绩效项目试运行小结报告PPT

1、绩效项目试运行小结报告2006年7月报告框架试运行背景试运行背景1 试运行重点工作安排试运行重点工作安排2工作成果及存在问题工作成果及存在问题3解决思路及下步工作计划解决思路及下步工作计划4附：试点部门总结附：试点部门总结5试运行背景n项目的体系文件已基本设计及构建完成，为项目进入试运行阶段创造了条件；n由于大部分员工、关键是管理人员在绩效管理认识上的欠缺，和大多数部门的数据基础较差，导致推行基础薄弱，在全公司范围内全面推行KPI的难度很大。试运行重点工作n成立了绩效委员会和项目推行工作小组，并组织进行试运行启动；n各部门进入绩效计划制订、数据采集流程建设阶段；n选取计划科与轮转印刷中心做为试

2、点部门，进行绩效项目推行至岗位的全面试点工作。试运行工作成果n试运行阶段初期，成立了绩效委员会和项目推行工作小组，并组织召开了试运行启动会议和举行了相关培训；n经过两轮的研讨，现已完成各部门绩效计划的制订工作；n各部门基本已完成本部门数据采集渠道的建设工作，基本达到了考核时数据采集与提供的要求（财务部提出部分数据提供的时间上难以保证及缺乏彩印公司相关数据）；n两个试点部门的部门指标顺利分解到了岗位，并按绩效计划与指标进行了一个周期的数据采集、考核和评估试算。试运行工作成果经过前一阶段的试运行准备工作，包括制订绩效计划、建立数据采集流程，试点部门的考核和评估试算结果都证明，绩效项目的推行是可行的

3、；而且进入全面绩效推行的准备工作已基本就绪，可以进行绩效项目的实施推行(小组建议：06年考核结果暂不与薪酬挂钩.)在试运行过程中，也发现了不少问题。有些是绩效体系设计阶段遗留的问题，有些则是由于部门间配合不到位或执行力不强、推动力度不够引起的。存在问题存在问题：绩效计划各部门制订绩效计划的过程中，反映出以下问题：1、由于部分主管甚至项目成员对绩效计划的重要性和意义认识和理解不到位，甚至对本部门的关键绩效指标缺乏了解；因而对制订绩效计划存在抵触，认为绩效计划是一种负担，导致第一次提交的绩效计划存在较多的问题，如：n重点工作项目落实不到位，n绩效计划和关键绩效指标的承接关系不完全，n实施时间未提及

4、或不明确，n成果衡量标准不明确等。 2、经过项目小组多轮沟通推进，大部分主管对于绩效计划的认识基本达到项目推进的要求，但仍有待进一步巩固和提高。现提交的绩效计划也已做出了相应修订，基本满足绩效考核的要求。存在问题：数据采集经过近一个月来的数据采集流程建设，各部门基本上都完成了绩效指标的数据采集流程。在数据采集流程建设过程中，反映出以下问题：1、公司考核数据的主要提供部门集中在制作部及财务部。因原数据收集工作的基础各不相同，各部门间数据采集流程建设的工作量相差较大。2、个别部门数据采集工作全面展开后将有必要因此增加人手。3、个别数据的采集渠道难以在短时间内完善，现阶段难以提供非常准确和细化的数据

5、。4、各部门存在投入程度不一的情况，这也是影响流程建设的原因之一。存在问题：试点部门计划科和轮转印刷中心两个试点部门首先将部门指标分解到每一个岗位，对相关岗位制订绩效计划，并建立健全了所有绩效指标的数据采集流程，在考核周期结束时，对相关指标进行数据采集和考核，就考核评估试算出每一个岗位的得分。在整个考核流程中，反映出以下问题： n部分考核指标的目标值设置不合理，影响总体得分。n部分指标的计算公式不可行，有待调整。n试点部门部分指标得分受横向部门的影响，但横向部门还未推行KPI。n试行阶段没有配套相关的激励机制，导致部分员工积极并不高，若不尽快全面推广，试点工作前期取得成果也可能逐渐失去。存在问

6、题：汇总虽然试运期间项目推动小组及各部门主管做了相当的多的工作，也取得了一些进展，但总体来说情况不够理想，主要是思想观念上还存在以下问题： n了解不够：部分主管对本部门的关键绩效指标缺乏了解，甚至对绩效考核的内容不清楚。n投入不够：部分主管对于绩效体系的投入不够，导致项目进度未能如期进行，需再三催促才能提交相关工作成果。n认识偏差：部分主管特别是高层主管对于绩效项目只关注结果，不关心过程；或是只要求下属投入，个人参与仍然不够。n总体上，各部门在绩效考核上的执行力比较弱且低效。解决思路1、推广绩效管理的思想，加强思想和认识的转变工作。2、在推行的过程中逐步修正和完善指标体系。3、加快绩效考核的推

7、进速度，让更多的员工接触绩效考核，并将考核结果落实，使员工的思想得以正视和统一。下步计划：工作目标1、十月上旬完成公司三级部门的首次(三季度)绩效考核，并根据考核得分情况进行总结。2、十一月内完成全部岗位指标及指标值设置。3、春节前完成公司三级部门的第二次(四季度) 绩效考核，并制订出07年绩效计划，确定工作目标，进入全面的绩效考核阶段。下步计划：工作任务n试点部门经验介绍推广；n组织绩效考核资格认证；n适当调整指标及目标值；n签订绩效执行承诺协议。n第三季度考核结果的出台。 下步计划：工作任务清单一试点部门经验介绍推广n目的：让各部门明确已进入绩效考核实施阶段，宣讲试点部门的工作成果和推行经

