第四章 计划工作学生

1、案例：难道我没有计划吗?个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？从管理学上来说，如何界定“计划”呢？ 第第四四章章 计划工作计划工作阅读开篇案例：阅读开篇案例：做有所准备的企业做有所准备的企业思考问题：思考问题： 你认为要成为像阿托科技那样的有准备的企业需要具备哪些条件？ 假如你是阿托科技的管理层，对于企业未来的发展会采取怎样的战略？案例分析思路：案例分析思路

2、： 可以从企业的内部资源、能力角度去挖掘阿托科技作为一个“有准备的企业”所具备的特质。 可以从行业环境的演变趋势、企业内部资源能力的积累程度，去预测阿托科技未来可能采取的战略。目录目录第一第一节节 计划概述计划概述第二节 计划工作过程第三节 公司战略第四节 目标管理 第一节第一节 计划概述计划概述一、计划的概念与机会的必要性一、计划的概念与机会的必要性（一）（一） 计划的概念计划的概念n 计划：计划：设定组织目标并为此制定总体战略，并将其具体化为一系列行动方案，以实现组织目标的过程。n 可用可用6M+T来概括组织可支配的资源及生产要素（如下图）来概括组织可支配的资源及生产要素（如下图）计划工作

3、主要关注点在于两个方面计划工作主要关注点在于两个方面： 一是目的目的，即做什么(What)； 二是途径途径，即怎么做 (How)。组织可支配的资组织可支配的资源与生产要素源与生产要素（6M+T）MachineMaterialMessageManpowerManagementMoneyTechnology计划计划工作工作：组织对内外部资源的配置、整合以实现其目标的过程。计划是管理的首要职能。首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。再次，计划通过规划、政策、程序等的制定保证着组织目标的实现。计划的计划的举例举例清晰的目标清晰的目标您是助理您

4、是助理, 明天早上明天早上9点总经理将在北京参点总经理将在北京参加一项重要的研讨会加一项重要的研讨会, 务必要准时抵达务必要准时抵达明确的方法明确的方法安排总经理搭今晚末班飞机走安排总经理搭今晚末班飞机走必要的资源必要的资源请王师傅送总经理到机场请王师傅送总经理到机场, 北京分公司吴经北京分公司吴经理到北京机场迎接理到北京机场迎接可能的问题可能的问题如果路上塞车赶不上飞机或天气不佳飞机如果路上塞车赶不上飞机或天气不佳飞机停飞等停飞等成功关键成功关键事先订位、询问天气、预留路上耽搁时间。事先订位、询问天气、预留路上耽搁时间。第一节第一节 计划概述计划概述一、计划的概念与机会的必要性一、计划的概念

5、与机会的必要性（二二） 计划的计划的必要性必要性n 凡事预则立凡事预则立，不预则，不预则废废：说明了事先计划对于事情成功的重要。n 计划计划存在的前提存在的前提：环境的不确定性。n 计划的必要性：计划的必要性：组织所处的内外部环境，是时刻变化的。将直接影响组织的运作、生存，影响组织的绩效与发展。http:/ 计划概述计划概述一、计划的概念与机会的必要性一、计划的概念与机会的必要性（二二） 计划的计划的必要性必要性计划的计划的必要性必要性计划具备指导的功能计划具备指导的功能计划为决策做好准备计划为决策做好准备计划具有统筹协调功能计划具有统筹协调功能计划可减少不确定性计划可减少不确定性 对组织的各

6、部门以及单元的管理者和员工具有导向作用。 系统收集数据，对环境进行系统分析，系统评价方案。 通过参与计划工作对所需各种资源做出合理的配置，有助减少冲突与矛盾。 根据对变化影响的判断来做出应对措施。降低各种内外部的不确定性。 为还没有发生的事情、为仅存在于想象之中的未来作好计划的能力，是领导才能的一种体现。 沃伦本尼斯（Warren Bennis，美国管理学者，领导力实践作者之一）第一节第一节 计划概述计划概述二二、计划的分类方式之一、计划的分类方式之一以以“覆盖范围覆盖范围”为标准划分为标准划分以以“持续时间持续时间”为标准划分为标准划分以以“特定性特定性”为标准划分为标准划分以以“使用次数使

