后备人才培养制度

1、后备人才培养制度名目第一章 总则 2第二章 后备人才库 2第三章 确立关键岗位与人才 3第四章 后备人才的选拔 4第五章 公司内部轮岗制 5第六章 企业导师制 7第七章 后备人才的绩效评估 9 第八章 岗位变迁与调动 9 附则 1015附录一：后备人才申请表 11 附录二：华丰后备人才选拔标准表设计 11 附录三： 3.1岗位轮换参考性关联岗位表3.2 岗位轮换治理流程图设计 18 附录四：导师考核评估设计表及讲明 19 4.1 导师带徒协议书 24 4.2导师带徒-协议期总结 264.3 导师工作报告 284.4 导师与学员面谈记录表 30 附录五：后备人才考核评估设计表及讲明 31 5.1

2、 学职员作和思想小结 39后备人才培养制度第一章总则第一条目的和宗旨本制度旨在通过建立和完善后备人才库，确定关键岗位，后备人才的 选拔和岗位轮换制、导师制、后备人才的培训等人才培养方式，以及后备 人才的考核与鼓舞程序，有打算、有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜 质，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司以后的健康与连续进展提 供动力源泉。培养原则与方式坚持“以人才为本，内部和外部人才相结合，以内部培养为主”的原 则，立足长远，推行渐进式的内部人才培养方式。要紧内容本制度要紧包括后备人才库、关键岗位、后备人才的选拔、内部轮岗 制、导师制、后备人才的绩效评估、岗位变迁与调动等方面。责任部门公司各职

3、能部门及各分子公司是后备人才培养的实施基地，负有 培养开发的责任，并具体落实各项打算与政策，人力资源部负责后备人才 培养制度的制定、落实与监督、修改和完善，后备人才甄选标准和程序的 制定、关键岗位和人才的确立、培养对象的确定以及后备人才培养的整体 规划和统筹安排。本制度适用于集团公司各职能部门及分、子公司。第二章后备人才库第一条 目的建立和持续完善人才旨在系统地为整个公司后备人才的培养提供 基础，促进创建后备人才档案、查询后备人才的信息、跟踪培养、人才评 估、选拔与调动等方面的后备人才治理。第二条后备人才库结构分级定才：建立一级、二级、三级后备人才库，按照后备人才评估委 员、行政人事部门对后备

4、人才的综合评判，确定每个后备人才归属。一级后备人才库的级不最高，二级、三级按顺序次之。公司的治理或 领导岗位显现缺位时，从一级人才库提取信息并选拔合适人才，同时从二 级人才库选拔相应的人才补充一级人才库的空缺，现在该二级人才库的空 缺由三级人才库补充，同时相应从公司选拔优秀者到三级人才库补充空缺, 依次而推。确定合理比例：确定公司后备人才库的年龄、学历、工作体会年数、 在公司服务年限的结构，确定这些限制因素下的后备人才构成比例。各个因素的比例要求和标准由后备人才评估委员、行政人事部门按照 公司的人才进展战略需求来确定，并依据公司的进展情形适时修正更新标 准。备注：按照公司目前的实际情形，能够暂

5、不考虑人才库分级、人才库 比例的确定，随着公司的持续进展和后备人才数量的增加，再考虑人才库 的结构设置。第三条责任人明确责任人，负责建立后备人才库，并对数据进行更新，同时通过数 据的分析和整理，为人力资源部提供必要的后备人才参考信息与建议。第四条后备人才评估委员会组成成员：生产副总、行政副总、人力资源部经理、技术专业人员、 营销总监、财务总监、各二级公司负责人第三章 确立关键岗位与人才（此章节可待本制度成功推行后考虑施行） 目的关键岗位上的关键人才制造了企业的大部分价值和利润，确立关键岗 位与人才，建立相应的后备人才储备，有利于确保公司有序经营，连续制 造利润与效益。定义关键岗位是指在业务流程

