物流经典企业案例及分析

1、物流经典企业案例及分析第一章利用业务电子化赢利的联邦快递联邦快递每天向全世界211个国家递送250万个包裹，其中99%属于限时 递送。10多年来，电子商务一直在联邦快递的业务中发挥着核心作用。1995年，联邦快递开发了一套免费的联邦快递船软件，任何人只要拥有一 部电脑和一个调制器就可以使用该软件定购商品。由于该软件可以用于任何计算机上，所以货运处理的业务进一步扩展了。为了处理加急定单，负责制定生产计划的人员需要了解供货详情，通过该软件，它们可以随时掌握供货时间以及产品 预计抵达的时间。1996年7月，联邦快递在In ternet上发起了联邦快递联网船，在18个月 内，7.5万名用户使用了它们提

2、供的效劳。客户不用离开该站点，就可以下单定 购、发现最近的购置地点、打印包裹单、调整发票并了解供货情况。但货物寄出 时，订购人还可以要求联邦快递向它们发出电子邮件加以确认。联邦快递公司内部的专用网络每天可以处理 5400万宗交易。通过网络提供 的信息，公司可以对商品交易的全过程了如指掌。当客户输入“提货指令时， 管理员会从系统中得到客户指定的提货时间和地点。管理员将商品单的条形码扫 入手持系统中，记录下该商品已经被提走。联邦快递的其他工作人员将以系统记 录为依据，追踪货品装运，直到运抵客户的全过程。联邦快递还提供其他效劳。例如，联邦快递经营商业效劳器，以便零售商将 自己的站点放到该效劳器上运行

3、；经营仓储，使产品的挑选、包装、检测、装配 和运输一体化。联邦快递客户运送产品的主要特点使技术含量高、价格昂贵或易 腐的物品，这意味着他们办理的定单需要尽快填写完成。使联邦快递的信息网络， 也是其开展后勤供给业务的重要根底。联邦快递的专用网络为该公司的电子商务奠定了根底。In ternet进一步扩展了专用网络的应用，联邦快递通过 和书面与客户沟通的联系方式已经成为 历史，下述实例说明信息技术在不断降低运送本钱。减少手工业务本钱如果没有联邦快递船，那么不得不多雇佣2万名雇员来分拣包裹、答复 咨 询和输入货单。有了动力船，大量的简单劳动可以自动完成。降低日常运营本钱客户使用In ternet追踪1

4、00万个包裹的行踪，现在大约一半追踪 的是 联邦快递的免费 。更好的客户效劳方式 客户也可以选择与公司互动的方式 、 或其他手段，不过将近95万名 客户发现通过联邦快递的Web网站联系更加方便和简单。第二章 IBM 的供给链管理 供给链管理的实现，是把供给商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供给 链上的所有节点企业都联系起来进行优化， 使生产资料以最快的速度， 通过生产、 分销环节变成增值的产品， 到达有消费需求的消费者手中。 这不仅可以降低本钱， 减少社会库存， 而且使社会资源得优化配置， 更重要的是通过信息网络、 组织网 络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。计算机

5、产业的戴尔公司在其供给链管理上采取了极具创新的方法， 表达出有 效的供给链比品牌经营更好的优越性。 戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜 样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。作为戴尔的竞争者之一， IBM 过去 倾向于根据库存来生产计算机， 由于其制造的产品型号繁多， 常常发现在有的地 区存储的产品不适宜， 丧失了销售时机。 计算机业面临的另一个问题是技术上的 日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题， IBM 和产业 界的其他众多计算机厂商正在改变其供给链，使之能够适应急剧变化的市场环 境。图2- 7是IBM公司在欧洲业务的供给链。通过实施供给链管理，IBM公司生产的盲

6、目性得到了防止，完整的欧洲区供 应链管理系统所带来的益处是：帮助IBM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、 捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订单制造、交货，没有生产效率的损失， 在满足市场需求的根底上， 增进了与用户的关系； 能全面掌握所有供给商的详细 情况；合理规划异地库存的最正确水平； 合理安排生产数量、 时间以及运输等问题； 合理调整公司的广告策略和价格政策； 网上定货和电子贸易； 可随时把电脑的动 态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。 日本 7-11 便利店如何将供给链管理运用到物流系统中去 1996年底， 7 - 11在日本已拥有店铺 7000家，