7、用次数”为标准划分为标准划分战略计划战略计划（Strategic Plans）：立足组织最高层面，设定总体目标，在环境中定位组织并应用于组织的计划。战术计划战术计划（Tactical Plans）：总体目标按业务、按部门或按阶段的分解和细化，由各专业部门长期计划长期计划（Short-term Plans）：一般涉及五年以上的时期。这也与财务会计中对于投资回报期的界定较为一致。执行的计划，也称“作业计划” （Operational Plans）短期计划短期计划（Long-term Plans）一般以一年以内来界定。u 计划期的长短也受到组织面计划期的长短也受到组织面临的变化程度的影响。临的变化程

8、度的影响。指导性计划指导性计划（Directional Plans）：一种没有给予精确目标或若即使给出了某一目标但没有特定执行方案的计划。专项计划专项计划（Specific Plans）：指具有特定性目标的计划。u 指导性计划更加指导性计划更加适应企业的动态适应企业的动态发展发展；u 专项计划专项计划则则以以明确性和可见性为明确性和可见性为条件条件；一次性计划一次性计划（Single-use Plans）：针对某些特定目标或唯一需求而制定的计划。经常性计划经常性计划（Standing Plans）是对组织中某些需要重复执行的行为或例行的活动所制订的方案和指导。阿波罗登月计划的启示1961年，在

9、肯尼迪总统领导下，美国组织为期年，在肯尼迪总统领导下，美国组织为期10年的年的阿波罗登月计划。阿波罗登月计划。这个计划动员了这个计划动员了42万人、万人、2万家公司、万家公司、120所大学，耗所大学，耗资资300亿美元，并于亿美元，并于1969年年7月使计划得到了实现月使计划得到了实现人类首次踏上月球。人类首次踏上月球。http:/ 计划概述计划概述三三、计划的分类方式之二、计划的分类方式之二 哈罗德孔茨 和海因茨韦里克 从抽象到具体，把计划划分为：目的目的或使命、目标、战略、或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案，以及预算政策、程序、规则、方案，以及预算。这一分类方式不仅在许多管理学著作

10、中得到广泛引用，而且在实践中也得到广泛应用。目的或使命目的或使命 指明组织在社会上应起的作用，所处的地位。 决定组织的性质，组织区别于彼组织的标志。目标目标政策政策程序程序规则规则方案方案预算预算战略战略 围绕组织存在的使命而制定 为完成组织使命而指明努力的方向 为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划； 传达组织期望自己成为怎样的组织 对指导和沟通决策思想的全面表述 并非均采用书面的形式，也常从主管人员行动中含蓄反映 用于处理未来活动的一种必需方法的计划 详细并按时间顺序列出必要的活动 最简单形式的计划 明确地阐明所必需行动或所不能采取的行动 本质是一种管理决策。 一个综合的计划 包

11、含目标、政策、程序、规则、任务分配、步骤、所需资源和其他因素 一份用数字表示预期结果的报表，与可能采用的资源有关； 身为方案也为计划或方案服务的14计划的层次体系计划的层次体系使命使命政策政策战略战略目标目标规则：最简单形式的计划规则：最简单形式的计划程序程序方案：综合性的计划方案：综合性的计划预算：数字化的计划预算：数字化的计划抽象抽象具体具体 中国华电集团的使命：照耀世界，温暖人间 索尼公司的使命：体验为公众利益改进和应用技术的快乐。 迪斯尼的使命：给人们带来快乐 沃尔玛的使命：使平民大众有机会购买富人购买的商品。 宝马的使命：做极至汽车。 奔驰的使命：设计最佳的汽车。使命A煤业公司目标

12、2007年： 销售收入46亿元，利润10.5亿元，投资6亿元 煤炭：20亿元；利润9亿元；投资3亿元 电业：8亿元，利润1亿元；投资1亿元 铝业：18亿元，利润5千万；投资2亿元。海尔的战略 名牌战略 多元化战略 国际化战略 全球品牌战略格兰仕的战略营销战略： 第一，培育市场:通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式。 第二，启动市场：通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。 第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。 第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。 研发

13、战略 格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、引进、消化吸收、合作开发、自主开发自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。 人才战略 引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基