6、中起到关键作用或重要的辅助作用，对公司 业务产生较直截了当重大的阻碍，岗位专业性较强、难以被替代或难以招 募的人才性岗位。关键人才是指在关键岗位上任职同时胜任的人才，来自于外部的人力 资源市场或内部的后备人才培养。第三条 评估与确立由评估委员会确立公司的各个关键岗位，关键岗位数量一样为岗位总数的 10%左右，每个关键岗位的后备人才数一样为 3 个左右。第四章 后备人才的选拔第一条 选拔的标准1、评估委员会、 行政人事部按照职员的工作体会、 为公司服务的年限、 综合能力、品德素养进行评判选拔后备人才，并进行评级。后备人才分为：行政和治理类、技术类、财务类、营销类、建筑类。以人才类不为培养方向，也

7、可跨类不进展；技术类人才要评定技术等 级；中高层后备人才、一样后备人员的评定指标： 定量指标：在公司服务的年数、年龄、专业、工作体会、资格证书、 获奖证书定性指标：工作业绩、知识、能力、品德、突出奉献3、参考性指标10 项能力指标：变革与创新能力、应变能力、判定和决策能力、打算 组织能力、解决咨询题能力、沟通能力、和谐操纵能力、全面领导能力、 执行能力、人际关系能力。品德素养指标：责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、主动性。 知识指标：专业知识、学识、有关知识。后备人才选拔评估表见附录二。第二条 评估方法面试。评估委员会或人力资源部对候选人进行面试交谈，通过各方面了解对其能力与品德方面的素养情

8、形作出初步判定。 一样后备人才由行政人事部进行面试，确定人选 （若在二级公司还需其负责人签名确认） 中高级后备人才由评估委员会进行面试，确定人选 职员的书面材料与自述书。就此，可了解职员的历史情形与职员自我 评价。访谈。对候选人周围同事进行随机访谈，侧面了解其综合表现，综合 其周围同事或上级的各种评判，可较全面了解候选者的能力与品德素养。 职员职业倾向测试结果、个性特点、职员个人职业生涯。从这些方面 判断职员的职业规划与公司的进展规划是否相符，职员是否有意在公司 长期进展，公司是否能够征对其职业规划提供给职员相应的进展平台。程序职员报名 /各职能部门或二级公司部门举荐行政人事部/评估委员会进行

9、评定确认人力资源部门制定后备人才培养方案人力资源部 门实施并跟踪后备人才的工作 / 定期评估后备人才的各项表现第四条 选拔对象 新职员中的少数具备良好的知识基础及进展潜质，能够认同企业文化、, F 、 并有意愿长期为企业服务的人，考虑纳入后备人才库。 现有职员中具备良好的知识基础，专门好地融入企业文化，并在工作 中表现突出，能力和品德素养良好，为公司尽心尽责的人，可考虑纳入后备 人才库。第五章 公司内部轮岗制第一条 定义内部轮岗，即制岗位轮换，一样在区域内或系统内进行，不同部门或 不同分、子公司之间，同级不人员或同专业人员有时刻限制地轮换岗位。第二条 作用节约聘请成本，以最少投入获得最合适人才

10、；通过岗位横向调动，工 作内容丰富化，鼓舞职员，留住人才；是培养人才的重要手段和途径；促 进对公司各个部门工作流程的熟悉，增强工作中的和谐性；使每个职员的 工作更加透亮，有利于公司内部的公平性。适用情形 新职员入职初期。关于新招进的具有培养潜质的职员，包括大中专院 校毕业的应届生，可安排轮岗见习，关心职员尽快了解企业运作，融入 公司文化。后备人才的培养。征对选拔出来的后备人才，公司制定相应的培养打 算，包括轮岗打算，为后备人才走上治理岗或专业性岗位提供基础。轮岗周期与方式 轮岗的周期可为半年、一年、两年，每个部门或岗位的时刻可作具体 安排和和谐，每个岗位的轮岗时刻不得少于 3 个月。（可轮换的