7、年销售额达 2兆日圆，年入店顾 客 16.5 亿人次，相当于日本总人口的 10 倍。然而， 7-11 并没有完全属于自己 的物流和配送中心， 而是凭借自身的知名度和经营实力， 借用其他企业的配送中 心，采取汇总配送、共同配送的方式。起初，制造商把不同产品送到批发商处， 由各批发商负责配送， 每一个批发 商负责一定地区的配送。 后来，由生产不同产品的制造商共同出资建立配送中心， 各公司把产品送至共同配送中心再实行统一配送，以保证对 7-11 便利店的货物 供给。7-11 在物流管理中充分运用供给链管理的思想。公司认为实现连锁经营的 根本政策和连锁化战略的目的是提高物流的效率、 降低物流本钱。 物

8、流的效率化 离不开商品生产到销售的整个供给链的有效管理， 即综合考虑生产厂家、 批发商、 配送中心、 连锁公司总部、 加盟店和消费者所形成的供给链的物流情况， 争取系 统的最优化。7-11 公司的硬件和软件信息系统形成生产 - 物流- 销售的综合性网络， 使商品的销售信息灵活应用于商品供给方案及物流中， 防止因无方案所造成的低 效率和浪费，使以顾客需求为出发点的生产、物流、销售三个环节紧密结合。该 系统能根据商品的销售情况定期发出订单， 当生产厂家、 批发商接到订单后开始 制造或筹备所需商品， 共同配送中心那么根据总部、 生产厂家和批发商提供的商品 明细表和指示单对不同商店配送商品。 由于向批

9、发商、 配送中心订货的数据能迅 速、定期地发送、使接受订货到送货的作业均实现程序化和方案化。7-11 凭借成功的供给链管理，实现了物流低本钱化、效率化，在同其他零售企业的竞争中处于优势地位 哈雷( Harley Davidson )摩托车 物流过程的比拟1982 年美国哈雷( Harley Davidson )摩托车的主管前往日本本田摩托车 设在俄亥俄州的工厂访问。当时本田在美国重型摩托车市场拥有 40%的占有率， 是哈雷最强劲的对手。 哈雷本想学学本田的科技， 然而结果令他们大吃一惊， 因 为他们在本田厂内看不到电脑、 机器人和特别的作业系统。 哈雷在整个制造过程 中却使用电脑化管理。日本摩

10、托车只有 5%会在生产线末端被剔出，而哈雷却有 五到六成，光是因为缺乏零件而被剔出的就比日本摩托车的总退件率高好几倍。 问题出在哪儿呢？哈雷的主管们经过苦心研究， 比照了二者的生产过程和物流过 程，终于发现问题出在供给物流上。哈雷的零配件供给流程是生产储存装配，本田的零配件供给流程是生产装 配。哈雷的零配件供给商一年只生产几次， 每次生产一大批， 大量零配件库存积 压中哈雷的仓库里，许多零件因为库存时间过长，等到送上生产线时已经生锈， 有时只是规格上的小修正就使得零件变成废物。 而本田和供给商每天只生产一点 点所需零件，实施即时制( JIT )生产和供给。公司每年因无库存节省数百万美 元的利息

11、， 没有零件会因储存而损耗， 节省了仓储空间， 又简化了整个工厂的作 业。如果发现不良零件，通常也只生产了一两天，很容易更正。哈雷找出问题之后潜心改良自己的物流过程，重整旗鼓， 5 年之后在美国重 型摩托车市场的占有率从 23%增长到 46%，销售额也到达了空前的 1770 万美元。除了与竞争性供给链比拟之外， 还可以与非竞争性供给链， 即其他行业供给 链进行比拟，方法同上。总之，在经过供给链物流效果和物流过程比拟之后，企 业应当对以下问题有清楚认识：顾客看重哪些效劳工程？ 本企业所处的供给链与竞争对手供给链在物流效劳上差距在哪里？ 二者在本钱水平上存在多大差距？二者的物流过程有何不同？ 供给

12、链的薄弱环节在哪里？亦即产生问题的原因在哪里？ 如何优化供给链的物流过程，改善物流效果？ 宝供的供给链物流管理信息系统 目前，我国已有第三方物流公司建立了物流管理信息系统， 例如广东宝供储 运公司。宝供是提供物流效劳的企业，在全国拥有 22 家分公司，客户有宝洁、 雀巢、联合利华、 飞利浦等全球最大的消费品制造企业。 物流管理信息系统是宝 供最重要的竞争优势之一， 在安装了物流信息管理系统后的两年时间内， 宝供的 客户数量从 4 个激增到 40多个。苏州飞利浦消费电子曾这样说： “广东 宝供有一套较完善的电脑网络系统， 飞利浦和宝供合作的一个很重要原因就是基 于这套信息系统。 宝供的信息系统为

