麦肯锡中国石油天然气公司薪酬设计思路

1、建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向 集团远景人力资源战略运营战略组织机构设计 建立以业绩为导向的薪酬制度以创造股东价值 衡量个人业绩是根据其所能创造的附加价值 改善财务业绩 提高技术水平 执行整合及资本回报的战略 主导中国市场 世界一流石油公司 注重过程 强调专业/地区公司的专业化管理及团队合作建立先进的薪酬体系以实现股东

2、价值最大化建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向战略性薪酬制度战略性薪酬制度 集团远景人力资源战略运营战略组织机构设计薪酬战略个人团队固定薪酬业绩管理变动奖金股票期权营运成本营运成本营运成果营运成果要成功的落实人力资源及组织战略要成功的落实人力资源及组织战略要注意要注意 战略方向及计划要落实所有单位，并确定每一级与上级的衔接 建立责任制观念及方法 职务等级机构应以职责为基础 业绩衡量标准要质与量并重 业绩要通过薪酬得以反应 建立先进的薪酬体系

3、以实现股东价值最大化建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向薪酬制度的原则国际通行做法薪酬制度的原则国际通行做法奖酬指导思想奖酬指导思想关键奖酬因素关键奖酬因素根据职位市场价值订定薪资水平根据工作表现给薪连接至股东价值

4、的创造职责、技能和个人表现来决定固定薪资及薪酬幅度公司、团队与个人表现来决定变动奖金高低给予主管及关键人才股票期权，以奖励股东创造的价值实施奖酬制度的关键因素国际通行做法实施奖酬制度的关键因素国际通行做法主管的奖酬管理能力主管的奖酬管理能力绩效考核制度绩效考核制度制定绩效指标并评估效益，以执行绩效给薪制度淘汰不合格员工并帮助绩效差的员工持续改善：卓越：5超越工作要求：15达到工作要求：60需要改进：20 密切观察：15 解雇：5建立职等框架重要的考量因素国际通行作法建立职等框架重要的考量因素国际通行作法职等结构职等结构职等与职责的连接职等与职责的连接宽职等 （从基层人员到总裁约有1012个职等

5、）根据职责定位市场职等设定固定薪资重要得考量因素（设定固定薪资重要得考量因素（1）国际通行作法国际通行作法薪资标准体系：固定薪资结构：基本单元：薪资等级：（从基层人员到局长）根据劳动市场人员供需情况，决定体系的种类重视个人能力及专业职位的市场价值固定薪资的组成：本薪加给（反应劳动市场人员供需情况，如特殊专业、艰苦工作环境、偏远边区等. ）管理职：4专业及技术职：78ABCD市场市场市场薪酬区间年度 调薪P 90P50P 10能力评估在公司年资25年设定固定薪资重要得考量因素（设定固定薪资重要得考量因素（2）国际通行作法国际通行作法上下两职等固定薪资的差距上下两职等固定薪资的差距最高与最低等级间

6、固定薪资的倍数关系最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（总裁（总裁/办事员）办事员）固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较最高与最低等级间固定薪资的倍数关系最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（局长（局长/办事员）办事员）变动奖金变动奖金根据市场行情决定东北/东南亚： 全薪的510（基层员工） 全薪的1015（科级以上干部） 全薪的1020（处级以上干部）中国：4.6倍 东北/东南亚：56倍 美国：5.4倍 英国：5.7倍 德国与法国：45倍表现优良员工的薪资水平，为市场同专业行情的100左右东北/东南亚：1113倍 美国：60倍 英国：35倍 德国和法国

7、：1114倍调薪的依据和准则国际通行作法调薪的依据和准则国际通行作法调薪根据调薪根据连接至绩效考核的调薪依据连接至绩效考核的调薪依据薪资结构：根据预估市场行情每年做调整个人薪资的调整：根据绩效调薪准则，在预算范围内加以调整人数绩效考核与标准基本工资的百分比8090901001001101101205A2016%12%6%15B16128460C1084220D0000假设调薪预算：8建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪

