管理者的任务与角色的扮演

1、管理者的任务与角色的扮演目录一、现场管理者应具备的要件二、何谓主管三、今日的主管面临工作本质的变化四、昨天管理者 VS 今日管理者五、管理者的二个新评价基准六、中阶主管的角色及任务七、管理者的管理工作实况八、管理的四大方向（四大层面）九、管理是什么？ 十、有效的管理力 十一、管理与领导的差异 十二、新管理者的态度 十三、管理体检站一、现场管理者应具备的要件1理解经营基本方针，充分实践到日常工作2、具有工作管理能力与工作改善能力3、具有固有技术与管理技术的能力4、有视野、胆识具有魅力5、能培育部属成长6、对属下具有领导能力二、何谓主管在任何机构里，有自己所管辖的下属，同时向更高一层管理者负责。通

2、过 贯彻、传达、计划和实施指示控制员工来完成整个组织目标的管理者。最高层（决策层）：老板、总经理、CEO中层（主管层）：各级管理者统称主管最低层（作业层）：基层员工三、今日主管面对工作本质的变化1、自动化、电脑化的影响电脑取代单调、反复性工作员工从事更多思考性工作工作广度、深度扩大2、经营环境的改变市场更加成熟新产品不断推出市场消费者更多样化的需求竞争更加的激烈1、今日的企业是处在一个迅速改变的环境，企业必须更有效地结合人的脑力、 科技设备及资讯，创造出有价值的商品及服务，提供给客户，以赢得生存及 成长。2、管理者面对的是一群受过更好教育、拥有更高技能及资讯的部属，他们对工 作具有更高的期望，

3、“工作”不仅只是听令而行，部属们企图经由工作满足个 人能力成长，人际成长，自我实现的欲望。3、面对这样的部属及迅速改变的环境，绩效的关键点不再是部属有效率地完成 你的指令，而是在于建立一个团队，开发部属的潜能以因应迅速改变的环境。五、管理者的二个新评价基准传统的管理理论把管理的贡献放在效率与生产力的提升。今日的社会已达成熟期， 竞争激烈，客户需求不但多样化也变化多，企业的胜负关键点已从效率转向客户满意度的提升及竞争优势的赢取。六、中阶主管的角色及任务A、您对自我愈了解，就愈能感受到自己的存在；有了自我存在的感觉，您愈能明确知道在您生命过程中的此时此刻，您该做那些事情及该准备那些事情，因而能让您

4、未来的岁月更能照着您的想法实现。B、同样地身为中阶主管的您，也必须了解您现在在组织中该扮演的角色及必须要完成 的任务，并且准备好高阶主管该具备的能力，走向高阶主管之路。中阶主管的任务：（1）辅佐任务一：辅佐任务是回答经营层的咨询及对经营层提供自己的意见，因此您除了对自己所管部门的角色、专业内容充分理解外，您也必须充分了解：A、经营者的经营理念、方针、经营课题。B、经营者对自己部门的期待。C、企业环境变化对经营的影响。（2）管理任务=充分利用资源，达成工作关系的目标。（3） 实施任务部属没有能力完成的工作、无法授权的工作，如重要的拜访、部属考 管理者要满足的对象是谁：1、经营者、部属、客户、自我

5、等相互间的期望，往往是彼此冲突的。2、彼起此落随时在发生，这正是考验中阶主管的管理能力及领导能力的最好机会，也是中 阶主管证明自我存在价值的挑战。3、管理要满足多方面的需求，经常面临顾此失彼的矛盾情结中，您若能累积涓滴的经验， 领悟及活用一些共通性的管理原则，必能圆满地达成管理者的任务。七、管理者的管理工作情况管理五项功能：计划、组织化、指令、管制、协调，以确保工作的各项活动能有效的推动。 管理者的实际工作从大的方向分为四项：A、环境的因应。B、工作的管理。C、人的管理。D、发挥领导力。八、管理的四大方向1、环境的因应：经营环境产生变化时，部门的工作该如何因应。2、工作的管理：工作管理分为 A