13、飞利浦的库存管理带来了很大便利， 也带来 了一种新的管理模式， 促进了飞利浦本身成品管理水平的提高。 摆脱了落后的手 工对帐方法， 而替之以利用数据库、 网络传递等计算机辅助手段来实现数据的核 对、归类、整理。宝供的物流信息系统如图 2-14 。宝供公司总部建立了基于 Intranet 的局域网络系统，各分公司采用 Internet 拨号上网。总公司通过强大的综合查询表，可以查到各个分公司在任 意时间段内用各种运输方式 铁路、公路、水路等运输不同客户货物的状况 包 括接单、发运、到达、签收四个阶段的信息 ，还能根据不同选项组合查出未发 运、未到达、超期发运、超期到达、 分批发运、签收残损、签收

14、换箱等业务数据。 另外还能根据备货托运表号、 业务流水号、产品批次号、 运输工具号等进行查询。 通过仓储综合查询表， 可以查出针对不同客户的不同种类货物， 各个分公司、 各 个仓库在任意时间段内从不同来源地的进仓数量和发往不同目的地的出仓数量 以及现有库存数量， 也可以具体查询某张进仓单、 出仓单、 某个产品代码或产品 批次的仓储状况。由于采用了先进的基于 Internet/Intranet 的网络技术，因此客户也可以像 宝供分公司一样通过拨号上网，经过身份验证等平安系统后进行客户查询程序， 共享物流信息。 在友好的查询界面下，能获得任意时间段内该客户货物的各种运输和仓储信息。 客户还可以采用

15、加密的电子邮件类似 EDI 将备货托运表发给宝供，经确认后 自动进入宝供物流信息系统数据库中，从而省略人工取单和手工录入。第三章 青岛啤酒的物流系统目标青岛啤酒企业集团与 1998 年第一季度，提出了以“新鲜度管理为系统目 标的物流管理系统思路， 开始建立新的物流管理系统。 当时青岛啤酒的年产量不 过 30 多万吨，但是库存就高达 1/10 ，维持在 3 万吨左右。这么高的库存， 引发了几个问题： 占压了相当大的流动资金， 资金运作的 效率低；需要有相当数量的仓库来储存这么多的库存。当时的仓库面积有7万多平方米；库存数量大，库存分散。就经常出现局部仓库爆满，具备仓库空 闲的问题， 同时没有方法

16、完全是实现先进先出， 是一局部啤酒储存期过长， 新鲜 度下降甚至变质。青岛啤酒集团并没有把压缩库存作为物流系统的直接目标， 而是把“新鲜度 管理作为物流系统的直接目标。这个目标的提出，不但能够解决库存降低、流 动资金降低、 损耗降低的目的， 更重要的是面向消费者的实际需要， 在实现消费 者满意的新鲜度目标的同时，到达解决库存问题的目的。新鲜度管理的物流系统目标提出： “让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝 上当月酒。实施方法是：以提高供给链运行效率为目标的物流管理改革，建立 集团与各销售点物流、 信息流和资金流全部有计算机网络管理的快速信息通道和智能化配送系统他们首先成立了仓储调度中心， 重新规

17、划全国的分销系统和仓储活动， 实现 统一管理和控制。 由提供单一的仓储效劳， 到进行市场区域分布， 流通时间等全 面的调整、平衡和控制， 成立独立的法人资格的物流， 以保证按规定的 要求，以最短时间、最少环节，和最经济的运行方式将产品送至目的地。这样一 来，就实现了全国的订货，产品从生产厂直接运往港、站；省内的订货，从生产 厂直接运到客户仓库。 同时对仓储的存量规定做了大幅度压缩， 规定了存量的上 限和下限，上限为 12000 吨，低于下限发出要货指令，高于上限不在安排生产， 这样使仓库成为生产调度的“平衡器 。梅林正广和的配送系统2000年 2月 22日下午，上海新闸路 1124 弄的一户人

