诺基亚手机中国市场营销渠道分析

1、诺基亚手机中国市场营销渠道分析第四章诺基亚手机国内市场营销渠道分析诺基亚在国内市场营销渠道的发展中，经历了从单渠道发展成为今天的多渠道的模式，特别是创新的省级直控分销商渠道的建立，补充了国家级代理商渠道的不足，并成为业内的榜样。发展至今，省级直控分销商渠道遇到了发展的瓶颈，需要对多渠道的模式进行渠道整合以满足客户和市场发展的需求。第一节诺基亚公司介绍诺基亚公司(Nol【ia CorporationNYSE：NOK)是一家移动通信产品跨国公司，总部位于芬兰。在移动电话产品市场上，诺基亚已经多年占据市场份额第一的位置。2007年，诺基亚公司手机发货量约264亿部，占了全球市场份额的321。此外，它

2、在通信网络设备制造(主要是GSM和WCDMA网络)及移动多媒体应用开发等领域的实力也处于世界前列，并可为企业级的用户提供无线连通解决方案。最初的诺基亚公司(NokiaAb)是由一位名叫弗雷德里克·依德斯塔姆(FrodrikIdestam)的芬兰工程师于1865年的创立的，当时主要从事纸浆的生产及造纸业务。1967年，诺基亚公司(Nol(iaAb)与芬兰橡胶厂(Finnish RubberWorks L吐成立于1896年)以及芬兰电缆厂(Finnish Cable Works，成立于1912年)进行了合并，从而形成了我们今天所看到的诺基亚公司(Nol(ia Corporation)。如

3、今，诺基亚公司专注于移动通信相关产品的研发与制造，包括移动电话产品及多媒体、娱乐、通信网络和企业级的解决方案。2007年，诺基亚公司的销售额达到了511亿欧元，每股收益l。83欧元；利润收入为799亿欧元，利润率为156。2007年，诺基亚在中国地区(含香港和台湾)的全年手机销量达7070万部，年增长率为386。已连续四年领跑中国手机市场。截至2007年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人。作为一家公众持股的公司，诺基亚分别在芬兰的赫尔辛基、瑞典的斯德哥尔摩、法国的巴黎、德国的法兰克福以及美国的纽约挂牌上市。第二节诺基亚营销渠道介绍诺

4、基亚在中国的营销渠道采用多渠道营销的模式，分别由运营商渠道、直供零售商渠道、国家级代理商渠道、省级直控分销商渠道和国家级直控分销商构成。一、运营商渠道由于诺基亚在CDMA技术和投入上的弱势，以及中国联通在GSM市场的占有率非常低，诺基亚的运营商渠道主要是针对中国移动。因为中国移动的强势地位和中国移动采购流程的规定，诺基亚在各省指定一家公司作为向中国移动的供货平台。诺基亚的运营商渠道代理商有两种类型的企业组成，一种是来自诺基亚的国家级代理商，另一种是来自诺基亚的省级直控分销商或其他品牌省级代理商。原因是由于中国移动的采购权基本上由中国移动的各省分公司控制，由于代理商与各省分公司之间的长期合作关系

5、将有助于诺基亚的产品进入中国移动的采购清单并且获得相比其他品牌更多的促销资源，所以这些代理商成为诺基亚在运营商渠道的首选。其中，诺基亚国家级代理商中邮普泰和天音科技具有其特殊的历史背景和政府关系，中邮普泰是原中国邮政的下属企业，是国资委投资的通讯企业；天音科技的背景是新华社下属的三产企业。特别是中邮普泰成为诺基亚在10几省的诺基亚运营商渠道的代理商。中国移动在诺基亚全系列机型中选择10款左右的畅销机型进入移动定制库，这些产品必须印有“中国移动"或者移动“心机”的标志。这几个型号中个别型号是中国移动专供产品，大部分是与公开市场一样的产品，例如N95，只是外观上带有移动的标志不同。因此。

6、这些产品随着中国移动话费补贴政策监管的漏洞，也会进入公开市场销售，对公开市场造成影响。诺基亚在运营商渠道的销售量占全部渠道销售量的30左右。随着我国第四次电信体制改革启动，打破了原来中国移动一家独大的格局，将形成中国移动、中国电信、中国联通“三足鼎立之势。这三家运营商之间的竞争更加激烈，将对社会公开渠道产生更大的冲击。诺基亚在运营商渠道的销售量占比随着三家运营商的扩张将进一步提高。二、直供零售商渠道诺基亚的直供零售商渠道分为省级直供零售商(例如：厦门中博)、国家级直供零售商(例如：国美、苏宁)和诺基亚专卖店。直供零售商渠道享受诺基亚直接供应得的全系列产品。诺基亚专卖店虽然是由诺基亚指定的供货平

