企业的六西格玛质量管理模式

1、六西格玛 质量管理 内容质量管理产品成本现代质量管理发展阶段及趋势六西格玛 成功企业的应用（GE） 概述 管理特点与观点 实施过程 具体案例 质量管理 确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量计划、质量控制、质量保证和质量改进等实施的管理职能的所有活动以降低产品成本。产品成本 制造的基本成本（如购买生产设备，原料的费用等） 质量成本，是企业为确保达到满意的质量所用的费用以及没有获得满意的质量而导致的损失。质量成本构成预防成本鉴定成本内部缺陷成本外部缺陷成本预防成本 预防成本是指为了防止质量缺陷发生，保证和提高产品质量，使故障成本和鉴定成本最低而耗费的一切费用。它通常包括：1.质量管理

2、大纲制订费。2.质量管理培训教育费。3.工序控制费。4.产品证明审费。5.质量信息费。6.质量管理实施费。7.其它。 当产品质量或服务质量及其可靠性提高时，预防成本通常是增加的。检验成本 检验成本是指在“一次交验合格”(包括一次拆箱合格)的情况下，为检验产品质量而发生的一切费用。它通常包括：1.进货测试费。2.工序和成品检验费。3.在库物资复检费。4.对测试设备的评价费。5.质量评审费。6.其它。 当产品或服务的质量及其可靠性提高时，检验成本通常会降低。内部缺陷成本 内部缺陷成本是在生产不合格产品或服务的过程中产生的。它主要包括两个方面：生产损失和再加工成本。 如果有良好的质量管理，就有很多预

3、防措施可以用来减少不合格品的产生，也就降低了材料报废、再加工、延期交货、设备故障、库存积压等带来的成本。外部缺陷成本 企业生产的产品或提供的服务在到达用户手中后才发现有质量问题，就会导致外部缺陷成本的增加。（导致顾客丢失） 如果有良好的质量管理，外部缺陷成本会降低。质量及可靠性的提高，不仅会减少售后保修费用，保持市场份额，而且还会避免由于产品或服务质量低劣而导致的人身损害，环境污染等重大事故的发生。综上所述，只有良好的质量管理，才能降低质量成本，从而降低产品成本。质量管理的发展趋势系统化和集成化以先进的技术为基础更高的质量目标1.系统化和集成化2.先进技术聚类图关系图树形图矩阵图过程决策程序图

4、矢线图（箭头法）故障模式与影响分析、实验设计,多媒体技术等3.更高的质量目标 如由摩托罗拉公司提出并被很多企业接受的“六个方差”目标，即每生产100万个零件允许有3.4个不合格品,其合格率为99.99997%. 六西格玛管理即在以往质量管理方法基础上，得到了发展。并在许多知名企业得到成功应用，取得一定的成效。六西格玛在GE推行6西格玛节约的成本收益3亿美元（1997年）、7.5亿美元（1998年）、20亿美元（1999年） 利润率从13.6%（1995年）提高到16.7%（1998年） 市值突破30000亿美元 GE的资本抵押部门分析了它的一个最有效的分支机构，并在其所有的42个分支机构中推广

5、该机构的经验，将员工的投入程度由76提高到99。除了给顾客带来更快更方便的服务之外，这个改进还通过新业务带来了成百上千万美元的收益。 六西格玛概述6含义很广，它是一种统计测量法和管理理念。它需要对顾客需求充分理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。其管理方式是综合以往的管理方法，而形成的一种高质量管理理念。六西格玛起源 它的起源可追溯到1984年，一位美国的工程师，Mike Harry试图提高蜂窝电话制造商摩托罗拉政府类电子产品组的产品质量时，发现公司对产品差错率的要求仅为统计意义的，即1000000件产品中存在缺陷产品66800件，为此，他大胆地提

6、出了假设实现，其差错率即可达到3.4:1000000。six sigma树的漫画树的漫画六西格玛示意图为什么要用西格玛度量 西格玛度量的是过程能够满足顾客要求的能力，它强调的是过程经过一次就能把事情做好的程度，而不是经过检验、返修、报废等补救措施后达到满足顾客要求的。因为任何补救措施都是资源和时间的浪费。六西格玛管理观点 任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。 提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程，特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。 过程能力用“西格玛”来度量，西格玛系数越大，过程的波动越