18、家拨通 “85818 ， 报出自己在正广和购物网络的用户编号， 要求订购两桶纯洁水、 一袋免淘米， 并 说明第二天上午家里留人， 支付支票。几秒种之内， 这份定单被接线小姐输入正 广和的计算机系统， 系统根据用户编号从数据库中调出用户住址， 在根据地址和 送货时间自动把这份定单配置到第二配送站次日上午的送货单。当天晚上9 时，位于上海繁荣地带静安区康定东路 16 号的正广和销售网络第二配送站里，经理 罗方敏准时翻开电脑， 接收从总部传过来的送货单。 这份送货单的用户遍布在第 二配送站辖区静安东区之内，送货时间是 23 日上午，用户地址、 、编号、 所需货物、数量、应收款等已经被清楚地列出来。几

19、乎与此同时，一份相同的送货单也传到公司配送中心和运输中心。第二天 一大早，运输中心派出车辆， 到配送中心仓库提出已配好的货物， 发往第二配送 站。第二配送站墙上贴着一张静安东区详细到门牌号的地图，签收完货物后，罗 经理根据这张地图和自己的经验排好送货路线， 把上午的单子分派给 7 个送货工 人。整个上午，这些揣着送货单的工人蹬着有“梅林正广和和“85818字样的三轮车，在静安东区的弄堂里出出进进，完成送货到家的“最后一公里 。中午 12时 30 分，所有小工送货和收款的情况被汇总成表，又第二配送站的 电脑传送至总部。个别没有送到的， 汇总表中的“原因一栏会注明“01、“02、 “03，分别代表

20、“地址错误 、“家中无人等等。各配送站每天上午 10时30分、下午 2时30分、晚上 9时30分共三次接收 总部的送货指令， 分别安排当天下午、 晚上和次日上午的送货方案， 然后在每天 的下午 6时30分、次日上午 8时30分、下午 2时 30分把每天下午、晚上和次 日上午的送货完成情况传回总部。 每天收回的水票和现金也交至总部结算。 根据 这些信息，总部再决定是否有必要给配送站及时补货。有 4 名职能管理人员、 7 名送货工人、 1 辆货车和 7 辆“黄鱼车、房屋月租 金 7000元的第二配送站，每天大概要送出大桶纯洁水 300 多桶、袋装米 30多包， 还有饮料、鲜花、罐头等其他几十种物品

21、。 在正广和遍布上海的大约 100 个配送站里，第二配送站规模算是中等。据说，每个配送站的年利润都在 15 万到 20 万左右。三个配送中心、 100 个配送站、 200 辆小货车、 1000 辆“黄鱼车、1000 名 配送人员，构成了正广和在上海的整个配送网络。这个号称上海市区“无盲点 的网络组织严密而有序， 截止到 1999年年底，上海市已经有 60 万户市民依靠这 个配送网完成日常饮水和其他日用消费品的采购。东京“和平岛现代化物流基地日本东京的道路以市中心为圆心， 呈同心圆的环状， 并与贯穿市区的高速公 路交织成网络。 过去，城市里外星星点点地散布着各种产业的大量批发、 经销商， 商流与

22、物流融成一体， 成为造成交通混杂， 车辆空驶率高、 城市功能混乱的最大 原因。日本政府从 1965 年起，便着手将流通机能从市中心别离出去。有政府统一 规划、集资，在东京的东南西北局部分别建设了葛西、和平岛、板桥和足立四个 现代化的流通基地。和平岛流通基地占地 50 万平方米合 740 亩，耗资 575 亿日元，建造了 13.4 万平方米的流通性综合仓库、 14.8 万吨冷库、能同时停靠 433 辆送货卡车 装卸作业的 22 万平方米公路货物集散中心， 以及有 7 万平方米商务交易馆及 35 万平方米物流大楼组成的商业流通中心， 商品年处理量 700 万吨，对东京地区以 及全日本的商品流通，起

23、举足轻重的作用。1. 商业流通中心占地面积 15 万平方米合 226 亩，总建筑面积 41.2 万平方米。其中，商 务交易馆办公、展示、生活用房近 7 万平方米，两幢物流大楼各 17.4 万平 方米。流通中心商品年处理量 200 万吨。物流大楼是六层钢筋混凝土结构，长 312 米，宽 90米、高 33 米，每层建筑 面积达 2.9 万平方米。底层层高 5 米、站台高 1 米、楼层层高均 4.6 米。大楼南 北两端各布置卡车上下楼坡道，进入分道、单向行驶，车道宽 7.5 米，坡度约为 1:10 ，可上 5 吨以下卡车； 5吨以上大型卡车在底层装卸货物。大楼两侧有宽 8 米的外廊式车道， 有卡车停