7、台北京长远公司供应产品，不与诺基亚直接发生交易，但是因该供货平台只起到资金和物流的作用，所有销售和市场推广由诺基亚销售人员直接承担，并且该平台不对诺基亚专卖店以外的任何零售商和批发商供应诺基亚产品，因此，在内部管理上，划归直供零售商渠道。直供零售商渠道的占诺基亚全渠道销售量的25。三、诺基亚国家级代理商渠道诺基亚国家级代理商渠道占诺基亚全部渠道销售量的15左右。1997年诺基亚开始设立国家级代理代理制，通过中邮普泰，爱施德等7家国家级代理商：进行层层分销给省级代理商、地级代理商、零售店，针对每个国家级代理商设立服务小组，由销售经理，市场经理，客户经理组成，协助国家级代理商销售。其中7家国家级代

8、理商通过优胜劣汰，目前只有中邮普泰和后来加入的天音科技。诺基亚国家级代理商不是排他性的代理商，可以代理其他品牌的手机，其授权的销售范围诺基亚认定的直供零售渠道以外的批发商或零售商，即国家级代理商针对被诺基亚指定的渠道进行产品包销。在运作上，诺基亚国家级代理商在各省设立分公司，省级分公司的销售对象是省内诺基亚认定的直供零售渠道以外的零售商和批发商。诺基亚国家级代理商独立完成其销售环节。诺基亚与国家级代理商之间的关系是微妙的。一方面由于这两家国家级代理商同时也是竞争对手的国家级代理商，诺基亚必须投入一定的产品资源(畅销机型)给国家级代理商，以抑制竞争对手的发展；另一方面，由于国家级代理商拥有自己完

9、整的销售渠道，不受诺基亚的控制，诺基亚无法完全掌握其产品的流向，对于市场上的零售商来讲，需要面对几家国家级代理商和省级直控分销商才能得到全系列的产品，诺基亚对于产品的市场推广和对零售商的掌控因此难于协调一致。四、省级直控分销商渠道20022003年正是国产手机爆发的阶段，国外品牌份额大幅下降。诺基亚采取“下沉渠道，区域化分销”的策略，建设省级代理商，同时压缩国家级代理商为3家：蜂星，长远，中邮；对国家级代理商和省级代理商供应不同型号的产品。2002年实施“兰龙计划”和“金龙计划”，兰龙计划是对全国20多家大型零售客户直接供应全系列产品，金龙计划是建立全国的专卖店管理体系，通过一家物流商作为专卖

10、店网络的合作方直接供货。这样，就形成了以国家级代理商、省级代理商、直供零售商三条渠道并行的多渠道营销系统。2003年完成了省级代理商和直供零售商渠道体系的布局后，诺基亚发现省级代理商存在两大难点，一是由于省级代理商经营几个品牌，资金和库存的能力有限，导致销售目标经常无法实现。二是省级代理商的经营能力参差不齐，对市场的掌控能力有限，经常为了完成当月销售任务拿到厂家返利跨区域销售，导致市场秩序的混乱。因此，诺基亚将省级代理商和重点零售商进行挑选后按照一定的区域设立省级直控分销商渠道，即省级直控分销商(Fulfillment Distributor)。诺基亚省级直控分销商在诺基亚指定的省份内销售，销

11、售的区域对象是诺基亚指定省份内由诺基亚指定的零售重点客户(Retailer KeyAccount)和批发重点客户(Wholesale Key Account)。批发重点客户重点是完成零售重点客户以外的零售客户的市场覆盖工作。省级直控分销商仅起到物流资金流的平台的作用，负责管理和协调诺基亚与零售、批发重点客户之闻的物流和资金流，而诺基亚自己负责对这些零售和批发重点客户的销售、市场推广和信息沟通的功能。诺基亚的省级直控分销商渠道被手机行业视为渠道利器，无论是摩托罗拉还是索爱还是一些国产品牌纷纷效仿，但是只有诺基亚运用的最好，诺基亚成功地达到40以上的市场占有率。五、国家级直控分销商渠道2007年，