8、酬制度设计的方向奖惩制度的原则中油现状奖惩制度的原则中油现状奖酬指导思想奖酬指导思想关键奖酬因素关键奖酬因素 按劳动分配为主，效率优先，兼顾公平的原则，突出劳动和技术要素的地位 完善激励机制 优化工资结构（新增人员实行合同工资制） 岗位劳动（包括关键生产岗位），效率及技术实施奖酬制度的关键因素中油现状实施奖酬制度的关键因素中油现状主管的奖酬管理能力主管的奖酬管理能力绩效考核制度绩效考核制度 遵照公司规定，以维持内部公平 各二级机关的考核员评估干部工作表现建立职等框架重要的考量因素中油现状建立职等框架重要的考量因素中油现状职等结构职等结构职等与职责的连接职等与职责的连接 主要根据头衔和工龄，多重

9、标准没有直接联系设定固定薪资重要得考量因素（设定固定薪资重要得考量因素（1）中油现状中油现状薪资标准体系：固定薪资结构：基本单元：薪资等级：（从基层人员到局长） 三种：管理人员、专业技术人员及操作和服务人员 年资及生活津贴 技能工资、岗位工资、工龄工资、副食费、四项费、洗礼费、交通费、书报费 管理人员：23 专业技术人员：23 操作人员：153* 服务人员： 133*在公司年资1530年岗位技能津贴工龄晋档（年资）晋升技能（年资）工龄调整（年资）设定固定薪资重要得考量因素（设定固定薪资重要得考量因素（2）中油现状中油现状最高与最低等级间固定薪资的倍数关系最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（总裁

10、（总裁/办事员）办事员）固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较最高与最低等级间固定薪资的倍数关系最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（局长（局长/办事员）办事员）变动奖金变动奖金各地区公司在在薪资总额的规范下，自行订定奖金办法3.6倍中油为外资公司内中国员工薪资的： 1/2（基层员工） 1/7（科级以上） 1/16（处级以上）4.8倍调薪的依据和准则中油现状调薪的依据和准则中油现状调薪根据调薪根据连接至绩效考核的调薪依据连接至绩效考核的调薪依据 工资标准：无固定调薪政策 个人薪资的调整：根据职工技能和岗位工资标准表，每23年调整（技能是每2年考核，岗位每

11、3年进一档） 没有直接连接建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向中国石油的薪酬战略方向中国石油的薪酬战略方向方向方向战略战略业绩导向建立职责观念与股东价值挂钩控制固定薪资的成长增加变动奖金的比例奖励高层主管的长期贡献集中影响业绩的重大事件奖励员工做好本身能直接影响的工作及发挥团队合作有竞争力并且有市场导向的薪酬水平“汰旧换新”奖励速度、弹性及创新建立薪酬与业绩挂钩机制建立薪酬与业绩挂钩机制塔里木油田分公司

12、薪酬设计的原则与步骤塔里木油田分公司薪酬设计的原则与步骤 设计原则 借鉴国际先进做法 强化激励作用 强调业绩而非工龄 使管理者利益与股东利益挂钩 与市场相接轨 简明统一 设计步骤 建立新职等体系 参照国际公司与中国市场标准确定设计思想 确定各职等薪酬水平及其构成 建立薪酬与业绩挂钩机制 确定新体系与原有体系衔接办法牛佳：牛佳：1）职等间的差距加大（导致工资总额加大）2）职能用于调整薪酬构成3）业绩决定奖金发放数额4）业绩决定调薪（基本工资）幅度实施新体系时间进程表实施新体系时间进程表方向方向战略战略批准新体系并进行培训完成配套业绩管理体系的建立根据新体系调整基本工资对所有岗位进行职称评定首先对