11、关联岗位见 附表 3.2）轮岗分为部门内部轮岗和跨部门轮岗，可先由部门内部轮岗推进为跨 部门轮岗。轮岗职员治理轮岗期间，轮岗职员的编制归属为原派出单位或部门，其工作表 现和绩效由轮岗所在部门（单位）反馈给原派出单位（部门） ，做为考核的 依据。职员轮岗完毕，应该向人力资源部提交轮岗报告，以备案。审批程序 一样职员：职员所在部门单位审批人力资源部门审核和备案中层干部或专业技术人员：部门单位提案人力资源部审核 总经理批准岗位轮换治理流程见附表 3.1。轮岗的应用轮岗后，职员的综合表现，可作为岗位平级调动、 晋升的依据。（新 职员的上岗必须通过至少一次轮岗）第六章 企业导师制第一条 定义企业职业导师

12、制，即师带徒制，是指企业中富有体会的、有良好治理 技能的资深治理者或技术专家，与新职员或体会不足但有进展潜力的职员 建立的支持性关系。导师制能够充分利用公司内部优秀职员的先进技能和 体会，关心新职员和部分转岗人员尽快提升业务技能，适应岗位工作的要 求。导师的甄选 导师制是一项利在长久的系统工程，导师素养的高低直截了当阻碍着 执行的成效。因此对导师必须有相应的素养要求，按照导师的综合素养、 治理能力、业务能力、个人专长，公司评估委员会可将评为为一、二、三 级导师，不同层次的导师带领不同层次的学员。公司内部的治理和领导人 员和具备优秀专业技术的专家人员、确定的后备领导人员或者骨干职员， 是具备任职

13、资格和作为导师甄选的对象。注：目前鉴于公司导师人选的局限性，初期时期由公司各个部门领导 来担当导师的角色。导师除了应该具丰富的专业知识和一定的实践体会、工作能力强、认 同企业文化，还应该具有以下品质：和谐、真实、信任、丰富、热情、勇 气，责任心、乐于助人。对导师的培训公司人力资源部和其他各部门领导人乃至公司高层领导共同负责对 “导师”定期进行培训和培养，学员继而从导师身上学习和同意新知识、 新信息。培训的课程要紧为以下方面：公司经营理念、进展战略、企业文 化、公司制度、指导新职员技能、团队建设、职业生涯进展规划，治理技 巧，领导者素养、沟通技巧等。按照导师知识与能力情形，明确差距，确定培训课程

14、和内容。导师外训：按照不同的人员类不确定课程。（技术类、财务类、营销类、 行政治理类、建筑类）具体的课程和时刻安排由集团人力资源部结合导师个人需求和公司实 际来进行。导师的工作要求导师在辅导学员过程中，除了日常工作中潜移默化的阻碍作用，还需 做好以下工作：建立导师与新职员/学员之间的信任基础，制造良好的工作中的师生 关系，一名导师可按照实际情形带一个或两个以上的学员；做好事前沟通，了解新职员/学员的个性特点、个人专业和知识结构、 个人职业进展规划等方面的差不多情形，并按照了解的情形制定辅导 期间的打算。导师在辅导期内，给新职员/学员安排工作项目、研究课题、学习内 容以及要达成的目标，对其工作进

15、行随时指导，并定期进行面谈与指导， 并做好总结记录。导师开设培训课程，包括治理和领导技能等方面的内容，以及岗位指 责、岗位技能、业务流程、工作心态、职场人际关系等。导师按照学员个 人实际情形和公司进展需要，灵活地选择培训时刻，培训形式能够是正式 和非正式的。工作项目、研究课题、培训课程需提交人力资源部备案。职员轮岗与导师制的结合方法：职员在轮岗期间，可按照轮换的不同 岗位所在的不同，不同时期选择相应的导师，同意导师的工作和生活指导。对导师的绩效评估和鼓舞按照每个导师所带学员的数量，确定导师每月津贴，津贴可定在 200500 元/月之间的不等数额，（或为方便实施，也可统一每月津贴数额） 。导 师