14、础。1993年聘请日本人从事生产管理，1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术评发活动格兰仕集团人才战略的主要特点是，引进全球视野范围内引进全球视野范围内的优秀人才。 例例3：使命、目标、战略：使命、目标、战略 使命：使命：开发这片蕴藏了千百万年的开发这片蕴藏了千百万年的“乌金乌金”，并把她以，并把她以最有价值的形式奉献给主宰这片美丽土地的人们最有价值的形式奉献给主宰这片美丽土地的人们 目标：目标：以煤业为基础，电业为支撑，铝业为龙头，煤电以煤业为基础，电业为支撑，铝业为龙头，煤电铝发展一条龙，集传统产业、高新技术、风险投资、资本铝发展一条龙，集传统

15、产业、高新技术、风险投资、资本运营为一体，通过管理创新、制度创新、技术创新，在运营为一体，通过管理创新、制度创新、技术创新，在2010年把霍煤集团建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国年把霍煤集团建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的现代大型企业集团。经营的现代大型企业集团。 战略：战略：拉长产业链战略，相关多元化战略拉长产业链战略，相关多元化战略政策 政策的作用是为组织建立活动的一般指南。政策是指明组织的活动范围和方针、表明组织鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致的计划的一系列导向性规定。 举例： 关于供应商送来的礼物：除了纯属名义上和广告意义上的纪念性礼物外，雇员在任何时候都不得接受任何

16、供应商的任何礼物或现金。程序预算 宾馆自2007年10月至2008年4月装修停业，故该年度营业时段为5月份12月份，共计8个月。一、 费用预算：1,866,793元 （一）客房费用：791,378元1、水电气费用 128,000 2、办公费 3,000 3、洗涤费 35,000 4、地下室房租 15,000 5、差旅费 17,000 6、维修费 25,000 7、客房低耗品 55,000 8 、人员工资 513,378 （二）车队费用：330,415元 二、收入： 237.3万1、客房收入 2332400 2、 餐厅承包费40万 3、 理发室承包费 4万 4、 商品部承包费6.7万三、税金：1

17、47213元 237.3万5.5%=130515元 50.6万33%=16698元四、利润:35.89万元目录目录第一节 计划概述第二第二节节 计划工作过程计划工作过程第三节 公司战略第四节 目标管理 第第二二节节 计划工作过程计划工作过程 制定计划是为了实现组织目标。计划工作包含计划制定、计划实施、结果评估过程，并可具体化为若干步骤。计划工作过程一般包括七个步骤七个步骤（参见下图）。确定组织目标与使命外部环境分析内部资源分析重新评估组织目标与使命制定计划计划实施与监控评估结果使命陈述使命陈述：组织存在的目的、列示了组织的业务领域与方向。环境分析环境分析：对企业外部的有关信息进行观测和分析。分

18、析发展趋势与特征，并提出情况推测。工具：工具：PESTL、竞争情报目标：目标：识别机会与威胁对组织资源的分析实际上评估计划所需资源和组织可用资源。能够促使组织绩效提升的内部资源形成组织的优势优势。组织独有的优势形成组织的核心核心能力能力。与优势相对的是弱势弱势。拯救日本“道奇”计划的制定第第二二节节 计划工作过程计划工作过程 制定计划是为了实现组织目标。计划工作包含计划制定、计划实施、结果评估过程，并可具体化为若干步骤。计划工作过程一般包括七个步骤七个步骤（参见下图）。确定组织目标与使命外部环境分析内部资源分析重新评估组织目标与使命制定计划计划实施与监控评估结果SWOT分析分析后，重新评估组织

19、的使命与目标：是否符合实际、是否需要修改、应该从哪个方面加以修改等等。制定围绕组织目标实现所设定的具体方案。可能包括若干子计划，甚至还有配套计划而形成一个系统计划方案。计划的执行需要全员参与。研究表明，尤其是高层管理人员的参与，对促进组织各级人员执行计划，具有重要的推动作用。通过对计划完成度及成效的度量，组织能够了解现有计划的优点和不足之处，可以为以后的工作提供借鉴、参考。总结预期以外的结果。目录目录第一节 计划概述第二节 计划工作过程第三节第三节 公司战略公司战略第四节 目标管理 第第三三节节 公司战略公司战略 战略指战略指企业企业长期目标的决定，以及为实现这些目标所必需采纳的一系列行动和长