13、中层经理授予股票期权综合新旧体系授予上年奖金收集所有员工业绩表现数据评估业绩表现并发放奖金及期权根据业绩表现调整基本工资2000年7月2000年3月到2001年1月2001年2月到4月2000年7月到10月2001年1月到4月2001年1月到4月2001年1月到12月2002年1月到4月2002年3月到4月参照国际石油公司的最佳做法参照国际石油公司的最佳做法中油薪酬项目工作范围中油薪酬项目工作范围收集职等信息提出新的职等方案方案实施收集当前中油职等系统的资料就油田、炼厂、管理公司、销售公司进行实地考察，以划分250个基准职位收集外部可参考的固定和变动薪酬信息建立以技能为基础的岗位职等系统就每个

14、职等设计新的薪酬总额划分每个职等薪酬的固定与变动因素设计股票期权计划，扩大实施范围设计期权股权实施计划建立变动薪酬的奖励办法设计职等系统的培训手册，并对中油“培训者”进行培训牛佳：牛佳：调研时的工作1）了解中油目前各业务单元的职能情况2）描绘了组织机构图，确认了250多个典型的基准职位3）对每个基准岗位做出了初步的职位描述，以及技能要求的评价4）基于以上描述和评价设定了每个基准层级的职级5）分析了每个职位的薪酬状况并且做出了初步假定重新设计薪酬体系的目标重新设计薪酬体系的目标目前体系的主要问题目前体系的主要问题 不能有效激励业绩中高层管理人员与股东利益没有直接关系基于工龄，不能强调技能重新设计

15、的目标重新设计的目标引进国际标准的职能体系主要通过可变部分大幅度增加员工薪酬总额强调业绩、业绩、业绩1)实施新体系引进国际标准设立新的职等评级体系（引进国际标准设立新的职等评级体系（1）原）原则则目标目标 基于职责和技能，而不是工龄 与市场接轨，符合国际最优做法 简明统一根据各项工作所需的职责及技能评级，而不基于工龄与国外其他公司同职能的薪酬具有可比性薪酬体系使职能架构跨业务单元保持一致性国际标准的评级标准国际标准的评级标准评级标准描述权重A:专业知识B：营运知识C：领导责任D：解决问题 复杂程度E：对营运的影响程度F：对营运的影响范围H：人际关系复杂程度衡量岗位所需的特殊领域的专业知识衡量工

16、作所需具备的公司所属产业的营运知识衡量领导及领导他人所需担负的责任衡量数据分析及问题判断所需的能力衡量职位对营运效益所需承担的责任衡量职位对营运效益影响的范围衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度15151515151510实际运用国际标准职能体系实际运用国际标准职能体系A:专业知识B：营运知识C：领导责任D：解决问题 复杂程度E：对营运的影响程度F：对营运的影响范围H：人际关系复杂程度了解个人工作领域专业知识的概念与原则深入了解二级机关个人工作领域的概念和原则，一般性了解其他领域深入了解二级机关数个领域的理论与实物深入了解工作领域如何配合二级机关的工作，并具有市场竞争环境的基本认知能力

17、深入了解本身二级机关如何配合一级机关的运作，并具有市场竞争环境的认知能力深入了解本身一级机关如何配合组织运作，及直接竞争者的产品/服务对团队的人事、预算与规划负有管理责任对数个团队负有管理责任对从事多样化活动及跨专业领域的团队负有管理责任根据数据分析的结果加以判断运用多重资讯来源以评估（有时）复杂程度在多样复杂情况下，运用分析思考能力以解决议题在生产量、质量与时效负责任，共同承担规划与财务或预算的责任，并对专业公司或板块政策有贡献对专业公司或板块的运作、财务预算和结果负责任；制订其政策对专业公司或板块的营运规划、 、财务预算和结果负责任，制订其政策；对公司战略方向有贡献主要影响至二级单位的某一