16、在辅导新职员学员期间的表现列录年终考核中，在年终时，公司进行 优秀导师评选，优秀导师可列入公司的重点擢升对象，并获得一定数额的 奖金。导师和学员签订师带徒协议书 ，确定双方的职责和目标。每个导 师带一个学员的时刻周期不能少于三个月，一样为半年、一年。协议书约 定的合同期满后，由后备人才委员会对导师的成绩进行评定，合格和优秀 者给予一定象征意义上的物质或精神奖励。导师定期（每个月或每个季度）提交导师工作报告，交由评估委员会 作为考核评估的依据。导师工作报告包括新职员学员的工作表现和进步情形、面谈记录、 工作项目、研究课题等要素。此外后备人才的绩效评估成绩作为委员会评估 导师的重要参考指标。导师的

17、考核成绩：计为附加分，作为绩效奖金的依据。 （此条可考虑删 除）导师考核评估表及关联表格见附录四。第七章 后备人才的绩效评估对后备人才进行定期评判，每个协议书的合同期进行一次。 评估委员会、行政人事部后备人考核体系对各个不同类型的后备人才 进行绩效评估。后备人才绩效考核体系 由行政人事部门、评估委员会设计一套独立的后备人才绩效考核体系。 后备人才考核评估方案及关联表见附录五。第八章 岗位变迁与调动第一条 通过岗位调动和剔除机制，制造人才的上升和进展空间，从 而为后备人才提供发挥才能的机会。第二条 每年剔除一定比例和调整一定比例的岗位，确定后备人才提 升和调动的比例。调动或晋升的后备人才人选由评

18、估委员会确定。附则第一条 本制度由人力资源部制订、讲明和修订。第二条 本制度自××年××月××0起正式实施。姓名：年龄：性不：学历：专业：婚姻状况：部门：J-JU I亠冈位：贝占寸入职时刻：身份证号：现住户籍地址：照片处原籍所在地：省市县附 录A-.后 备 人 才 申 请 表附录*.华丰 后 备 人 才 选 拔 标 准 表 设 计（一）申请：一样后备人才 中高层后备人才（在选项上打）进展方向：行政和治理类技术类 财务类 营销类建筑类教育经历：（按“ *年*月一*年*月就读*学校*系*专业” 格式写）工作经历：（按“ *年*月一*年*月

19、 就职*公司*职务”格 式写）资格/技能证书：（按“ *年*月获得* ”格式写）获奖/荣誉：（按“ *年*月获得* ”格式写）样后备人才选拔标准表要素参考项内容要求评分基 本 标 准年龄：××岁以下（专门优秀者可适当放宽）/工作体会：在本公司工作××年以上者/学历：××及相应学历以上（专门优秀者可适 当放宽）/经历：在关键技术冈位、综合治理冈位或生产 操作岗位上业绩好，吃苦耐劳、好学上 进，有培养前途者/英语/运算机英语通过X级，运算机达到X级或其他 相当水平参考 指 标工作业绩：X%在公司工作期间，工作业绩情形能力指标：X%变革与创

20、新能力人际关系能力应变能力、沟通能力品德：X%责任心、忠诚度、诚信团队合作精神主动性知识：X%具备良好的有关专业知识证书：X%资格证书、技术等级证书、获奖证书、荣誉等注：?能力指标要紧包括：变革与创新能力、应变能力、判定和决策能力、打算组织能力、解决咨询题能力、沟通能力、和谐操纵能力、 全面领导能力、执行能力、人际关系能力。?各个“参考项”的总分为100分，按照所占的比重，将各项分数统计乘以百分比得出最后的总得分情形，最后所得总分前X位者列入后备人才培养范畴。?差不多标准不计入总分，只作为入选后备人才的差不多要求。? “知识”项，可通过专业性的笔试来评出成绩。应选人员差不多资料贴照片处姓名：年

21、龄：岁性不：专业：所在部门：现任职位：特长：总分计：各项权重参考数依次：30%，30%，20%，20%（二）中高级后备人才选拔标准表要素参考项内容要求评分基 本 标 准年龄：××岁以下（专门优秀者可适当放宽）/工作体会：在本公司工作××年以上者/学历：××及相应学历以上（专门优秀者可适 当放宽）/经历：在生产、技术冈位、综合仃政等中基层 治理岗位上，工作业绩突出，领导作风/优良者参考指 标工作业绩：X%在公司工作期间，工作业绩情形分能力指标：X%变革与创新能力，领导能力（X%合计分执行能力、人际关系能力（X%应变能力、沟通能力、和谐操

