组织构架5大症结(二)

1、目前我国中小企业总数已超过800万家，占企业总数的99乐其工业产值、实现利税和出口总额，别离占全国的60%40/h和60船解决城镇的就业人口。可是随着巾场的进一步开放入市壁垒的排除，外国产业资本与金融资本迅速进入，并在各类资源与理念（现行的营销理论）上有形无形的确立了游戏规那么。中国中小企业拿什么与国内外大鳄竞争呢？有人说是依托以本土化为基础的执行系统。咱们明白，企业的系统包括两个方面：一是打算体系，二是运营体系。打算体系是运营体系的依据和源泉，而确保营销打算得以正确执行就必需依托组织体系的力量。一个完善的组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确信位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而

2、形成良好的平台推动企业打算有效执行。但依照笔者最近几年的企业咨询体会发觉：中小企业执行力普遍偏弱，其要紧缘故不在于员工素养低，也不在于缺乏标准的业务流程和制度，其本源在于企业组织结构设计的不合理，中小企业组织结构常见的弊病集中表此刻以下五个方面：病症一：层级太短（过于扁平），幅度不平稳病症二：缺乏战略性试探，重要职能性板块缺失病症三：区域（省区）营销组织的放权致使区域（省区）领导成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权利失控病症四；部门职能交叉严峻，部门、职位间碰到问题相互推诿，扯皮不断病症五;对区域营销职能职位（如分公司促销员和售后效劳人员等）进行单线和考核围绕上述八大病症，咱们将结合采纳

3、公司操作的案例，对解决上述病症的方式和策略提供指引，并总结出相应的组织效率提升原那么。本文显现的企业及其背景:4企业:通过近10年的打拼,现已成为一家年销售额4亿多元的中高级服装企业。B企业:一家具有8年历史,年销售额近10亿的知名摩托车生产企业。C企业:一家代理国内知名命萄酒品牌,年销售额近4亿的渠道商企业病症一；层级太短（过于扁平），幅度不平稳层级指最高者到最基层员工之间设了几层机构：幅度指平均每位人员下属员工的数量。在企业规模必然的情形下，层级和幅度是一种反比例关系。中小企业要保证市场反映速度，其层级应该是处于扁平状态的，幅度相对较宽。图一：A企业重组前的组织架构算团总经理部责位 级负伍

4、 一 门人-o-二级主管30多人从图一看，你可能以为这中组织架构设置是比较合理的：层级和幅度都比较适当。但事实上咱们通过深度访谈发觉：那个组织架构图是一个外在表象，企业在实际运作中，一级部门领导大体上被架空，二级主管多数直接向集团总领导汇报工作，造成集团总领导“日理万机”，一年到头几乎没有假日。该企业的周例会可窥见一斑，周例会有集团总领导主持，一级部门负责人和二级主管50多人参加，部门领导和主管连番发言，其场面可谓浩浩荡荡。集团总领导反映："近4个多小时的周例会我的头都晕了，50多个下属对我汇报工作，完全超过了我的幅度"。项目小组通过认真分析发觉：问题的本源在于部门设置时没

5、有充分考虑到员工的素养。该企业很多部门领导是公司元老，为了照顾他们的情绪，才让他们占据了此刻的位置，但其素养尚未达到相应的要求。因此，集团总领导在很多重要的情形方面就直接和部门主管对话。如此就造成三级层级体制人为地变成了两级，职位越高的者其幅度越宽的奇怪现象！找到问题的本源后，咱们重组了A企业组织架构，成立了国内营销中心，推荐一名具有很深销售体会的元老作为国内营销中心的负责人，统筹国内销售工作。重组后的组织架构的实际层级也比较合理，同时高层领导的幅度也调整在其能力范围之内，集团总领导的下属只有五位。图二：A企业重组后的组织架构图集团总经理供应册发部人力行政部计财务中心病症二：缺乏战略性试探，重