12、诺基亚引入台湾的IT经销商联强国际公司，作为国家级直控分销商(也称国家级资金物流平台National Fulfillment Distributor)，国家级直控分销商结合了诺基亚国家级代理商和省级直控分销商的特点：其代理的区域是全国，同诺基亚国家级代理商天音科技和中邮普泰，全国统一市场价格和销售政策，由各省级分公司执行：同时，其承担的是省级直控分销商的资金物流平台的作用，即销售职能和市场推广是由诺基亚来完成。运行初期共代理4个型号的产品。诺基亚设立该渠道的目的是测试这种渠道模式的有效性，为诺基亚国家级代理商今后的转型成为诺基亚国家级直控分销商提供借鉴。诺基亚目前的销售渠道结构如下图：第三节省

13、级直控分销商模式分析诺基亚创新的省级直控分销商模式成功的运行至今，其独创性和实用性已经被业内广为认可；2003年诺基亚省级直控分销商渠道建立后，诺基亚省级直控分销商渠道在诺基亚所有渠道的销售量的占比迅速提升到20左右，诺基亚的市场占有率从2003年的18成长到了今天的40，省级直控分销商渠道发挥了巨大的作用。它即在社会公开市场的分销渠道上扩大了市场覆盖面，又解决了原省级代理商的资金问题；同时，业内优秀的省级代理商由于良好的利润保证而加盟，专营诺基亚。其成功之处值得认真地分析和总结，但是省级直控分销商渠道也面临着新的挑战。以下是对诺基亚省级直控分销商渠道成功原因和遇到的问题的分析：一、省级直控分

14、销商成功的原因诺基亚省级直控分销商渠道之所以取得成功，主要原因有：充分运用了多渠道营销扩大产品的市场覆盖面，同时避免了多渠道营销的弊端；符合渠道设计的基本原则：客观的分解了渠道的作用；因渠道专营性而占有优质渠道资源。(一)充分运用多渠道营销系统诺基亚在社会公开市场的分销渠道里采用多渠道营销系统，即诺基亚国家级代理商和省级直控分销商。诺基亚省级直控分销商渠道的建立，扩大了在分销渠道里的产品市场覆盖面的同时，利用分型号在分销渠道包销的形式避免了多渠道营销系统的弊端渠道系统的竞争。将全系列机型分配给社会公开市场的省级直控分销商渠道和诺基亚国家级代理商渠道，即省级直控分销商渠道和诺基亚国家级代理商渠道

15、经销不同型号的产品，避免两个渠道之间的恶性竞争。在手机市场迅速扩大的时期，诺基亚依托强大的研发能力，为多机型产品的供应提供了保证；而多渠道带来的市场覆盖面的扩大，使这些产品迅速覆盖到更多的零售店，诺基亚市场占有率得以迅速的提升。(二)符合渠道设计理论的三项原则诺基亚的多渠道营销系统建立和平衡，符合以下几个渠道设计的三项原则：替代性原则、经济性原则和控制性原则。1替代性原则：全国共设立40多个省级直控分销商，按照省份划分，多数省份只设立一家省级直控分销商，个别省份划分区域设立23家。诺基亚由于设计省级直控分销商渠道时，强调其承担的是资金物流的平台，其销售和市场推广等只能由诺基亚完成：所以，一旦某

16、个省级直控分销商成员出现问题或不合格，则可以迅速的在其他省级直控分销商成员或其他客户里寻找到备选成员，快速取代而不至于对市场产生大的影响。2控制性原则：国家级代理商渠道是属于垂直营销系统中的契约型渠道，省级直控分销商渠道则属于管理型渠道。诺基亚对其掌控能力大于国家级代理商渠道，一旦国家级代理商渠道的成员与诺基亚冲突，由于手机行业每个型号的产品生命周期只有12个月左右，诺基亚可以通过新产品的分配来平衡国家级代理商渠道成员所得到的产品资源，增加对诺基亚国家级代理商的控制力。也可以通过策略性产品的渠道分配来制约国家级代理商代理的竞争对手品牌相应型号产品的成长。3经济性原则：国产品牌厂商多采用垂直营销

17、系统中的企业性渠道，即自己建立营销机构，需要付出巨大的管理成本。诺基亚已经在渠道的垂直竞争中，通过自己的销售团队来承担客户管理和市场推广的职责，事实上诺基亚已经采用纵向一体化来取代了部分渠道的职能。但是不需要承担资金物流的任务，控制省级直控分销商的毛利在45。而覆盖是通过批发重点客户来完成，所以相比之下，诺基亚所付出的管理成本远远小于国产品牌的企业性渠道的管理成本。诺基亚通过运用省级直控分销商德资金、物流平台的作用，使自身的现金流得到了保障，运输物流得到了扩展。(三)对渠道作用的客观分解与诺基亚国家级代理商、原来的省级代理商相比，省级直控分销商模式最大的不同在于客观的分解渠道的作用，取其所长，