22、纵能力（X%品德：X%责任心、忠诚度、诚信团队合作精神主动性知识：X%具备扎实的有关专业知识，及其他丰富的学识注：?能力指标要紧包括：变革与创新能力、应变能力、判定和决策能力、打算组织能力、解决咨询题能力、沟通能力、和谐操纵能力、 全面领导能力、执行能力、人际关系能力。?各个“参考项” 的总分为100分，按照所占的比重，将各项分数 统计乘以百分比得出最后的总得分情形，最后所得总分前X位者列入后备人才培养范畴。?差不多标准不计入总分，只作为入选后备人才的差不多要求。应选人员差不多资料贴照片处 姓名：年龄：性不：专业：岁所在部门：现任职位：特长：总分计：各项权重参考数依次：30%，30%，20%，

23、20%讲明：此表由后备人才评估委员会进行完善和补充，并确定各项指标的具体 权重（即具体确定X的数字标准）；相对而言，中高级后备人才的差不多标 准会更高，参考指标更加严格。附录三：3.1岗位轮换一一参考性关联岗位表表 1-1集团公司关联岗位表部门内部有关性岗位T l 咅跨部门有关性岗位行政文员、公共关系治理行政与公关部A人事专员、后勤治专员、后勤治理员理员、行政文员、培训专员、聘请专员、绩T公共关系治理专员效专员、人事专员人力资源部稽核员、审计员审计稽核部A稽核员、审计员、现金出纳、银行出纳、办现金出纳、银行出税员、会计财务部纳、办税员、会计1-2集团公司与二级公司岗位轮换表对应的岗位轮换部门轮

24、换的岗位集团公司各二级公司培训专员、聘请专员、绩效专员、人部门部门事专员；行政文员、公共关系治理专人力资源部门、行政与公员、后勤治理员、网络治理关部门人事专员、行政事务、行政文 行政人事部员、网络治理出纳、办税员、会计出纳、办财务部 一财务部税员、会计、收款员、开票员（此.2个岗位可按照实际情形安排）1-3二级公司与二级公司之间轮换岗位表对应的岗位轮换部门轮换的岗位行政人事部行政人事行政事务、行政文员、人事专员、网部络治理财务部一一财务部出纳、办税员、会计、收款员营销部营销部片区业务代表、LPG/油品业务代表、业务员生产安全部生产安全充装班、操作班，码头班，计量人员、表二 欧华能源有限公司关联

25、岗位表部门内部有关性岗位T l 咅跨部门有关性岗位行政文员、行政事务、人事专员行政人事部出纳、办税员、会计、收财务部出纳、收款员、开款员A 1*'票员调度员、开票员、业务员营销部,.1销售代表、业务员、（车队）t调度员销售代表、业务员、调度（船务）海上事业部讲明：虚线之间的部门表示能够互相轮换岗位的部门，实线的单一一 个部门表示不能够进行跨部门轮岗而仅限于内部轮岗的部门。表中轮换岗 位仅作参考之用，在具体执行时可按照轮岗者的实际情形，进行切合职员 个人实际的安排。表三仓储公司关联岗位表部门内部有关性岗位T l 咅跨部门有关性岗位行政文员、行政事务行政人事部出纳、办税员、会计、收款员财务

26、部化工业务代表、LPG/油品业务代表营销部表四中凯公司关联岗位表部门内部有关性岗位部门跨部门有关性岗位行政文员、行政事务事部后备人才委员会采购经理岗位轮营销经理，商务秘书-配送调度员会计、安排人力资源部制 纳、办换方员、安全员、仓检员否是否同意市场人员、坐席员、仓库治理员、营业员行政文员、行政事务一行政人商务秘书、配送调度岗位轮换管理流程人力资源部员公司其他各部门片区成绩驻外占围七员工岗位轮换申请安全员、仓检员仓库治理员专用瓶事业部IF执行岗位轮换方3天亥定员工薪酬级别2天皺工转讲明：虚线之间的部门表示能够互相轮换岗位的部门，实线的单一通知员工本人，转出、转入岗位领导、办理交接事宜岗培训流程个