7、小，即过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。 因此，如果一个过程的西格玛水平较低，则表明它以较低的成本、较短的时间向顾客提供较高质量的产品与服务的能力较低，因而该过程的竞争力就较低。六西格玛管理特点 改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值； 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台； 针对不同的目的与应用领域， 提供了业绩改进方法。这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程，改进DMAIC流程。 在实施上由“倡导者Champion”、“黑带大师MBB”、“黑带BB”、“绿带G

8、B”、“白带”等经过培训，职责明确的人员作为组织保障； 通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月； 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励； 组织文化的变革是其重要的组成部分。 六西格玛与传统质量管理六西格玛顾客策动关注过程防止缺陷整个业务流程改进底线向前看方法和数据传统质量活动：内部策动关注输出纠正缺陷关注生产现场改进质量向后看着重理论和人员六西格玛与全面质量管理(TQM)六西格玛六西格玛：TQM：企业和顾客利益企业利益领导层的参与（先驱）领导层的领导（淡漠）清晰且具挑战的目标追求全面关注经济关注技术跨职能流程管理职能部门管理瞄准核心流程

9、聚焦产品质量绿带、黑带和黑带主管全六西格玛管理优势创造持续成功为公司所有人设置一个业绩目标（99.9997%）增强提供给客户的价值加快改进速度提倡学习和互相指导贯彻策略变化西格玛与过程改进如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平 可获得下述收益： 利润率增长20% 产出能力提高12%18% 减少雇员12% 资本投入减少10%30% 对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本

10、投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。六西格玛是三件事一种统计测量一种商业策略一种哲学统计测量它提供一个定量地执行评估我们的产品，服务和过程的方法。它允许比较其它的相似或不同的产品，服务和过程。一种哲学提倡最加聪慧的工作而不是最辛苦的工作。发现和解决有害的变异源 减少错误 改善工序能力 六西格玛标准升高兼职保证项目与企业目标的一致为团队争取资源协调与其他六西格玛团队的矛盾黑带大师黑带大师绿绿 带带黑带黑带全职服务于团队带领、激励、管理、指导、照顾、代表团队成员管理项目的进展普通员工普通员工企业第一次引入6时外聘培训黑带/绿带为黑带提供建议和帮助兼职领导或成员把6的新概念和工具

11、带到企业日常活动中去 项目负责人项目负责人/ /倡导者倡导者六西格玛中的角色定义定义阶段设立一个成功的六西格玛项目解决以下问题我们关注什么问题我们的目标是什么？什么时候客户影响谁？所调查的工序是什么样的？控制（C） 采取措施以维持改进的结果。 A 验证测量系统 B 确定过程能力 C 实施过程控制 六西格玛主要工具 度量技术：DPMO的计算方法，过程能力分析技术 高级技术：SPC，DOE，QFD及防错技术 软技术： 领导力，提高团队工作效率，员工能力与授权，沟通与反馈能力。变压器案例定义测量分析改进控制变压器线圈厚度不均电阻丝直径不均匀* ，绕线无规律线圈的材料*，线圈的绕线方式选材（铜丝）定期

12、抽检。面包 烘烤 案例发酵粉发酵粉 面粉面粉6 案例案例 好面包公司好面包公司6 案例案例 = 1 2 3 4 5 6 6 案例案例6 案例案例6 案例案例643211436 案例案例 WONDER 6 案例案例YEAST FLOUR6 案例案例发酵粉发酵粉 面粉面粉盐盐6 案例案例 FLOUR FLOUR FLOUR6 案例案例 FLOUR6 案例案例6 案例案例6 案例案例 FLOUR总结六西格玛管理: 注重以顾客为中心 注重流程管理 注重质量改进的效益 注重统计工具的应用 谢谢大家传统质量管理阶段 以检验为基本内容，方式是严格把关。对最终产品是否符合规定要求做出判定，属事后把关，无法起到