20、期目标的决定，以及为实现这些目标所必需采纳的一系列行动和资源分配资源分配。战略与结构，艾尔弗雷德钱德勒（Alfred Chandler） 波特（1980）认为实际中大部分企业经常使用的四种战略，分别是成长战略、成长战略、维持战略、收缩战略和混合战略维持战略、收缩战略和混合战略，因此也被称为主战略主战略第第三三节节 公司战略公司战略主战略主战略成长成长战略战略（Growth Strategy）是组织能够借以实现扩展目标的战略。公司通过内生性成长方式（开发新产品、改进品质等）和外生式成长方式（合并和收购合并和收购）的手段实施成长战略。成长战略成长战略12收缩收缩战略战略收缩战略收缩战略（Retre

21、nchment Strategy）：环境急剧变动或组织本身战略重大调整而导致的组织通过出售资产或业务来缩减其经营规模。在某种意义上收缩战略可以视为成长战略的反思和矫正。4 重组重组战略战略公司公司重构重构：对目标、资源、组织体制重新定位、配置，构造和调整，以适应内外部环境变化，逆境求生，保持和创造竞争优势。业务重组财务重组组织重组维持战略维持战略（Stability Strategy）：组织在某一个较长时期内专注于原有的业务、市场，维持原有市场份额的做法。当环境变化不大时，维持战略是常见且稳妥的做法；环境变化时，企业倾向采用其他战略；3维持维持战略战略第第三三节节 公司战略公司战略阅读案例阅读

22、案例：西门子：四次改革与重组西门子：四次改革与重组20世纪80年代，将总公司十几个部门缩减为6个20世纪90年代，在五大洲设办事处与销售网点1997年，关闭英国厂，放弃或剥离部分业务，加强欧洲本地核心业务1998年，50个业务部门脱离西门子公司主体，加强欧洲核心业务，转移部分业务至亚洲目录目录第一节 计划概述第二节 计划工作过程第三节 公司战略第四节第四节 目标管理目标管理 第四节第四节 目标管理目标管理一、一、MBO的内涵的内涵 目标管理不是一个单纯的管理方法，强调将提出的整体目标进行拆分和分解，形成一个目标体现。整体目标整体目标从各个层面细分，细化成为组织的各单位与个人的具体目标。使整体目

23、标的实现途径具有更强的操作性。MBO的实施使每一部门和个人都清楚自己的目标。组织个体明晰自己在组织中的绩效和贡献。组织的整体目标逐级衍生出各层级系列的具体目标，单位、部门的目标细化到个人，不同层次间目标相连成紧密网络。MBO既是自上而下也是自下而上的。第四节第四节 目标管理目标管理二二、目标管理的基本要素、目标管理的基本要素n 为了促使MBO能够得到有效的实施，目标管理应充分考虑以下方面的基本要素：明确目标应具有可考核明确目标应具有可考核性性共同共同选择目标及实现选择目标及实现途径途径每个每个目标目标均有均有明确明确的完成的完成时限时限对绩效和具体目标的持续反馈对绩效和具体目标的持续反馈n 目

24、标管理过程。目标管理过程。实践中，目标管理遵循一定的过程。该过程的有关步骤如下图所示企业目标与目标的分解由上级主管初步确定目标与下级之间的沟通互动共同确认目标下级实现目标过程上级对下级实现目标评价上级检查设定目标的设定目标的一般一般原则原则具体性原则具体性原则可衡量原则可衡量原则时效性原则时效性原则可实现原则可实现原则挑战性原则挑战性原则SMART原则原则“S”“M”“A”“R”“T”目标必须具有重要性目标必须具有重要性目标必须正式化目标必须正式化请分析下列的目标是否符合法则？1、明年要在质量上加大力度，管理要过硬、明年要在质量上加大力度，管理要过硬2、进一步提高员工素质，提高公司竞争力、进一步提高员工素质，提高公司竞争力3、明年底业绩增长、明年底业绩增长50。4、10月底前产品合格率提高为月底前产品合格率提高为99.99。5、每天跑步、每天跑步30分钟。分钟。6、希望假以时日，英文能说得很溜儿、希望假以时日，英文能说得很溜儿。第四节第四节 目标管理目标管理三、目标管理的作用和效果三、目标管理的作用和效果主战略主战略4231目标管理体现了明确的计划实目标管理体现了明确的计划实施和控制过程。施和控制过程。与笼统的目标相比，明确更能促进目标的实现、管理水平的提升和绩效的提升。如果个人能力和接受目标等因素不变，具有挑战性的目标更有助于提升绩效水平