18、专业部门主要影响至一级或二级机关主要影响至一级单位或专业公司运用纯熟与策略性的人际技巧，说服及影响他人运用纯熟的沟通技巧，主要对内部，通常为高层领导进行谈判协商运用纯熟的沟通技巧，对内、外部高层领导进行谈判协商47151515151510开发处处长的评量总分132层级层级4职等职等0177178315316561562100012131415对照新体系与目前体系下的管理职位与专业及技对照新体系与目前体系下的管理职位与专业及技术职位，认识新职等体系的特点术职位，认识新职等体系的特点与现有体系的关键差别 基于技能，而非工龄 采取市场统一标准，与其它公司具有可比性 每个职等与职位明确对应。员工不升迁

19、将不进行职等变动 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 引进国际标准设立新的职等评级体系（引进国际标准设立新的职等评级体系（2）原）原则则目标目标 在中油能承受的范围内，提高总体薪酬水平使其接近市场标准 鼓励员工提高业绩 使高层管理者的利益与股东一致参照市场标准大幅度增加关键职位的总体薪酬主要通过可变部分提高薪酬水平，建立薪酬与业绩明确挂钩机制，拉开差距避免降低各级人员的基本工资（公司总薪酬成本的增加应控制在35以内）确保各职等总体薪酬以及组成部分在公司内部保持一致引进国际标准设立新的职等评级体系（引进国际标准设立新的职等评级体系（3）强）强调业绩、业绩、业绩调业绩、业绩、业绩目标目标 业绩决

20、定奖金 业绩决定期权 业绩决定基本工资业绩决定是否得到奖金以及奖金的数额业绩决定中层经理获得股票期权的数额及其实际价值公司业绩决定中高层经理所持期权的实际价值业绩决定基本工资上调幅度用新体系扩大可变薪酬部分典型薪酬总额构成用新体系扩大可变薪酬部分典型薪酬总额构成252540607070152525403030605035000股票期权业绩期权基本工资总裁、副总裁专业公司、地区公司正副经理中层经理基层经理基层人员操作人员*要点要点 职等越高，可变薪酬部分越大 职等10级一下薪酬总额只由基本工资和奖金总额 职等11级以上薪酬总额由基本工资、奖金、期权三部分构成职等19221418111391058

21、14百分比新旧体系的关键差别在于可变薪酬基层人员新旧体系的关键差别在于可变薪酬基层人员人民币/年目前薪酬体系新的薪酬体系257510050305070基本工资奖金基本工资奖金奖金以职等以职等5为例为例 不具有业绩合同 没有股票期权16，90010，40021，10035，000要点要点 最佳业绩者薪酬尚不如以前 平均业绩者薪酬基本总额略有提高 最佳业绩者薪酬总额将有大幅度提高 增加主要来自可变部分所有员工最差业绩者平均业绩者最佳业绩者招聘与晋升所有员工招聘与晋升所有员工招聘政策晋升 晋升职等时，如目前基本工资低于新职等下限者，调整到该下限如目前基本工资处于新职能上下限范围内的不加薪凡接近或已表

22、达该职等上限者，应考虑培养各职等新聘人员的基本工资起薪原则上为该职等的下线能力突出者的基本工资起薪可根据市场行情高于该职等的下线引进国际标准设立新的职等评级体系（引进国际标准设立新的职等评级体系（4）实）实施新体系施新体系原则原则 尽可能减少新体系的震动和冲击 尽快过渡到变体系 今后加薪、招聘及晋升将严格执行新体系所有员工的基本工资均不会减少2000年7月开始实施新体系，2001年1月份新体系完全到位在新体系下，基本工资加薪、招聘以及晋升将仅注重业绩和能力实施新体系时对现有薪酬的调整实施新体系时对现有薪酬的调整 基本工资按照新体系立即调整凡员工现有基本工资低于其新职等下限的一律调整到该下限凡员