6、、进行中的工作管理。 B、工作改善二个类型。进行中的管理：运用计划、组织、命令、管制、协调等技巧，确保工作有效地进行。 工作的改善：不断地秉持问题意识， 发现问题、改善流程、解决问题，以提升工作品质。3、 人的管理：人的管理有二个重点为A、建立一个有效的工作团队，将部门建立成一个有效的工作团队， 充分于个人意愿及潜力， 发挥部门的整体力量。B、部属培育， 从达成部门目标及提升人格的方向， 培育部属的能力及引导部属形成健全、 成熟的 人格。4、发挥领导力：不管是带领部属变革以回应环境的改变或是进行工作的管理及改善、建立一个有效地工作团队、部属培育等等，都需要发挥领导力来完成。九、管理是什么？A、

7、什么是管理？最原始的定义就是：透过他人达成目标。B、中阶主管都是某个工作单位或部门的责任者，因此我们可以更具体地说：管理就是有效运用人力、物力、金钱、情报等资源，以达成工作单位的目标。C、您管理的对象：人力：部属的能力、态度、情绪、士气、部属间的冲突、部属的绩效评价、勤奋等等， 你要会提升每个人的附加价值。物力：生产设备、原材料、机器工具、电脑、事务用品等等、让这些物力能提升你的品 质与服务。金钱：预算、成本、毛利、投资报酬率等等。情报：市场情报、竞争状况、经营报表、管理报表等等，你要防止资讯被扭曲。 时间：各种进度时间表等等，要在时间目标内完成工作。客户：客户关系建立及维持、客户满意度、客户

8、诉怨心理、客户意见等等，你要让每位 客户都受到全心全力的关心。D、您使用的方法：各项规章、规定、办法、流程、标准化、品管、品检、作业手册、QC七大工具、管理图表、品管圈、PDCA循环等等。E、您的目标：销售金额、销售量、市场占有率、客户数量、生产力、应收退款回收天数、呆账率、生产量、库存周转率、最近库存金额、离职率、股利、投入部属培训 及金额、拜访客户的次数、各项品质目标等等。F、有效的含义：有效指运用最妥当的方法，充分发挥人力、物力、金钱、情报等资源以达成目标。十、有效的管理力1、管理者必须要懂得设计选择正确的方法，活用各项资源以达成目标。2、你选择方法，活用各项资源的进行过程是你如何更有效

9、地把事情做对。3、但在你把事情做对之前，更重要的是你要确定你做的事情，也就是你要有能力设定 正确的目标。4、什么是正确的目标彼得杜拉克曾说： 企业存在的目的不在企业本身，而在企业外部， 也就是创造和满足社会大众的顾客。他这句话清楚地指出企业能存在的原点是能比竞争者更能满足顾 客。因此，你可以检查你订的管理目标是否能提升客户满意度，是否能带给企业竞争优正确的 管理目标势。提升客户满意度 提升企业竞争优势卜一、管理与领导的差异管理与领导主要的差别如下:项目管理领导对象人、物、金、情报及管理系统人变动低高控制机能预算、规章、规划、管制、职权远景、价值、企业文化运行方式指示、督促、驱策期望、承诺经常用

10、语效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡献1在一个稳定、变动较小的经营环境下，透过管理能有效地维持我们的绩效及达成目标， 但是处在竞争激烈、多变的经营环境下，仅靠管理者的指示、督促、驱策是无法战胜挑 战的。唯有靠着期望、激励部属热烈参与承担责任，开发每个部属的潜能，主动提出好的想法， 发挥团队功能，协助部属排除部门间的隔离，你才可能成功地带动你的部属赢得竞争。十二、新管理者的态度人类的历史是由一连串的行动所造成，管理者在企业的绩效也是行动造成，行动力也正是新管理者的魅力所在之处。新管理者有魅力的行动力是如何产生的？是什么因素激发他们果断的行动力？是什么因素使他们对他们的行动具有充分的自信？