27、部门作表示不能够进行跨部门轮岗而仅限于内部轮岗员的档案。表中轮岗位仅. 参考之用，在具体执行时可按照轮岗者的实际情形，进行切合职员个人实际的安排。3.2岗位轮换一一治理流程图设计附录四：导师考核评估设计表及讲明导师评估表评估期：年 月日至年 月曰（协议书的合同期）评估小后备人才评估委员会（或人事行政部、人力资源部）组：评估指标定义评分A级B级C级D级(90-100(75-89(60-74（60分以分）分）分）下）报告的数报告的数报告的数报告的数字字量远远字量超出字量差不量未达到要导满超出要求；要求较多达到或求；内容不师分内容极为多；内容略微超全面、信息工100详尽、信息比较详出；内容含量较低；

28、作含量专门尽、信息差不多全未按规定时报权咼；提交报含量较面、有一刻提交报告重告的时刻高；提交定信息含告，且总次X%比要求的报告的时量；按规数未达到标提早许多，刻比要求定时刻提准次数（每且提交的 总次数专 门多的较提早，且提 交的总次 数较多交报告， 且提交的 总次数达 到标准次 数（每月 至少1次）月至少1次）打算专门打算比较打算差不打算内容不满科学合理，科学合多全面合全，多处欠分对学员的理，对学理，对学缺，对学员培100成长和公员的成长员的成长的成长和公养司经营皆和公司经和公司经司经营没有打权有专门大营皆有较营有一定直截了当或算重的直截了大的直截的直截了间接益处，及X%当或间接了当或间当或间

29、接且不符合企实益处，且专接益处，益处，且业实际；打施门符合企且较符合差不多符算也未全部业实际；打企业实合企业实得到贯彻和算得到专际；打算际；打算实施，未取门好的实得到较理差不多得得预期的成施，取得极想的实到贯彻和效和目标佳的成效施，取得实施，取良好成效得一定的成效和阻碍满项目或课项目或课项目或课项目或课题分题的内容题的内容题的内容的内容专门工100专门复杂，较复杂，略有难简单，实施作实施的过实施的过度，实施的过程专门项权程难度性程难度性的过程略容易，连续目重专门高，且较咼，且微复杂，时刻一样；与X%连续时刻连续时刻连续时刻数量和种类调专门长；数较长；数一样；数未达到标准研量和种类量和种类量和种

30、类要求；无足课专门多，涉较多，涉差不多符轻重，差不题及面专门及面较合标准要多没有给公广；重要性广；重要求；有一司带来主动专门强，给性较强，定的重要作用公司带来带来较大性，带来专门大主的主动作一定的主动作用用动作用评估指标定义评分A级（90-100分）B级（75-89分）C级（60-74分）D级（60分以下）工 作 态 度满分100权重X%对导师工 作专门主 动、负责； 专门热心 地为学员 解答疑难， 对其尽心 指导；专门 关怀学员 生活和工 作状态对导师工 作比较主 动、负责； 比较热心 地为学员 解答疑难， 对其耐心 指导；较关 怀学员的 生活和工 作状态对导师工 作差不多 上负起责 任；能

31、够 为学员解 答疑难，给予一定 指导；偶 然关怀学 员的生活 和工作状 态对导师工 作差不多 未负起责 任；不能为 学员解答 疑难，未给 予必要指 导；专门少 关怀学员 的生活和 工作状态面谈满分100权重面谈的内容专门丰 富、全面， 时刻专门 长；面谈次 数专门多，面谈的内 容比较丰 富、全面， 时刻较长； 面谈的次 数较多，超面谈覆盖 了差不多 的内容要 求，时刻 较长；面 谈次数达面谈过于 简短，内容 不全，时刻 专门短；面 谈次数没 有达到或X%远远超出 标准次数（每周至 少1次）出标准要 求的次数 比较多（每 周至少1 次）到或略超 出标准次 数（每周 至少1次）远低于标 准次数（每