18、避其所短。在手机行业里，渠道中间商为生产厂商执行如下的分销任务：1资金流平台，降低供应商资金风险2物流平台，提升配送效率3覆盖平台，扩大市场覆盖面4客户管理和服务，从事销售接触，提升服务水平5管理库存，处理订单6市场推广平台，促销助推器7收集市场信息，降低沟通成本8。售后服务，提供顾客支持诺基亚省级直控分销商渠道被定义为资金物流平台，只是起到资金和物流的作用，其他的职能由诺基亚来承担。由于在手机行业流通领域里，由于单品价值高，流通速度快，与厂商的结算体系多以现金为主。需要渠道中间商拥有雄厚的资金实力。并且手机零售商数量多，分散在从一线城市到乡镇级市场各种类型的市场，物流的要求很高。由厂商自己来

19、承担其资金的风险和物流效率是可想而知的。国内手机行业中发展壮大起来的一批零售商和批发商，需要寻找稳定的投资回报和企业长期的发展，而他们在手机行业中的资金和物流的管理经验正是诺基亚所需要的。诺基亚自己组建的营销团队则承担起销售和市场推广以及信息沟通的职责，虽然相对管理成本的提升，但是有效的避免了过去省级代理商存在的无序销售的问题。诺基亚指定的零售重点客户作为当地的主要零售商，由诺基亚的销售代表直接沟通和管理，由销售代表洽谈好订单后交给省级直控分销商完成资金回笼和物流，达成销售。诺基亚批发重点客户则承担起所在区域覆盖的职能。诺基亚零售重点客户和批发重点客户在区域内起到点面结合的作用。(四)因渠道专

20、营性而占有优质渠道资源当供应方要求其渠道成员只准销售自己的产品，或者至少是限制他们销售直接竞争者的产品时，就发生排他性交易(Exclusive Dealing)。国诺基亚省级直控分销商专营诺基亚产品，不能销售其他竞争对手的产品，由于诺基亚拥有强大的产品线供应给省级直控分销商销售，确保了省级直控分销商稳定的利润回报，吸引了一大批原有的合作伙伴的加盟。而这些合作伙伴在业内是领头羊，是手机中间商和零售商中的佼佼者，一方面诺基亚与省级直控分销商们建立了牢固的战略合作伙伴关系，无论是零售还是批发环节重点省级直控分销商全力推广诺基亚产品，另一方面诺基亚阻挡了竞争对手与这些优秀客户在分销环节的合作。由于具有

21、实力的中间商和零售商加盟诺基亚，优质的渠道资源被诺基亚占据，制约了竞争对手。竞争对手即使模仿诺基亚发展省级直控分销商，由于缺乏优质的潜在分销商，竞争对手的省级直控分销商能够起到的作用非常有限。诺基亚建立的省级直控分销商渠道属于垂直营销系统中的管理型渠道(Administered Channel)系统，是某个渠道成员(通常是制造商)完全支配着其他渠道成员。这种支配地位是渠道成员凭借其独占的供应，特定的技能，消费者对其产品的强烈认同或其他因素所造成的主导性所决定的。在本人曾经服务过的柯达公司同样是在1998年全面进入中国市场的初期，就建立柯达授权经销商(KodakAuthority Distrib

22、utor)和柯达授权分销商(Kodak AuthorityWholesaler)，完全专营性的经销柯达产品。由于柯达收购了中国影像行业的几乎全部厂家，享有5年的国家政策的保护，同时柯达以授权店柯达快速彩色店(Kodak Express)的形式快速掌控终端。吸引了流通领域里的渠道精英在纷纷加盟，专营性经销柯达产品。可见，渠道资源的争夺上，排他性的交易和建立管理型的渠道是不易被竞争对手模仿的。但是，由于2008年国家颁布的反垄断法中在排他性交易的细节落实上目前缺乏明确的案例，这是今后在渠道设计里运用排他性交易上值得注意和避免法律纠纷的问题。综上所述，诺基亚通过省级直控分销商渠道取得了与竞争对手不可