24、靠装卸车位 520 个。卡车可以上 楼，使大量车流分散在各层楼面，且方便楼层用户，大大减少了装卸环节。物流大厦的每个楼面划分成 8 各单元，每单元使用面积 2000 平方米，各有 1.5 吨和 3 吨货梯 1 台，供各租用单位使用。七楼附设食堂、文娱等生活设施。2. 仓库团地仓库团地拥有许多现代化的大型仓库， 它们不是储存型仓库， 而是流通型仓 库。工厂生产的产品和批发商、商社的货物，在仓库里进行储存和保管，然后根 据客户的要求，分拣出仓，再送到零售商店。商品在仓库团地的年周转率超过 12 次。在面积为 7.3 万平方米的基地上建造了 13.4 万平方米的 5 层钢筋混凝土楼 层仓库。它是由

25、12 各公司合资共同兴建的，租借给各企业使用。楼层仓库的库房柱网尺寸为8.4米X 8.4米，每一单元面积为1500平方米， 配 2 台叉车。整幢仓库共配长宽高尺寸均为 3.5 米、载重量为 3.5 吨的标准电梯 54台。仓库底层呈高站台式， 卡车停靠站台边， 可直接装货； 两侧均建有悬吊式雨 棚，宽 8米，可全天候作业。两幢仓库间的道路宽达 40米，卡车停靠、行驶及 装卸作业均十分便利。3. 公路货物集散中心和平岛公路货物集散中心是连结东京和日本的中转基地。它为 40多家运输 企业所租用，有 1516 个中转点，普及整个日本的各中小城镇，形成一个全国性 的运输网络。他们利用长途运输卡车来回双程

26、运输，与市内短途运输、铁路、港 口和空运衔接，形成一个高效率的全国运输体系。集散中心基地面积为 22.3 万平方米，货运站台和陪送中心建筑面积 8.65 万平方米，拥有 433个供卡车停靠装卸货物的车位，商品年处理量达 200万吨。 为了满足南来北往长途运输驾驶员的休息，该中心还建造了一幢 1500平方米的 管理、宿舍楼，提供全方位效劳。货物集散中心具有以下功能： 将东京都内运往其他地区的货物， 集零为整， 成批成车地发运出去；将其他地区进入东京都的货物，化整为零，分方向、分 地区运到市区各客户手中； 将运输、 集散、中转、储存、配送等功能结合起来， 实现了物流的集约化；开展国际集装箱海、陆、

27、空综合运输及中转；提供订 货、储存、运输、销售的信息效劳；给到达、通过的货运车辆提供维修、加油 等效劳；提供配载、合装整车的效劳，最大限度地提高运输里程利用率、降低 车辆空驶率。公路货物集散中心的建设， 保证了“限制大型车卡车进入市区 的措施的落 实，大大缓解了东京都交通的混乱、道路的拥挤，改善了城市的功能。集货卡车到各收货提货， 并将货物送到集散中心， 按去向集零为整， 再由大 型长途运输卡车将同一方向的货物送到该地的公路货物集散点， 在那里按各要货 单位分拣，并用配送卡车送到收货单位。集散中心具备停车场、修理车间、加油站、配送中心、站台仓库。综合管理 楼内的宿舍、浴室、司机休息等效劳设施和

28、中央控制室。除东京外， 大阪也是同样的。 大阪南港是以集装箱运输为主的海港， 港区及 前方物流基地占地 7500 亩，物流中心及公路货物集散中心等物流设施，与周围 的航空港、高速公路链接，形成大阪的主要流通基地，年货物处理量高达 6500 万吨。上述规模巨大的流通基地和海港， 均由政府统一开发， 分由私营企业投资 经营。在工业生产兴旺的城市， 以及交通枢纽要道和物资集散地， 由政府统筹规划、 全 面安排和积极扶植， 建设区域性的流通基地， 是日本实现物流现代化的重要举措 之一。第四章 < 案例 >加拿大大都市公司食品配送中心加拿大大都市会公司METRO-RICHELIEI的食品杂货