6、要职能性板块缺失在咱们效劳过的中小企业，普遍存在重销售，轻市场；重执行，打算和检查图三：c企业组织职能与部门职位设置C企业作为一个大型的酒类代理商，其部门和职位是依照配送商角色来设置的，咱们用市场导向型营销组织职能图来梳理和分析发觉C企业缺失哪些职能。图四：市场导向型营销组织职能图营锄有功能营销计划、能营假防功能产品销售年度营销计划和预订单处理销售政策执行渠道开发与维护算物流配送仓库管理口口牌推厂活动策划渠道管理市场信息的搜集和开黑忸款货款回收分析出纳会计市场秩序维护促销策划招聘 促销执行 经销商档案建立和反馈 政策和价格调整建议 产品政策与市场拓展方案 销售政策制定 费用审批 产品政策与市场

7、拓展方案 销售数据统计分析培训对照图三和图四，咱们就会发觉，C企业在营销打算和检查方面的职能明显缺失或偏弱，营销打算、终端检查和监督、促销活动策划没有取得有效的发挥。图五：变革后的C企业组织架构图病症三；区域（省区）营销组织的放权，致使区域（省区）领导成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权利失控图六：B企业营销中心和省区营销组织变革前信息流结构图从图六能够看出，总部营销中心的任何指令（包括市场、销售、行政和财务等）要想转达到省区，都要通过省区领导，而且省区的任何信息要向总部反馈都要通过省区领导，同时，省区领导还对本区域有绝对的人事裁决权。如此会有什么结果呢？多数省区领导对总部是报喜不报忧，

8、固然省区的企划员、业务员、人事专员和会计也维省区领导的马首是瞻，总部营销部门很难了解到一线的真实市场、销售信息，久而久之,省区就变成了一个独立王国，腐败官僚盛行。经多深度访谈咱们发觉，要幸免区域营销组织成为独立王国，有效方式是对区域营销组织实行有效授权，对省区的企划员、业务员、人事专员和会计进行双重和考核，同时信息传递也是双向和多层次的。B企业的有效授权性区域营销组织中，信息传递呈现矩阵式状态，既保障了组织的授权，又幸免了“一人专政”情形的发生。图六：B企业营销中心和省区营销组织变革后信息流结构图病症四：部门职能交叉严峻，部门、职位间碰到问题相互推诿，扯皮不断由于职位设置缺乏相应的工作分析，致

9、使职位职责模糊，部门职能交叉严峻。如：A企业的生产厂和售后效劳部重复设立质量查验职位，延误了时刻，浪犯了资源，造成出了问题相互推卸责任的现象时有发生图七：A企业部门职能交叉图（例如）生产厂客户服务部投诉返修处质检处质检处部门职能交叉如C企业的定单业务员和片区业务员都有追款的职能，当显现呆帐、坏帐时，片区业务员和定单业务员相互推卸责任。图八：c企业部门职能交叉图（例如）配送部片区经理片区业务订单业务都有追款职能驻地业务部门职能交叉病症五:对区域营销职能职位（如分公司促销员和售后效劳人员等）进行单线和考核在组织咨询的进程中，常常听到客户的声音"分公司促销主管常常虚报促销员名额，虚报促销员

10、提成额，咱们公司每一年在这一块就要损失上百万”；“分公司售后效劳人员常常不听从分公司领导的领导和指挥,矛盾重重”案例：C企业分公司促销员现状：由监察部促销主管对片区促销直接，尽管减少了层级，可是，由于监察部促销主管受自身精力的限制，不能全面了解各片区的状况，致使某些片区促销主管显现虚报促销员名额和提成数量的现象，促销员进程缺乏必要的监督。图九：变革前C企业促销员结构图通过走访片区领导和片区促销员，咱们发觉，之因此会显现片区促销主管显现虚报促销员名额和提成数量的现象，是因为监察部的促销主管全然上不了解片区促销员的日常工作情形，包括片区促销员的实际人数和提成数量，而这方面信息最清楚的是片区领导，而片区领导却不能对片区促销员以考核，这无疑给片区促销主管瞒报、虚报提供了机遇C为此，解决方案出来了：对片区促销员实行