23、模仿的优势；而且在省级直控分销商渠道、国家级代理商渠道之间以及渠道成员之间取得很好的平衡。二、省级直控分销商渠道目前存在的问题诺基亚省级直控分销商面对的客户分两类，一类是以零售为主导的零售重点客户，他们是诺基亚通过对当地零售商的销售量进行考核筛选出来的大客户，而除去零售重点客户以外的零售客户则由筛选出来的以批发为主导的批发重点客户来完成覆盖。当时的国内手机市场成长迅速，消费者旺盛的需求，在运行初期，由于省级直控分销商渠道被分配到具有竞争力的产品，诺基亚通过零售重点客户和批发重点客户的“点面结合的策略，省级直控分销商渠道的销售量快速成长，诺基亚的市场占有率也达到43的历史高点。但随着市场占有率的

24、稳定和市场竞争压力的加大，存在的问题如下：(一)渠道内部的冲突伤害了渠道成员积极性一直以来，很多快速消费品公司例如可口可乐，高露洁，宝洁等大公司同样面临的农村市场开发的难题，农村市场地域辽阔，客户分散，对品牌认知度低。无论是市场资源的投入，产品设计定价，渠道建设等面临与一、二线城市市场不同的挑战和压力。而随着国家新农村建设和农村人口生活水平的提高，农村通讯市场的发展呈现快速上升的趋势。诺基亚希望通过设计的超低端(价格在600元人民币以下)产品及一定的品牌影响力和大篷车计划等农村市场资源来深入农村市场。在县级和乡镇级市场，诺基亚发展的零售大客户的销售量占当地市场总销售量比例的10左右，意味着90

25、的市场容量需要通过批发重点客户进行覆盖和分销，这些客户分散在县乡镇的广大农村市场。面对农村市场的空间，诺基亚原本希望通过诺省级直控分销商渠道中的诺基亚批发重点客户进行深度分销，但是省级直控分销商模式从建立起一直没有解决批发重点客户的渠道成员的选择问题。诺基亚缺乏对批发重点客户的选择标准和合适的评估体系，造成销售团队以自我理解任意选择批发重点客户。同一个区域里存在多家诺基亚重点批发客户，造成重点批发客户之间的渠道冲突，低价销售而造成批发价格混乱。省级直控分销商模式属于三级渠道模式，对渠道成员的选择和数量的控制尤为重要。诺基亚设计直控分销商渠道的初衷是通过批发重点客户对零售重点客户以外的零售客户进

26、行密集型分销(Intensive Distribution)，但是诺基亚对批发重点客户采用密集型分销。在三级渠道模式下，批发重点客户的数目过多，鱼龙混杂，非但没有起到对所需要覆盖的零售商密集分销的作用，反而伤害了渠道成员的积极性。(二)诺基亚无法完全承担销售职能在省级直控分销商渠道模式里，诺基亚自己承担销售的职能。该模式运行初期，由于强大的产品资源投入和手机市场的快速发展，销售团队可以比较轻松的取得订单并完成对诺基亚零售重点客户和批发重点客户的销售任务，更加专注于零售终端的建设，提升市场占有率。销售接触的职能中必不可少的一个环节是价格谈判，在市场价格稳定的前提下，诺基亚销售团队是可以承担起该职

27、能；但是，如果市场价格出现混乱，诺基亚销售人员就无法达成与零售和批发重点客户的订单，省级直控分销商就不得不参与价格谈判，诺基亚不能控制住省级直控分销商的出货价格。随着市场占有率的稳定和手机市场容量增速的减缓，诺基亚批发重点客户之间渠道冲突而没有覆盖到农村市场带来的销售指标的压力更加凸现，销售人员将本应通过批发重点客户覆盖农村市场取得的销售量，强制要求省级直控分销商完成销售任务。由于省级直控分销商在业绩考核中包含销售任务的考核项目，出于利益的考虑，参与销售环节并采取低价出货或者窜货的方式完成销售任务，以缓解资金流动的压力。诺基亚销售团队默认或支持省级直控分销商、批发重点客户的窜货。窜货的危害是：

28、1对省级直控分销商来讲，利润上的损失和客户关系的僵化。自身跨区域销售不可能带来利润，而窜货危害自己的客户，不得不低价向诺基亚批发重点客户和零售重点客户供货，同样也面临利润的损失。2对于零售重点客户，他们的竞争对手买入窜货，由于进货成本低而压低零售市场价格，零售重点客户面对零售价格竞争时，为保证自己的销售量和资金周转，不得不压低跟进市场零售价格或者同样买入窜货以降低进货成本。所以，窜货不仅造成分销渠道的混乱，也造成零售市场的价格混乱和利润的损失：诺基亚零售重点客户由于经销诺基亚产品的利润低而重点销售利润更高的国产手机，诺基亚就损失了市场份额。3对于批发重点客户，本来就利润空间有限的批发环节，批发