11、在这个改变的时代中，新管理者，他们的行动力来自下列的助力引擎。经营意识：1、企业的组织更加的扁平化，管理者的责任加重，决策范围更广。2、新管理者更能体验到他是经营者的替身，更具有经营者的经营意识，经营者意识使管理 者能站在企业整体的立场体验该做出那些行动。革新意识：1、新管理者深切体验到环境不断地改变，惟有革新意识才能因应环境的变化，打破现状， 主导改变。2、迈可波特建议：企业最好要与最先进、最具国际竞争力的供应商往来，这样可刺激企业 革新。客户导向意识：1、客户的满意度提升是新管理者的最终目标。2、改善流程提升效率固然重要，但更重要的是流程的设计，必须以客户满意度为原点。 问题意识：1、新管

12、理者必定能随时秉持问题意识。2、有问题意识才有改善，改善是管理者永无止尽的目标。效率、效能意识：1、效率是投入、产生的极大化。2、效率的高要求早已是管理者的必要条件，新管理者除了高要求效率外更重视效能。3、效能是做对的事情，是把客户满足放在第一。科学意识：科学意识是指新管理者的检讨、判断事先时机，根据事实及数据，依科学的方法及程序 处理事务。尊重人性的意识：1、新管理者要求的是卓越，他知道惟有尊重每一个部属的个性、能力、才能，能尊重人的本性才能赢得部属主动的工作意愿，才能发挥每一个人的最大潜力。2、秉持上述的意识来管理你的部门，你在未来必能成功的胜任经营者的工作。十三、管理体检站主管最常面临的

13、挑战可能是：我的管理方式恰不恰当？我是不是一个称职的主管呢？下面的这份自我评估表， 可以让你了解在这么多的工作项目中，你那一项做得较得心应手，那一项还需要加油。甚至你可以多复印几份，每隔一段时间后就拿出来再做一次，让你 了解自己有没有比昨天更好。我所做的管理工作评价不了解 尚需研究稍了解 尚未实施已了解 正实施中非常了解有实施成效（一）在组织中的任务1、明了组织目标及内外部情况， 且对自己的使命有明确的自觉2、分配工作时，能建立部属”自己 是工作的负责人”之任务意识我所做的管理工作评价不了解 尚需研究稍了解 尚未实施已了解 正实施中非常了解有实施成效（一）在组织中的任务3、已有功能组织图，自己

14、与部属 对组织中纵横的任务和应贡献的 方向有明确的认识。4、已适度授权给部属，使他们本 于想按自己意志去工作之人性准 则并使其能依个人的创意发挥。我所做的管理工作评价不了解 尚需研究稍了解 尚未实施已了解 正实施中非常了解 有实施成效（一）在组织中的任务5、已设定整个部门之目标，并激 励部属向它挑战。6、能根据事物的本质和自然的法则就是依人性去实施管理。我所做的管理工作评价不了解 尚需研究稍了解 尚未实施已了解 正实施中非常了解有实施成效（一）在组织中的任务7、经常以改进工作为挑战，并时 常将工作的目标状况告诉部属，并不断地激励、信赖他们。8、能按计划进行工作，并已确实 施行适当命令及控制和协

15、调等管 理方法。我所做的管理工作评价不了解 尚需研究稍了解 尚未实施已了解 正实施中非常了解有实施成效（一）在组织中的任务9、透过工作来培养部属，实施直 接指导和创造能力来提升自我启 发要求的工作环境。10、激励部属工作的热忱和干劲， 并活用在组织的基本管理。我所做的管理工作评价不了解 尚需研究稍了解 尚未实施已了解 正实施中非常了解 有实施成效（二）工作改善1、分配工作时，能使部属本身的 能力有效地使用在组织中。2、能正确掌握组织的任务和使命与现况之差距并采取对策。我所做的管理工作评价不了解 尚需研究稍了解 尚未实施已了解 正实施中非常了解有实施成效（二）工作改善3、能用更新感觉与广泛的视野