32、 周至少1 次）满学员的工学员的工学员的工学员的工分作和社会作和社会作和社会作和社会100能力进步能力进步能力有一能力没有专门明显，比较大，综疋进步，明显进步，学权综合素养合素养得综合素养综合素养员重大大提升；到较大提有一定提没有提升；综X%独立完成升;升;独立完成合项目或课独立完成独立完成项目或课表题的数量项目或课项目或课题的数量现远超出要题的数量题的数量未达到要求，且难度超出要求，达到要求；_和复杂性且难度和求，具有专门高；复杂性较一疋难未取得取取得了骄高；度;得明显业人业绩，给取得了良取得了一绩，差不多公司经营好的业绩，定的业未给公司治理带来给公司经绩，给公经营治理专门大促进作用营治理带

33、来较大的促进作用司经营治 理带来一 定的进作 用带来进作用总计：分各项权重参考数依次：15%,10%, 20%, 10%, 15% , 30%指标讲明：1. “工作报告”：包括每月一次的报告和协议期的工作总结报告。2. “工作项目与调研课题”：指导师指导或引导学员参与的工作或 调研活动。（每3个月至少1个大项目或课题）3. “工作态度”：该项指标可通过暗访学员和周围同事，听取各方的综合评判，得出评分。4. “面谈”：该项指标可通过面谈记录表、暗访学员、与导师谈话等方式，综合得出评分。5. “学员综合表现”：该项指标可通过工作报告、 协议期总结报告、 访咨询周围领导同事等综合得出评分。其中学员在

34、协议期内，必须至少独立完成1项工作或课题。6. 各项指标的满分为100分，总分=各项指标得分×各项指标的权重4.1导师带徒协议书导师带徒协议书按照企业经营治理和本人需要，自年_月 日起至年_月_日， （岗位）自愿拜 （职务 /岗位）为师，自签订本协议书之日起，确定为师徒关系。为提 升徒弟的技术和治理水平、专业知识、工作技能、社会综合 能力等，教学相长，共同进步，情愿订立此协议。导师的职责：（包括传授的工作或项目、技术 或治理水平的所达目标、打算和时刻等）1.2.3.徒弟的职责：（其中包括学习的内容、参与的 项目、技术或治理水平的所达目标、打算和时刻等）1.2.3.其他备注事项：单位:

35、徒弟（签名）：年 月 日后备人才委员会（盖章）：年 月 日人力资源部/人事行政部（盖章）： 年月日注：本协议书一式四份：签订协议的导师和徒弟各一份，所 在单位和人力资源部/人事行政部各一份。4.2导师带徒-协议期总结单位:年 月曰导师姓名岗位/职务合 同 期 限年 月曰起徒弟姓名年 月曰止徒弟学习小结导师传授小结讲明：小结的内容包括协议期间的工作心得或状态，工作项目或 调研课题，业绩、有待改进之处等等方面，也可按照自身 的体会和思路来写，但“项目与课题”为不能缺少的一项。子数为1000以上，本表空间不够填与， 可另附纸提交小结 报告粘贴在本表后。4.3导师工作报告导师工作报告内容概要部门/岗位

36、：时刻：年 月日征对学员下阶的培养打算：该期间，指导学员完成的工作项目/调研课题：（每3个月至少1个大项目或课题）该期间，学员独立参与了哪些工作或调研:个人素该期间，学员的欠缺与进步之处：（包括工作表现、 养和能力等）该期间，带学员过程中遇到的难题:讲明：1. 导师工作报告必须至少每月提交1次，交由人力资源部/人事行政部进行确认同时备案，供评估委员会查看，作为导师考核的参考内容。2. 每次报告内容的字数至少为600字，可直截了当用此表填写，也可参照本表内容，另附带纸张撰写报告。4.4导师与学员面谈记录表导师与学员面谈记录表面谈时刻：年月日时面谈人/导师（签名）：所在岗位：学员（签名）：所在岗位