13、预防控制的作用。 统计质量控制阶段 将数理统计方法与质量管理相结合，通过对过程中影响因素的控制达到控制结果的目的。 全面质量管理阶段 为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。 全面质量管理 其内容和特征可以概括为“三全”，即：“管理对象是全面的、全过程的、全员的”。全面质量管理 对全面质量的管理 全面质量指所有质量，即不仅是产品质量，还包括工作质量，服务质量。 对全过程的管理，对产品的质量管理不限于制造过程，而要扩展到市场研究，产品开发、生产准备、采购、制造、检验、

14、销售、售后服务全过程。 由全体人员参与的管理。 案例 综合质量管理阶段 以顾客满意为中心，但同时也开始重视与企业职工、社会、交易伙伴、股东等顾客以外的利益相关者的关系。重视中长期预测与规划和经营管理层的领导能力。重视人及信息等经营资源，使组织充满自律、学习、速度、柔韧性和创造性。 DPMO= 总的缺陷数*106/（产品数*机会数） 机会数：是指产品、或服务、或过程的输出可能出现缺陷之处的数量. 不同业绩目标所达到的结果 （以往质管完美目标）99% 六西格玛邮局每寄出30万封信： 寄错数 3000件 1件每50万次电脑启动时： 死机次数 4100次 2次每周某一频道的电视节目： 播放故障 1.6

15、8小时 1.8秒 矩阵图从问题中找出相关要素，分别排成行与列，由其相互行列交集，发展出对应关系，亦即从二元性之矩阵行列中，分析问题关联或解决构想等。关系图 关系图法是针对原因复杂的问题，运关系图法是针对原因复杂的问题，运用原因用原因结果或目的结果或目的手段之关系，手段之关系，分析出以问题点为中心的关系图。分析出以问题点为中心的关系图。 树形图 树形图是用于表示某一主题与其组成要素之间的关系的图形分析工具。 在计划与决策过程中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一手段，又需要考虑它下一级的相应手段。这样，上一级手段成为下一级手段的行动目的。如此把要达到的目的和所需的手段按

16、顺序层层展开，直到可以采取措施为止，并绘制成树图，就能对问题有一个全貌的认识，然后从图形中找出问题的重点，提出实现预定目标的最理想途径。 聚类图 聚类分析是数理统计中多元分析的一个分支，也称群分法或丛分法。其基本步骤是：先将实际数据整理，使它同趋势化；再将数据规格化，求出相似系数矩阵，建立聚类图；构造由各单项指标的代数式组成的综合指标，我们称它为综合指数。 失效模式与影响分析失效模式与影响分析 （FMEA）确定与产品相关的过程潜在故障模式； 评价故障对用户的潜在影响； 确定潜在制造或装配过程的故障起因，确定减少故障发生或找出故障条件的过程控制变量； 编制潜在故障模式分级表，建立纠正措施的优选体

17、系； 将制造或装配过程文件化。 TQM案例 呼叫中心人员负责人（公司的高层，副总经理，有相当的决策权，他可以不参与具体的讨论，但他是保证改进措施得以实施的重要力量）组长（有过TQM经验，负责项目组织工作）组员（来自于各个相关领域）。 第一步第一步 选题选题经过头脑风暴，最终选定了一个问题如何提高客户对电话接通的满意度，因为呼叫中心面临一个很重要的问题是客户对电话接通的状况满意度不高，只有70%，有30%的客户感到一般、不满意和很不满意。 第二步第二步 收集与分析数据收集与分析数据选题之后，项目小组严格按照统计理论组织了客户抽样调查来寻找原因。 原因分析原因分析第三步 原因分析项目小组接下来对列举的众多原因合并、归类并再次进行头脑风暴，并对“可控性”、“实施预期效果”、“实施费用”、“是否可以由项目小组作决定”、“优先级”等几个方面可以采取的行动进行逐项分析（见下图），最终确定1、5、9、10、11、12项纳入到实施方案，指定相应的实施负责人，制定相应实施时间表，实施时间为三个月。第四步第四