16、及 突破现状的眼光，着手于工作改进 措施。4、指导部属能依行为规范认清自 己的职责，并将权限委任之，同时 使其能自己订计划，实行，以期能 体会工作成就的喜悦以达到自我 控制。我所做的管理工作评价不了解 尚需研究稍了解 尚未实施已了解 正实施中非常了解有实施成效（二）工作改善5、让部属能抱着挖掘问题的态度 面对工作，并指导部属工作的改进 方法，使他能产生工作意愿。在实 施改进措施时，能协助他排除障碍 使其工作顺利。6、用智慧和积极的态度去参加组 织，并视部属为具有无限潜力、创造力的人，使其发挥每个人的能 力。我所做的管理工作评价不了解 尚需研究稍了解 尚未实施已了解 正实施中非常了解 有实施成效

17、（二）工作改善7、经常指导部属使他能广泛获得 知识和资讯，作为创造力的来源。8、订定明确的工作标准以便部属 能自行检定自己的工作结果。我所做的管理工作评价不了解 尚需研究稍了解 尚未实施已了解 正实施中非常了解有实施成效（三）工作管理1、能以经营方针、使命、任务、 目标、预测等为前提订立有效计 戈叽2、能找岀适合自己任务的执行方 法，并有效地运用时间。3、在分配工作时，注意到部属的 特点，并诱导他们处于潜在能力发 挥到最大的状态。我所做的管理工作评价不了解 尚需研究稍了解 尚未实施已了解 正实施中非常了解有实施成效（三）工作管理4、建立使部属自动去工作的外在 环境与意愿，使其能主动以本人意 志

18、和要求去工作。5、在实施控制措施时，辅导部属 做适度的自我控制。我所做的管理工作评价不了解 尚需研究稍了解 尚未实施已了解 正实施中非常了解有实施成效（三）工作管理6、以现实环境合理的管理方式， 促使有关人员成为达成目标的伙 伴，尤其注重彼此之间结合的协调 工作。7、在工作会议中，结合部属的知 识和经验，以获得更有价值的结 论。我所做的管理工作评价不了解 尚需研究稍了解 尚未实施已了解 正实施中非常了解有实施成效（四）部属培育1、在栽培部属的过程中，使他们 在人性成长与组织的关系中，确立 互相信赖的关系。2、培育部属的方法，能建立部属 间的相互信赖关系。我所做的管理工作评价不了解 尚需研究稍了

19、解 尚未实施已了解 正实施中非常了解有实施成效（四）部属培育3、利用新进升迁、调动的机会让 部属正确地就任新职。4、经常注意到有关日常工作的指 导要项。5、培育部属时，能以自发性学习 态度为根据。我所做的管理工作评价不了解 尚需研究稍了解 尚未实施已了解 正实施中非常了解有实施成效（四）部属培育6、把完成工作和培育部属，视为 关联的一体来处理。7、培育部属的基础，常会关心是 否能提供一个让他能自我发挥的 工作环境。我所做的管理工作评价不了解 尚需研究稍了解 尚未实施已了解 正实施中非常了解有实施成效（五）、建立良好的人际关系1、了解部属的个人立场，并充分 尊重他们的人性。2、注意部属的行为，并能从他们 的行为上的变化去判断行为的原 因。我所做的管理工作评价不了解 尚需研究稍了解 尚未实施已了解 正实施中非常了解有实施成效（五）、建立良好的人际关系3、努力了解部属的欲望，找岀影 响其行为之主因。4、有效掌握部属不满的原因并加 以适切的处理。我所做的管理工作评价不了解 尚需研究稍了解 尚未实施已了解 正实施中非常了解有实施成效（五）、建立良好的人际关系5、部属欲望不满行为大多会给工 作环境带来负效果。因此，要设法 从旁协助，培养其耐性