项目经理能力模型

1、项目经理能力模型能力能力能力描述行为表现类别名称技术综合包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程与项目制定项目章程：制定项目章程，正式批准项目1级：技能管理管理活动所需进行的各种过程和活动的能力。或项目阶段。2级：（专制定项目初步范围说明书：制定项目初步范围3级：业能力）说明书，概括的说明项目的范围。4级：制定项目管理计划：将确定、编写、协调与组 合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其 成为项目管理计划。指导与管理项目执行：执行项目管理计划确定 的工作，实现项目范围说明书确定的项 求。监控项目工作：监视和控制的启动、规划、执行和结束过程，实现项目管理计划。整体变更控制：审查所后的变更请

2、求，批准变 更并控制可交付成果和组织过程资产。项目收尾：最终完成所有项目管理过程的所有 活动，正式结束项目或项目阶段。范围 管理为确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但只包括必 须完成的工作的能力。控制那些应该和不应该包括在项目内 的能力。范围规划：制定项 K围管理计划，记载如何 确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与 定义工作分解结构（WBS）范围定义：制定详细的项目范围说明书，作为 将来项目决策的根据。制作工作分解结构：将项目大的可交付成果与 项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。范围核实：正式验收已经完成的项目可交付成 果。范围控制：控制项目范围的变更。时间 管理确保项目按时完成

3、的能力。活动定义：确定为产品项目可交付成果而必须 进行的具体计划活动。活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系， 并形成文件。活动资源估算：估算完成各计划活动所需资源 的种类与数量。活动持续时间估算：估算完成各计划活动所需 工时单位数。制定进度表：分析活动顺序、活动持续时间、 资源要求，以及进度制约因素，从而制定项目 进度表。进度控制：控制项目进度表变更。成本涉及费用大的规划、估算、预算、控制，以便确保能力已批费用估算：编制完成项目活动所需资源的大致管理准的预算内完成项目的能力。费用。费用预算：合计各个活动或工作包的估算费 用，以建立费用基准。费用控制：影响造成费用偏差的因素，控制项 目预算的变

4、更。质量 管理确保项目满足原先规定的各项要求所需的实施组织的能力，质量规划：判断哪些质量标准与本项目相关， 并决定应如何达到这些质量标准。实施质量保证：开展规划确定的系统的质量活 动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。实施质量控制：监控项目的具体结果，判断它 们是否符合相关质量标准，并找出消除不合绩 效的方法。人资 源管组织项目团队并进行组建的能力。人力资源规划确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报理关系，制定人员配备管理计划。项目团队组建招募项目工作所需的人力资源。项目团队建设培养团队成员的能力，以及提高成员之间的交 互作用，从而提高项目绩效。项目团队管理跟踪团队成员的绩效，提供反馈，解

5、决问题， 协调艾更以提高项目绩效。沟通 管理包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最 终处置项目信息的能力。与项目团队、客户、项目干系人和 项目发起人进行沟通的能力。沟通规划：确定利害关系式者对信息与沟通的 需求。信息发布：将所需信息及时提供给项目利害关 系者。绩效报告：搜集与传播项目的绩效信息，包括 状况报告、绩效量度及预测。利害关系者管理：对沟通进行管理，以满足项 目利害关系者的需求，并与项目利害关系者一 起解决问题。风险 管理包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的能 力，以增加积极事件的概率和影响，降低消极事件的概率和 影响的能力。风险管理规划：决定如何进行、规划

6、和实施项 目风险管理活动。风险识别：判断哪些风险会影响项目，并以书 面形式记录其特点。定性风险分析：对风险概率和影响进行评估和 汇总，进而对风险进行排序，以便随后进一步 分析或行动。定量风险分析：就识别的风险对项目总体目标 的影响进行定量分析。风险应对规划：针对项目目标制定提高机会、降低威胁的力茉和仃动。风险监控：在整个项目生命周期中，跟踪已识 别的风险、监测残余风险、识别新风险和实施 风险应对计划，并对其有效性进行评估。采购 管理包括从项目团队外部购买或获得为完成项目所需的产品、服 务和成果的能力。采购规划：确定采购何物及何时如何采购。发包规划：记录产品、服务或成果要求，并确 7E潜在买方。

7、询价：根据情况状取信息、报价、投标书、护 价或建议书。选择卖方：评无报价，在潜在的卖方中进行选 择，并与卖方洽谈书面合同。合同管理：管理合同以及买卖双方之间的关 系，审查并记录卖方当前的绩效或截止到目前 的绩效，以确定所需要的纠正措施，并为将来 与卖方的关系提供依据，管理与合同相关的变 更，并在适当时管理与项目外部买方的合同关系。合同收尾：完成并结算合同，包括解决任何未 决问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合 同进行收尾工作。个人 素质（通 用能 力）成就 导向 和善 于行 动成就导向：把工作做好，或设定标准挑战自我，追求卓越。积极的运作达成项目目标聚集于任务和利益相关人制定的卓越 标准。努