29、价格的混乱造成没有利润或利润不足以满足自身经营的要求时，批发重点客户不愿意投入力量向下游零售客户分销，其更多的精力投入在利润好的国产手机的分销上。虽然诺基亚采取的诸多措施，例如窜货管理政策和省级直控分销商库存补货模式，但是事实证明，在市场占有率稳定和销售任务的压力下，诺基亚的销售团队无法完全承担起销售的职能。省级直控分销商不得不参与价格谈判，诺基亚销售人员依靠省级直控分销商的价格谈判取得订单，对市场价格和省级直控分销商的销售去向失去了控制。综合以上两点，对批发重点客户的选择和销售职能的混乱的问题使得窜货问题和农村市场开发出现了恶性循环：随着市场压力的加大，窜货现象越来越严重，批发重点客户越没有

30、积极性开发农村市场，为达成任务也参与窜货，反而加剧了窜货。第四节国家级直控分销商模式分析诺基亚创新的国家级直控分销商的模式是一次大胆的尝试，联强国际至今测试运行一年的时间，该模式得到的测试反馈结果并不理想。国家级直控分销商模式测试结果反映：优点在于该模式的运作与省级直控分销商模式和诺基亚销售团队可以完全接轨，并且在全国统一价格管理上控制上好于省级直控分销商渠道；问题是没有从根本上解决窜货的问题，没有达到当初设计该模式时的目的。一、国家级直控分销商创立的目的诺基亚国家级直控分销商模式是诺基亚国家级代理商和省级直控分销商模式的结合，即结合了国家级代理商的全国统一运作的好处，做到价格和销售政策上的统

31、一行动，避免省级直控分销商的窜货问题；又结合了省级直控分销商的资金物流平台的好处，诺基亚拥有对渠道的完全的控制力。诺基亚国家级代理商与诺基亚省级直控分销商渠道之间一直以来存在着不能协调一致，不能共同面对重点零售客户和批发重点客户问题；诺基亚指定的重点零售和批发客户与诺基亚国家级代理商自己指定的零售客户和批发客户是不完全重合的，诺基亚需要重点支持的零售和批发重点客户可能不是诺基亚国家级代理商扶持的对象。引入联强国际作为第一家国家级直控分销商目的是最终促使现有的诺基亚国家级代理商天音科技、中邮普泰全部转型成为国家级直控分销商模式。诺基亚希望统一全部诺基亚国家级代理商和省级直控分销商的资源，共同面对

32、零售重点客户和批发重点客户。诺基亚的零售重点客户和批发重点客户需要面对2家诺基亚国家级代理商、l家省级直控分销商、1家国家级直控分销商提供的50多个不同型号的产品和众多的市场推广活动，如果统一由诺基亚销售团队达成销售，零售和批发重点客户只需要面对一个诺基亚的销售代表，诺基亚销售代表取得订单或信息沟通后由不同的国家级直控分销商、省级直控分销商来完成资金回收和物流的职能。二、国家级直控分销商模式遇到的问题和挑战诺基亚国家级直控分销商模式的试运行阶段面临着很多问题和挑战：首先，在窜货的问题上，虽然国家级直控分销商是全国统一销售政策，没有省级直控分销商渠道中省级直控分销商之间渠道冲突的问题，窜货现象相

33、对好于省级直控分销商，但是由于前面所讨论的省级直控分销商渠道存在的诺基亚无法完全承担销售职能和批发重点客户选择问题没有解决，虽然联强国际能够做到全国统一的出货价格，但是，诺基亚重点零售客户由于销售任务的压力依然存在窜货的行为，诺基亚希望的有效治理窜货和深度分销也无法达到。其次，由于诺基亚无法完全承担起销售职能，需要国家级直控分销商与客户进行销售接触取得订单。实际上，并没有达到该渠道设计的初衷零售和批发重点客户只需要面对一个诺基亚的销售代表，依然需要面对不同的渠道代理商进行议价或者争取渠道提供的资源。最后，诺基亚国家级代理商对转型为国家级直控分销商模式的不认可。由于国家级直控分销商模式的利润空间