23、工现有基本工资高于其新职等基本工资上限的一律保留现有基本工资但今后不加薪凡员工现有基本工资在新职等基本工资范围内的保持不变 一年后根据业绩评估，员工的基本工资将进行调整以反映其业绩表现g业绩出色者加薪幅度大g业绩不佳者不加薪实施时间表实施时间表批准新体系并进行培训完成配套业绩管理体系的建立根据新体系调整基本工资对所有岗位进行职称评定首先对中层经理授予股票期权综合新旧体系授予上年奖金收集所有员工业绩表现数据评估业绩表现并发放奖金及期权根据业绩表现调整基本工资200020012002710147101管理与专业技术人员薪酬设计管理与专业技术人员薪酬设计总体薪酬水平总体薪酬水平v 总体薪酬水平过低总

24、体薪酬水平过低与在华外资企业相比中油职工的平均总薪酬水平远小于相应级别的外资中方雇员差距在底层尚不明显，即基层人员的薪酬水平与市场标准比较接近，级别高的员工，差距明显v 职等间总薪酬收入差距过小职等间总薪酬收入差距过小中油各职等之间的薪酬差异远小于国际水平，且在级别低的职等上体现尤其明显v 薪酬总开支可望增加35v 薪酬与业绩紧密挂钩v 增加职等级别高的工作岗位的薪酬总额目前状况：目前状况：改进措施：改进措施：10,90012,90015,20018,00021,10026,30029,60038,00048,70058,00097,600128,800175,000212,400250,00

25、0274,9000 050,00050,000100,000100,000150,000150,000200,000200,000250,000250,000300,000300,0001 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121313141415151616各职等薪酬总额上下限的差距各职等薪酬总额上下限的差距350,000350,000400,000400,000450,000450,000标准下限70%的标准基本工资0%的业绩奖金0%的股票期权上限130%的标准基本工资250%的业绩奖金120%的股票期权职等越高,上下限差距越大;下限与旧体系差别不明显;

26、上限与旧体系差别巨大,甚至可能超越国际标准薪酬总额构成薪酬总额构成252540607070152525403030605035000股票期权业绩期权基本工资总裁、副总裁专业公司、地区公司正副经理中层经理基层经理基层人员操作人员*要点要点 职等越高，可变薪酬部分越大 职等10级一下薪酬总额只由基本工资和奖金总额 职等11级以上薪酬总额由基本工资、奖金、期权三部分构成职等1922141811139105814百分比各组成部分的浮动范围各组成部分的浮动范围v 基本工资基本工资 各职等均设定标准基本工资占总薪酬的百分比，并根据此计算出标准基本工资定出该职等基本工资的上、下限 所有管理与技术人员职等的基

27、本工资下限为基本工资的70，上限定为该标准的130v 奖金奖金 各职等均设定标准奖金额占总薪酬的百分比，并根据此计算出标准基本工资定出该职等个人奖金的上限，下限为零 假定奖金的最高限设定为标准奖金的250，业绩最佳者可得到标准奖金的二倍半，而业绩最差者确没有任何奖金v 股票期权股票期权 各职等均设定标准期权占总薪酬的百分比，并根据此计算出标准基本工资定出该职等股票期权的上限为此标准的120，下限为零奖金与业绩挂钩奖金与业绩挂钩具有业绩合同的管理与技术具有业绩合同的管理与技术岗位岗位具有业绩合同的管理与技术岗位80100130100250综合分值低于80分者，没有奖金；超过80分后，每一分相当于

28、标准奖金的5；100分者，获100标准奖金；130分者，获250的标准奖金；从此封顶综合业绩分值获得标准奖金额的百分比奖金与业绩挂钩奖金与业绩挂钩不具有业绩合同的基层管理不具有业绩合同的基层管理与专业技术人员与专业技术人员业务单元年终根据本单元全年实际完成预算利润额和薪酬预算来确定业务单元全年奖金发放总额9010080140200在实际完成预算利润的090时，奖金发放总额为预算的80；完成预算利润100时，发放预算奖金额的100；当完成预算利润200时，发放预算奖金的140；以此封顶100实际发放总额与预算奖金额的百分比业务单位实际完成预算利润的百分比根据员业绩表现排序确定个人应得奖金数额60

