成本管理中常见问题的分析

1、成本管理中常见问题的分析现代成本管理的主要职能是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本 分析、成本考核，成本管理的目的是以最低的成本达到最好的质量和效 果。我们在评价企业成本工作绩效时，往往把成本升降作为唯一的标准，这种做法是非常片面 的。因为成本仅仅表现为一定时期内发生的各种劳动耗费，却反映不出这种耗费的效 益。例如企业投产新型差异化产品，从短期看往往开支较大，但实际上这种新型差异化产 品可以扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益。所以，在成本管理工作中，为了企 业长期稳健发展需要树立正确的成本效益思想，这样才会有利于企业竞争战略的制定。一、企业的眼前利益要与长期发展需要相结

2、合成本管理方法的选择首先要服从于企业战略，因为在不同的战略条件下企业成本管理的侧 重点是不同的。以产品差异化战略取胜的企业就是在不增加成本差距的情况下生产比对手 更优质、更独特的产品，通过显示产品差异吸引客户，通过培养顾客对品牌的忠诚度，通 过精良的产品设计和优质服务等方法，实现企业战略目标；而以成本领先战略取胜的企 业则是在产品的性能和质量与对手没有差别的情况下，依靠努力降低成本、扩大生产、降 低售价等方法实现企业战略目标。企业片面地追求降低成本，往往引发短期行为。不注重长期投入影响了企业技术革新和产品更新换代，这对以产品差异化战略取胜的企业发展是非常不利的。所以，企业成本控制的同时还要兼顾

3、产品不断创新，提高产品质量，重视成本管理措施与企业的发展阶段 和战略目标相适应。从成本管理的技术层面来讲，为了兼顾企业长期利益与短期利益的均衡实现，高管层可 以根据企业不同发展阶段的需要，以企业上年度的净利润为基础设定一个百分比额度，作 为企业今年用于战略发展需要的专项资金，用于支付研发费用、培训费用等等，而其它任 何用途都不得占用这项资金。如果企业今年没有用完这 笔钱，可以结转下一年度继续使 用，但是必须控制费用总额不能超支。不允许战略发展专项资金超支的目的就是为了兼顾企业的短期利益。对于一个企 业而 言，仅仅存在长期利益与短期利益的均衡性问题，并不存在哪一个更加重要的问题。企 业如果为了实

4、现短期利益最大化而放弃长期利益，那么短期不愿意未雨绸缪，长期必然 会陷入临渴掘井的困境；而企业如果为了长期利益而不兼顾短 期利益，贝u难免面临眼前的危机。企业短期“皮之不存” ,长期“毛将焉附”？ 对于下属投资中心和利润中心的战略发展管理，也可以参照设立专项资金的方式进行控制。如果下属公司或事业部的经理不重视战略发展投入，除了用 平衡记分卡中“学习与成长"的指标进行考核奖惩之外，同时不允许下属公司以其它任何 理由动用这笔资金。二、高管层忽视成本管理的基础工作成本计划、成本决策的正确性往往依赖于成本管理基础工作所提供信息的准确性。财务部 门首先必须建立和完善这个管理体系实施的基础一一具

5、有科学性和实用性，适合内部管理 者使用的营运资讯累计方法和表达技术，也就是首先建立起财务数据统计、计算、分摊的流程和办法。如果企业定额管理、成本的原始记录、作业活动成本分摊、材料物资的计量、验收管理制 度等成本管理基础工作不完善，将直接导致成本计划、成本控制、成本考核、成本决策 等工作缺乏真实可靠的基础数据，而缺乏真实可靠基础的数据将会直接误导管理层做出不 当或错误的决策。所以，企业成本管理的首要工作就是建立健全成本科学管理的基础工 作。三、成本控制工作不应当仅局限于制造成本，需要进行成本全过程控制长期以来，成本控制一直集中在生产阶段，然而，80%的产品成本早在设计阶段 就已 经被锁定了，这就

6、使得开发、设计、确定工艺流程阶段降低成本的潜力大幅增加了。所 以，企业需要树立“全生命周期成本”的思想，把价值工程作为实现目标成本的手段。例如在新产品设计之前，可以根据预期的售价减去目标利润和 税金，求得产品的设计目 标成本，以此从根本上控制产品成本，从而保证新产品不仅在技术上是先进的，而且在 经济上也是合理的。财务部门预测和监控开发、设计、生产、销售整个产品生命周期的 成本，将成本计算与产品设计进行一体化 分析，力求达成根本性的成本下降。四、成本控制只重视账面成本，不重视提高生产效率大多数企业成本管理工作的重点在账面成本分析方面，如制造过程中原材料的价 格、行 政管理办公费、业务招待费、差旅

7、费等，很少有企业考虑如何从提高营运效率方面降低成 本，例如设法提高设备利用率、提高员工劳动效率等。而企业高效的成本控制工作首 先就应该从源头上进行控制，从提高生产效率入手。在成本效益思想的指导下，成本工作的绩效考核指标应根据投入与产出的关系（即成本效 益）进行设定。一是产出的投入越少越好；二是投入的产出越多越好；三是投入增长慢 于产出增长为好；四是投入减少快于产出减少为好；五是投入下降，产出上升为好。成本工作的绩效考核指标以成本效益为核心进行设定，将更加有利于企业长期健康发展。五、运用“作业成本法”进行成本核算传统的成本管理对制造费用是按照产品的工时进行分配的。这种分配方式暗含着一个假 设一一

8、制造费用的发生与产量（工时）和材料成本直接相关，并且呈正比例。这种观念 适用于品种单一、大批量、成本主要体现在制造成本方面的企业。对于产品中科技含量高、批量小、工艺复杂的企业，产品单位材料成本和工时与前者相比 基本相差无几，但是二者单位产品的总成本却相差很多。如果按照传统的方法计算产品 成本，就会高估低科技含量产品的成本，或者低估高科技含量产品的成本。成本计算错误 将会导致企业生产决策的错误，这种错误对于企业来讲是足以致命的。作业成本核算法是以作业活动为中心，通过对作业及作业活动成本的确认、计量，最终计 算出产品成本的管理方法。它的理论基础是成本动因理论，即费用的分配应着眼于费用发 生的原因：

9、产品生产导致作业发生一一作业消耗资源一一资源耗费导致成本发生。这种成 本核算方法通过对企业所有作业活动跟踪记录，动态反 映了成本形成的过程，可以为企业 决策提供相对准确的成本信息。六、企业成本分析体系不完善，难以为决策提供有力支持企业中成本分析工作不仅要分析产品生产过程及经济方面因素，还要将分析对象扩大到 生产经营的全过程，特别是要深入到技术领域，开展技术经济分析；成本分析工作的 作用，不仅可以用于考核成本计划的执行情况，还应该开展成本效益 分析，帮助企业实 现经济效益最优化；在分析时间方面，应该增强分析的时效性，将过去的事后分析为主 逐步发展为以事前分析为主。但是许多企业的高管层不重视成本分析体系的建立和完善，企业成本分析状况基本表现 为:(A)成本分析局限于事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析。(B)成本分析局限于生产成本分析，没有开展产品生产经营全过程的成本分析。(0成本分析仅限于成本计划执行情况的分析，没有开展成本效益分析。七、成本考核工作没有落实到位，导致成本分析工作不能有效提高企业效益企业成本考核 工作不能落实到位，一般来讲首要原因是企业没有进行成本责任管理，没有形成一套科学 的责任控制、责任核算、责任分析、责任信息反馈的管理 体系，使成本管理的经济责任不 能落实到明确的责任主体，考核也就无从谈起。其次，有些企业