34、采取的是固定服务费，为销售额的4。原有国家级代理商的操作中溢价销售、通过价格保护政策获利等获取更高利润的方式将失去。诺基亚国家级代理商原有的销售团队的职能也将转变，与国家级代理商代理的三星等品牌采用的运作方式不匹配。他们更大的顾虑是担心诺基亚完全掌握了渠道的重点客户，国家级代理商承担的渠道的作用减少，存在被轻易取代的风险。一旦诺基亚降低其利润空间，也没有更多的议价能力。这也是国家级直控分销商渠道无法进一步向诺基亚国家级代理商推广的障碍。从2003年至今，诺基亚采用多渠道营销战略，分别有运营商渠道、直供零售渠道、国家级代理商渠道、省级直控分销商渠道和国家级直控分销商渠道。在手机市场快速成长的时期

35、，多渠道营销扩大了产品的市场覆盖面，诺基亚通过分型号给不同的渠道的方法避免了社会公开市场分销渠道中渠道系统竞争。在当时的客观环境下，特别是省级直控分销商渠道模式的成功案例，证明多渠道营销是成功的。但是，随着市场的变化，现有的营销渠道需要重新的整合以适应未来市场的需求。面对快速变化的通讯市场和众多的竞争对手以及复杂的多渠道营销系统，如何确立未来的渠道竞争优势，保持并增加市场份额，是非常复杂和艰巨的课题。本人建议解决方案是对诺基亚全渠道进行整合，公开市场的分销渠道采用单渠道模式，只保留省级直供分销商；诺基亚国家级代理商和国家级直控分销商转变为运营商渠道代理商；对省级直供分销商渠道的批发重点客户由密

36、集型分销转变为选择性分销。具体说明如下：第一节诺基亚全渠道的整合通过营销渠道的宏观环境分析和竞争环境分析发现，随着客观环境的变化和手机市场的变化，诺基亚对营销渠道所承担的渠道任务也应该随之变化。一、整合诺基亚全渠道以应对国内手机市场的变化如前面章节所谈到的宏观环境和竞争环境的变化，带来国内手机市场的主要变化如下：(一)总体市场容量增长开始变缓随着宏观经济环境的变化，由于通货膨胀等因素，手机市场进入换机时代，市场容量增长开始变缓，甚至只维持在现有的销售量。但是，不同城市级别的市场其变化亦不同。在一、二线城市的市场，显现换机市场的特点，市场容量的增长缓慢甚至出现下滑：在县级、乡镇级市场，初次购机的

37、消费者涌现，总体市场容量依然呈现上升的趋势。(二)运营商渠道冲击社会公开渠道移动运营商的“三足鼎立"局面带来的竞争将对社会公开市场产生冲击。他们的话费补贴等销售形式是社会公开市场所不能抵御的，激烈的竞争将扩大运营商渠道在手机市场所有营销渠道里的占比。社会公开市场的市场容量将缩小。原来诺基亚运营商渠道销售量占全部渠道销售量30的比例将进一步提升。(三)移动运营商需要国家级供应平台以满足服务的要求随着中国联通和中国电信的崛起，诺基亚需要移动运营商的供货平台为中国联通和中国电信服务。中国移动为加强自身的竞争实力，将采购权逐渐收回到总部，设立中央集中采购定制库，省级分公司只能在定制库中选择机

38、型。中国移动要求生产厂商设立全国性的运营商平台为其服务，原有的诺基亚以省级为单位建立的中国移动供应平台已经不能满足客户的需求和诺基亚对机型管理的要求。(四)社会公开市场的分销渠道重点将是农村市场在一、二线城市和地级市市场，由于诺基亚直供零售客户的扩张和自身的实力，他们已经占据了这个市场的大部分市场容量。除了诺基亚零售重点客户尚具备一定的竞争力，占据一定的市场份额外，诺基亚批发重点客户在该市场所覆盖的零售客户的生存空间已经越来越小。但是，在县级、乡镇级市场，零售客户的规模虽然不大，但是数量众多，由于消费者对手机的市场需求旺盛，特别是初次购机客户的涌现，其市场容量处于上升态势。诺基亚国家级代理商和

39、省级直控分销商在一、二线城市和地级市市场的主要销售对象是诺基亚重点零售客户，应以大客户管理的方式运作；而在县级、乡镇级市场，其市场容量处于上升态势，并且零售客户数量众多，应以通过诺基亚批发重点客户的覆盖为主，以深度分销的管理方式运作。因此，诺基亚对渠道产生的需求是如何使诺基亚国家级代理商和省级直控分销商、国家级直控分销商三者更加高效率面对零售重点客户和批发重点客户?如何建立移动运营商平台满足三家客户的需求?如何达到对农村市场深度分销的目的?二、公开市场分销渠道的整合国家级直控分销商模式的尝试虽然不成功，可以看到其问题所在是诺基亚销售人员无法承担销售的职能，这个模式的目的是统一全部代理商和诺基亚