29、 7050125750 10 20 30 40 5080 90 100150200对员工的业绩强行排序，将全体参与排序的员工分为业绩表现最佳到最差的共六组，业绩最佳的10得到双倍奖金，业绩最差的10没有奖金；经董事会批准的特殊重大贡献者的奖金无上限与标准奖金的比例 100双倍奖金标准奖金无 奖金业绩最差平均业绩业绩最佳股票期权与业绩挂钩股票期权与业绩挂钩80100120100120综合分值低于80分者，不授予股票期权；超过80分后，每一分相当于标准期权的5；当综合业绩分值超过100分时，每一分等于标准期权的1；期权授予数的上限封顶为标准期权数的120综合业绩分值获得标准期权的百分比基本工资加薪

30、与业绩挂钩基本工资加薪与业绩挂钩绩效排序百分比 与标准基本工资的百分比70858510010011511513013010（最佳）22181480201814840201484202084200204200010（最差）00000将员工下一年基本工资的加薪幅度与其前一年业绩奖金占标准奖金百分比挂钩，员工工资加薪由以下两个因素决定; 现有基本工资占该职等标准基本工资的百分比 上年年底业绩表现排序所处的百分比设计蓝领工人薪酬步骤总结设计蓝领工人薪酬步骤总结第一步第一步技术评级技术评级第二步第二步起薪起薪第三步第三步 薪酬变化范围薪酬变化范围基本工资范围基本工资范围标准奖金标准奖金奖金范围奖金范围原

31、则原则所需所需信息信息成果成果根据技能、职责等要素评定级别根据影响力评定层次岗位描述技能及职责要素的分数影响力得分数评定级别吓层次根据在华外资企业中国员工薪酬的35确定中油各级分别起薪同一级别内起薪一致劳动力市场行情级别与次级确定各级别起薪A次级的起薪为标准的90，上限为标准的110B层级的起薪为标准的85，上限为标准的115C级次的起薪为标准的80，上限为标准的120各级别起薪确定各级别及次级的基本工资标准水平及上限占A次级标准总薪酬的20占B次级标准总薪酬的30占C次级标准总薪酬的40各级别次级的标准基本工资确定各级别次级的标准奖金最佳业绩者得双倍标准奖金一般业绩者得标准奖金最差业绩者无奖

32、金标准奖金员工业绩表现得排序确定各业绩排序段得奖金额度得到得到总薪总薪酬酬基本工资加奖金基本工资范围奖金范围总薪酬评定级别的标准（评定级别的标准（1/2）衡量领域衡量领域衡量因素衡量因素分数分数123456知识含量知识含量知识（15）不具备任何专业知识需具备一个特定工作程序的基本操作常识需具备对一个特定工作程序较充分的专业知识和理论常识在3的基础上必须具备对其他若干相关工作程序的基本专业常识对数项相关工作程序均具备较充分专业知识和理论常识在5的基础上须具备较身后的理论基础和研究常遭能力操作技巧操作技巧复杂性复杂性完全掌握该岗位所需的时间（20）1年以下12年24年47年711年超过11年解决问题解决问题的能力的能力做决定的权限（10）没有任何决定权，须事事向上请示在明确界定的范围内可以就工作的细节问题自行决定，大部分问题须向上请示为实现明确的既定目标，可以就具体问题做决定。重重及疑难问题与须提供建议由上级决定在既定的工作原则及方向下，在通常可棘手的管理做法范围内做决定，并汇报最终结果管理自我管理自我的能力的能力工作计划的自由度（10）完全重复性工作，需遵循详细易懂的作业程序例行性工作，工作内容时有变化，但有直接详细的知道或作业程序可供参考工作内容经常变化，有详细作业程序可循，须自行安排工作时间、工作次序工作内容复杂多变，工作准则较笼统，须自己安排工作工作内容复杂多