37、：面谈中的要紧事项：（至少3条）面谈达成的进展（包括行动打算/ 一致结论/主动结果等）：（至少1条）其他:讲明：面谈必须在每周至少进行 1次，面谈时刻不短于15分钟，面 谈记录由导师和学员共同完成，面谈表交由人力资源部/人事行政部进行确认同时备案，记录每月的面谈次数，并告知评 估委员会，供其查看，作为导师考核的参考要素。附录五：后备人才考核评估设计表及讲明后备人才评估表评估期：年 月曰至年 月曰（协议书的合同期）第一评估者（A）评估小组，为后备人才评估委员会（或人事行政部、人 力资源部）第二评估者导师(B)评估指标定义评分A级B级C级D级AB(90-100(75-89(60-74（60分(60

38、(40分）分）分）以下）%沟谈话简明谈话抓语言欠清口头表通扼要，具住要点，晰，但差达模糊能有杰出的表达意不多能表其词，意力谈话技图，陈述达意图，图不明；（口巧，易于意见，不有时需反书面语综合 ：头、明白得；太需要复讲明；言上，文分书面、书面表达重复讲文章不够理不通，倾听清晰、简明；书面通顺，但意图不等）洁，易于文字几差不多能清，需作明白得，乎不需表达清晰大修改；满分无可挑修改补要紧意不注意能100剔；能专充，比较图；能够倾听，常力权重X%门好倾听准确的倾听，有常不知素不人的倾表达意时知半对方所质述，专门见；注意解云快明白对倾听，并方的方法力求明和要求白权善于与他能够与重团队人合作共他人合X%合

39、作事，相互作共事，支持，充相互支满分分发挥各持，保证100自的优团队任权重X%势，保持务的完良好的团成队工作氛围待人处世待人处应专门灵世较灵变活，善于活，能够能审时度按照公力势，专门司要求，容易适应比较容满分岗位、职易适应100位或治理岗位、职权重X%的变化所位或治带来的冲理的变团队合作 精神不 强，差不 多能够与 他人合 作，对工 作略有阻 碍不能与 他人专 门好合 作，独断 专行综合 ：分对公司的 变化或角 色的转变 不太适 应，工作 开展稍有 困难，但 能差不多 完成工作 任务待人处世刻板， 适应性 专门差， 无法适 应工资 变化带 来的冲 击，无法 完成任综合 ：分击，并能 顺应其变

40、化专门快 适应环 境，取得 主动化所带 来的冲 击，并能 顺利完 成转变务主上进心比较有有一定上缺乏上AB动强，长期上进心，进心，偶进心，不(60(40性持续地学比较主然主动学主动学%习业务知动学习习业务知习业务识，知识业务知识；有时知识，固满分更新速度识，较注主动完成守已有100快；主动意自身一样额外的知识；综合 ：权重X%要求额外知识的任务；偶专门少分任务能并更新；主然能提出主动要能高质量动承担个不的新求承担完成；工样的思路额外任作中善于额外任务；不能工发觉咨询务；有时提出新作题，并常能提出思路和态提出新思建议建议度路权重X%纪律性满分100权重X%能够长期 严格遵守 工作规定 与标准，纪律性专 门强，几 乎无有意 迟到或早 退的记录（每个考 核期不超 过1次）能够遵 守工作 的规定 和标准， 纪律性 较强的， 专门少 有有意 迟到或 早退的 记录（每 3月不超 过1次）差不多能 够遵守工 作规定和 标准，差 不多能够 遵守纪 律，较少 有意迟到 或早退 （每月少于1次）不能遵 守工作 规定和 标准，常 发生违 规情形， 纪律性 差，有意 迟到或 早退次 数较多 （每月至少于1次）综合 ：分责任感满分100权重X%工作责任 感专门强 烈，有专 门强的主 人翁意识工作的责 任感较强，具有 主人翁意 识工作有一 疋责任感，能较 好完成本 职工作工作缺 乏责任 感，对工