29、配送中心是加拿大魁 北克省最大的商品配送中心， MR 配送中心座落在一幢庞大的单层建筑里，总 面积达5.5万平方米，层高近9米。M R配送中心的固定配货对象有 320家零 售商、18家区域批发商。配送效劳供给半径为 300公里，每日配送发货量超过 10万箱从街道客户要货指令，到配送发货、商品到达客户，一般不超过 8 个小 时，实现“日配“。电脑管理MR 配送中心对进货、存货、配送、发货进行全过程的电脑控制。进货、 仓位、货架、配送运输线、发往何处、发多少货、库存等等，都借助电脑有条不 紊地进行。M R配送中心还于局部零售商的 POS系统联网，随时了解商店的销 售动态，做到商店尚未提出要货，就已

30、把缺货的商品主动送货上门。 条形码进出M R配送中心的商品，除了商品条形码标记以外，商品的包装箱外还 贴有区位码和物流码。 有的区位码是由电脑处理信息后， 由配送中心通知供给商 贴上的，所以货物由供给商送到配送中心后， 可以很快送到指定的仓位、 货架存 储。物流码那么主要用于配送过程中， 一般配送发货前贴上， 局部在进货时就贴上。 借助于物流码，自动分拣系统可以方便地进行分拣配送商品。自动分拣系统自动分拣系统是M-R配送中心的关键设备，整个系统有控制室、现场监视 器。操作员坐在控制室内， 从监视器屏幕上， 可以选择看到不同部位商品配送的 情景。纵横交错的辊道运输线那么将各个仓位、 货架连成一体

31、，便于进行自动配送。 除了主运线外，M-R配送中心设有12条分支线，直接通往12个发货出口。发 往同意供货对象的不同商品， 或者发往不同供货对象的同一商品， 在主运送线上 移动时，激光扫描仪会自动“阅读“商品箱的物流码，将信息传送到道口“， 商品箱移动到道口“时，便会被自动传入到指定的分支线，送达指定的出口处 打包发货。自动打包机M R配送中心的12个出口处都装有一台大型自动打包机。 发往同意供货对 象的商品， 有辊道运输线送到打包平台上， 自动打包机便将小型分散的不同商品 箱，组合打包成一个标准箱，送上卡车运往要货单位。第五章 案例中远货运的GPS系统 中远国际货运是中国首家在车辆管理中大规

32、模使用定位系统的大型 货运企业。 1998 年引进了南方卫星通信公司的卫星定位信息管理系统，这个系 统有以下主要功能：及时了解车辆当时的位置动态， 设置的时间间隔为一小时； 对车辆进行实时 调度管理；为客户提供高水平的效劳。中远GPS系统的两个例子。第一个例子， 有一次， 货运汽车在上海卸完货， 方案在舟山装冷藏海鲜返回 北京，调度中心的地图上已经可以见到车辆即将到舟山的摆渡码头， 此时， 客户 突然通知取消此项业务， 通过系统马上通知司机结束任务返回， 防止了四千元的 摆渡费用的浪费。第二个例子，有一个客户临时需要增加一车去广州的货物， 却只有一个司机， 通 过GPS定位系统，监控到有另外一

33、辆货车正从上海驶向郑州终点，及时通知即将 到郑州的运货汽车， 车辆由北京一个司机驾驶起程， 到郑州后和另一个司机及时 会合，完成了到广州的临时货运任务，防止了增加司机或推迟起运的损失。第六章 案例一：“美国经济的主干架联合包裹公司1联合包裹公司简介1907年，美国人吉米凯西创立了联合包裹公司。创业初期仅有一辆卡车 及几部摩托车， 主要为西雅图百货公司运送货物。 现在，联合包裹已经开展到拥 有 15.7 万辆地面车辆、 610家自有或包租飞机，全球员工 33万多名，年营业额 270亿美元的巨型公司。他每个工作日处理包裹 130万件，每年运送 30亿件各 种包裹和文件。联合包裹提供的效劳已经成为美

34、国人日常生活中的必不可少的东 西，称为美国经济运行中一只几乎无处不在的“手 ，每年装载了美国国民生产 总值的 6%。 1998年在华尔街上市， 上市金额高达 55 亿美元， 同时涉足电子商务 领域，大踏步向以知识为根底的全球性物流公司迈进。2联合包裹公司的一些运作方案 联合包裹过去是一家拥有技术的卡车运输公司，现在，它是一家拥有卡车 的技术性公司。1、它使用的电子跟踪系统， 跟踪每日 1 30万件包裹的运送情况， 公司的卡 车司机人手一台如手持电脑大小的信息获得器， 内置无线装置， 能同时接受和发 送送货信息。还使用权就定位卫星，随时通知司机更新行车路线。2、它成立了联合包裹金融公司联合包裹拥