8、力将工作做好，达到利益相关人制 定的目标。提前控制项目风险。设定高绩效标准，自觉地为团队树立 角色榜样。用积极的方法影响所有的项目利益相关人推动项目团队和他们运营效力的提 高。在计划和提交项目时提供新的解决方案采取以前项目未采用过的行动改善项 目团队绩效。成就导向-重视次序、品质与精确以有次序的准确的方法管理项目与其他人一起工作，澄清项K围、 职责、期望水任务和资料要求。依据质量、时间和成本蕨管理项目的 进行。检查以确保资料的准确，确保被捕正 确的处理。主动性：主动性的重点在于采取行动，主动的意义在于在没有人要求 的情况下，超乎工作预期和原有需要的层级的努力，这些付 出可以改善并提高项目结果，

9、以及避免问题的发生，或创造 一些新的机会在需要的时候主动积极在事情不顺利的情况卜不轻易放弃， 坚持自己的行动。对问题直接采取行 动。面对当前的问题采取积极的行动，利 用机会并致力于当前的问题。在缺乏标准、需要研究和希望问题自 己解决的危机的情况下快速果断地采 取行动。在项目运行中承担责任在没有监督的情况下独立地工作并完 成任务。发动、计划并执行新的项目。寻找新的机会寻找机会为客户或自己的组织增加价 值。当相关机会出现时及时把握。巩固机会或向组织转移机会。信息搜集由于人们强烈的好奇心及渴望，因为想知道更多的人、事物 或特殊问题，而主动进行信息的搜集，而/、仅仅接受眼前现 成的内容。确保用于管理项

10、目的信息是完整的和准确的。当其他的人可能忽略时亲自探询，置 疑与问题最接近的情况。借助探察，了解到一种情况或一个问 题的根源。访问并与其他人接触，得到他们的观 点看法、背景信息和经验（常常通过 个个人网络）。在有限的时间内通过有计划的努力， 得到需要的资料和反馈。回顾以前的项目文件并加以借鉴。乐于 助人 和为 人服 务有帮助或服务他人，满足他人需求的渴望，全力将努力的焦 点话在发掘和满足客户的需求上。在项目中代表客户根据客户的质询、要求和抱怨采取行 动。对于相互的期望与客户保持清晰的沟 通。监控客户满意。向客户提供有帮助的 信息，并给予友好的的令人满意的服 务。更好的做事。做出具体的努力为客户

11、 增加价值并采取一些方法为客户更好 地做事。为客户满意承担责任。在职责转移之前尽可能多的为客户提 供服务。保持致力于客户的需要得到满足。积极主动地为客户提供卓越的服务。主动地解决客户关心的问题。提前采取积极的行动确保客户的需要得到满足。人际理解-意味着想耍了解他人，这种想要了解他人的能力， 可以清楚的倾听及体会到他人没有表达出来或是说明不完 整的想法、感觉和考虑。通过语言或非语言的想法、感觉和考虑理解全 体项目利益相关人。理解来自项目利益相关人的情绪和明 确的沟通内容。理解潜在的问题和某人行为的原因或 长期的感觉、行为和考虑，客观地评 价某人特别的长处和弱点。倾听并回答别人把握别人感觉和所表达

12、意思的线索， 运用这一理解解释过去的行为并预见 未来的行为。积极地倾听。影响 力冲击和影响：劝诱、说明、影响或感动他人的意图，以赢得 他们对说话人的支持；或呈现出对他人产生特定冲击或影响 的渴望。采取适当的行动影响他人。采取多重步骤的行动去说明，包括对 材料的精心准备或在一次陈述或讨论 中提出两个或更多的观点。改编陈述以更好地适应环境或陈述和 会议的场景。运用专家或第三方影响并说明别人支 持他的行动，或对其他利益相关人的行动施加特殊的影响。组织认知-指个人了解在自己的组织或其他组织（顾客、供应商等）当中权力关系的能力。 这包括辩明谁是真正的决策者， 以及哪些人能够影响他们。理解组织理解一个正式或非正式组织的架构和 层级，包括“命令链”、关键成员和决 策人，运用这种理解去达到项目的目 的和目标。管理 技能团队合作、培养他人团队领导的能力。认知 能力为认清事物现象，分析问题、思考问题的能力，个人 的办 事效 率进行自我控制