8、验。n目标：指导各部门主管进行绩效考核，让各部门主管了解绩效考核推行的注意事项。n人员：杜科(组长)，胡跃辉、马国安、姜员泉n重点步骤： 1、提交经验介绍及推广的课件制作及推广方案（8/15） 2、完成推广介绍会（8/19） 组织绩效考核资格认证n目的：对公司各级人员进行绩效知识强化，加强主管对绩效考核的认识和支持力度。n目标：各部门车间主管人员掌握相关绩效技能，获发考核资格认证；n人员： 林可茵（组长），朱永双、邓小军（因病休假）、张铮、王姗姗n重点步骤： 1、提交考核资格认证方案（8/15） 2、完成资格认证考核前培训（8/26） 3、完成资格认证考核（8/30）下步计划：工作任务清单二下

9、步计划：工作任务清单三调整指标及目标值n目的：个别指标及数据在现阶段确实难以做到有效考核的，包括计算公式，可进行适当的调整，使绩效考核更具备实操性。n目标：全部指标能提供考核数据，计算公式能满足考核需要，目标值设置基本合理。n人员：冯雷（组长），张健棠、张颜艳、肖训荣n重点步骤：。 1、发布调整通知（8/15） 2、跟进各部门指标调整（8/21） 3、汇总各部门指标并提交（8/24）下步计划：工作任务清单四签订执行绩效承诺协议n目的：让全公司所有部门清楚自己的工作方向和目标。n目标：按期与各级管理人员签订绩效协议，正式全面推进考核。n人员：丁凌（组长），孟凡明、张时玉n重点步骤： 1、完成绩效

10、承诺协议模板（8/17） 2、安排签订会议，联系相关人员参与（8/21） 3、实施签订（8/31）下步计划：工作任务清单五完成首次全体考核n目的：第三季度结束后各部门必须完成第一次绩效考核结果，为第四季度及明年的绩效考核打下基础。n十月上旬务必完成所有纳入被考核部门的首次(三季度)绩效考核，并将考核得分情况进行总结。n推动小组各成员需在本部门推进此项工作的进行和完成。 在试运行期间，绩效项目在两个试点部门取得了一定的成果，但也反映了不少问题。 附件将具体地讲述两个试点部门工作成果及问题点。附：试点部门工作成果及经验项目成果：试点部门n制定了各岗位绩效考核指标，把部门的指标分解到了各个岗位。n完

11、善了部门的相关数据统计，为日后数据分析、管理改善、技术改造提供了基础。n让部门员工接受KPI绩效考核方式，使考核更接近了员工的实际工作，增强了员工的工作责任心。n通过KPI的试运行，一些指标的实际完成情况明显好于去年同期（如计划科：印件的按原期交货率由去年的48.7%提高到了66.7%，提高18个百分点）。项目成果：试点部门n每月考核数据算出后，主管及时与员工进行交谈，分析存在的问题，若是指标不能够真实的反映员工的实际工作完成情况，则对指标作适当的调整（如调整目标值或计分方法等），若是员工本身工作不到位，则共同寻求出更为适合工作方法，以提高员工的工作效率。n计划科通过KPI的推行，较为成功完成

12、了2项管理改善项目：计划执行情况分计划执行情况分析析和建立华信进度信息平台建立华信进度信息平台；计划执行情况分析项目成果：可以初步地反馈出各个部门在印件交付方面的工作成绩，为KPI考核提供数据支持；还可以分析出每个滞期印件的滞期原因、滞期类型、滞期责任部门，能够分析出我们印件交货方面存在的问题，为我们进一步改善提供了方向；华信进度信息平台项目成果：以网页的形式建立了华信进度信息平台，实现加工商信息与内部信息之间的共享。n轮转中心因还只进行数据统计及评价试算，未将项目方案完整地传达到每一位员工（方案报批中），现阶段在各项指标的达成上还未有明显的提升。反映问题：试点部门轮转车间：轮转车间：n某些指

13、标的目标值设置过高，导致车间、机台、个人得分很低，将会影响员工工作情绪；n某些指标的计算公式不可行，不能很好地反映业绩情况，以及差别；n大部分指标由部门内部统计，原始数据的收集不存在太大的难度，但将数据落实到各台机存在一定的工作量；n某些指标设置意义不大，如加分项指标：产量超标率100%实际不可能达到。反映问题：试点部门计划科：计划科：n很多指标受生产车间和其他横向部门的影响很大，而计划科不能完全调配和监控车间资源，再加上车间和相关横向部门还没有推行KPI绩效考核，计划科在这些指标面前也显得苍白无力，指标难以达到100%准确。n试行阶段没有任何激励经费，由于缺乏必要的奖励，部分员工积极并不高，

14、长期下去，前期取得成果也可能逐渐失去。n若不全面推广，配套相关的激励机制，试点工作也将变成一场数字游戏。试点部门建议1、对不同岗位指标值的设置进行调整，对不同岗位指标值的设置进行调整，如负责不同工序的计划员完成交货率的难度是不一样的，通常后工序和手工工序的交货率更难控制，可适当对指标目标值的设置进行修订，以保证各工序计划员之间横向比较的公平公正性；2、对不同岗位之间进行绩效比较，对不同岗位之间进行绩效比较，以保证强制分布时的公平性；3、某些岗位的指标可适当调整为扣分类指标某些岗位的指标可适当调整为扣分类指标，如系统分析员“上级交付任务达成率”可变更为“上级交付任务未完成次数”，按次数进行扣分。试点部门建议1、建议某些指标以其他方式来考核，建议某些指标以其他方式来考核，体现操作层管控过程，车间和公司层面追求结果。如 “客户投诉率”指标 可转换为车间考核采用“客户投诉次数”，机台和带