35、有流通先 进 30 亿美元，效劳扩展到提供信用担保和库存融资效劳，联 合包裹公司在电子商务活动中同时充担中介人、承运人、担保 任何收款人四者合一的关键角色。他的担保业务恰好解决了电 子商务中的现金支付和信用问题。如：它提供到运输提供方收 取货物并支付现金，运到运输需求方后收取费用的效劳，这提 高了运送货物的可靠性。 通过物流业务， 进入了电子商务， 1998 年圣诞节期间，联合包裹公司几乎垄断了美国因特网零售公司 的承运业务，美国人在此期间网上订购的书籍、袜子和水果蛋 糕大约有 55%是由这家公司送去的。3、联合包裹很重视企业形象， 他又一套完整的员工工作形象手册， 对员工 工作的每一个细枝末

36、节都制定了高要求， 这些原那么，都将保证公司的高运营效率， 在客户面前树立值得信赖的良好形象， 从而形成了一支高素质的员工队伍， 提高 了公司的信誉。凭着高科技与高水平管理， 联合包裹公司在 80年代打进了国际市场。 以上 介绍的联合包裹公司强大的物质实力使得它赢利状况十分可观。案例二：中外运空运公司中外运空运公司是中国外运集团所属的全资子公司，华北空运天津公司是 华北地区最具有较高声誉的大型国际、 国内航空货运代理企业之一， 下面介绍他 为摩托罗拉公司提供第三方物流效劳的情况。一摩托罗拉对物流效劳要求和考核标准1、摩托罗拉公司的效劳要求1要提供 24 小时的全天候效劳：保证摩托罗拉公司外业务

37、 人员、天津和北京办事处、 负责人的通讯联络 24 小时畅 通，运输车辆 24 小时运转，天津、北京办事处 24 小时 提货、交货。2要求效劳速度快。3要求效劳的平安系数高。保证航空公司及派送代理处理 货物的各环节不出问题。4要求信息反应快：公司电脑与摩托罗拉公司联网，做到 对货物的随时跟踪、查询，掌握货物运输的全过程。5要求效劳工程多：通过发挥中外运系统的网络综合效劳 优势，提供包括出口运输、进口运输、国内空运、国内 陆运、国际快递、国际海运和国内提货的派送等全方位 的五六效劳。2、摩托罗拉公司选择中国匀速代理企业的根本方法。1 对备选的运输代理企业的资新、网络、业务能力等进行 周密的调查。

38、2 给初选的企业少量业务试运行，以实际考察其效劳的能 力与质量。3队获得运输代理资格的企业进行严格的月度作业考评。 包括：运输周期、信息反应、单证资料、财务结算、货 物平安、客户投诉等。二中外运空运公司的效劳方式1、制定科学标准的操作流程 中外运空运公司根据摩托罗拉公司货物具有科技含量高、货值高、产品更 新换代快、 运输防线大、 货物周转快以及仓储要求零库存的特点， 相应先后制定 了一系列标准化、程序化的管理及操作流程。2、提供 24 小时全天效劳。 公司实行全年 365 天的全天候工作制度，周六、周日均视为正常工作日， 随时有专人、专车提货和操作。3、提供门到门的延伸效劳。 公司做到运输库到

39、库、门到门、桌到桌，货物运输的全程都在监控之中， 即提高了摩托罗拉的货物的及时运输，有保证了平安。4、提供创新效劳。 从货主的角度出发，推出新的更周到的效劳工程，最大限度减少货损，维 护货主的信誉。 中外运空运公司在运输中增加了打包、 加固的环节， 为防止货物 被雨淋， 又增加了一项塑料袋包装， 为抱着国安市送到货主手中， 还增加了手提 货的运输方式，解决了 客户的急、难的问题。5、充分发挥中外运的网络优势。 通过中外运网络，在国内为摩托罗拉公司提供效劳的网点以达98 个城市， 实现了提货、发运、派送全过程的定点定人及信息跟踪反应， 满足了客户的要求6、对客户实行全程负责制。第八章 北京何时实现绿色流通 商品流通领域内的一些经济活动直接产生、加重了城市型污染，商品流通实 际上构成了北京市环境污染