40、团队的资源，以高效率的面对零售重点客户和批发重点客户。那么，市场变化的趋势说明，现有分销渠道的市场格局已经变化，社会公开市场中分销渠道的销售量占比缩小的情况下，有限的资源分配给多家渠道中间商降低了渠道的关联效率：在分销渠道中，单一的渠道如果能够满足销售量所需要的资金和物流的要求，选择单一渠道将是高效率的模式。省级直控分销商在资金和物流平台的作用恰恰可以在此得到充分的发挥，并且因其专营性而作为单渠道的渠道成员；对社会公开市场分销渠道采用单渠道的营销模式更能适应未来市场的需求和诺基亚整合所有渠道资源共同面对客户的需求。诺基亚国家级代理商因自身的模式无法按照诺基亚的要求改变，则只能退出诺基亚在社会公

41、开市场的分销渠道。社会公开市场分销渠道中单渠道营销意味着省级直控分销商将取得所有型号的产品资源，好处是零售和批发重点客户不需要再面对多家代理商，只面对L家省级直控分销商就可以得到所有诺基亚提供的产品和资源，这种做法的关联效率是最优的，如图1-3所示。诺基亚需要对诺基亚国家级分销商的退出考虑以下问题：如何平衡诺基亚国家级代理商由于退出分销渠道而转向与诺基亚为敌，借助其他品牌的力量攻击诺基亚呢?如何面对运营商渠道代理商的调整呢?一些省级直控分销商的资金能力是否能够填补国家级代理商退出带来的空白呢?由于天音科技和中邮普泰同时也认识到运营商渠道的扩张将对公开市场产生的重大影响，其战略重点也将转向运营商

42、渠道的建设上，而策略性的降低在公开市场的投入。所以，诺基亚根据各国家级代理商与运营商的合作关系，可以选择国家级代理商天音科技，中邮普泰作为中国联通和中国移动的诺基亚运营商渠道的代理商：而把国家级直控分销商转型联强国际为中国电信的运营商代理商。这样的做法也满足了运营商对于全国性运营商平台的要求。而部分现有运营商渠道经销商是诺基亚省级直控分销商或其他品牌的代理商，诺基亚可以将其列为省级直控分销商备选对象，通过评估认定为省级直控分销商，重新调整区域，以补充一些省级直控分销商在资金能力的不足。第二节省级直控分销商渠道的整合在新的渠道构架下，省级直控分销商渠道的任务是针对县级和乡镇级市场的覆盖和分销，其

43、次是县级以上市场的零售重点客户的销售和服务。正如第四章对于省级直控分销商渠道的分析，如何能够即保留省级直控分销商的优势，又解决该渠道存在的问题呢?一、控制诺基亚重点零售客户的密度在省级直控分销商渠道中，县级和乡镇级市场的分销遇到最大的问题是渠道水平竞争。诺基亚希望通过批发重点客户对零售重点客户以外的零售客户进行密集型分销(Intensive Distribution)或者称深度分销，但是诺基亚对批发重点客户采用密集型分销。在三级渠道模式下，批发重点客户的数目过多，鱼龙混杂，非但没有起到对零售商密集分销的作用，反而伤害了渠道成员的积极性。因此对于诺基亚批发重点客户采用选择性分销是解决渠道冲突的方

44、法之一。选择一家重点批发客户在诺基亚指定的区域内进行销售。根据诺基亚对于深度分销的需求，制定诺基亚重点批发客户的选择标准挑选客户；选择批发重点客户时，需要多维度的考核，除了考核批发重点客户的销售能力之外，财务状况、声誉、市场覆盖、销售绩效、管理的连续性、管理能力、态度等因素。选择性分销的好处是控制这个层级渠道成员的密度，避免诺基亚重点批发客户的水平竞争，为其深度分销提供利润上的保证。二、控制选择性分销风险，尝试扁平化渠道诺基亚对批发重点客户采用选择性分销，每一个区域指定一家批发重点客户，存在的风险是一旦这个渠道成员退出，当地市场将没有其他成员及时地覆盖。由省级直控分销商建立批发团队的目的是控制这