报业集团全面预算管理问题及对策

1、报业集团全面预算管理问题及对策作者：单位：随着报业集团现代企业制度的推进和文化体制改革的深入，越来越多的报业集团意识到全面预算管理作为综合性较强的管理手段在集团经营管理中发挥着重要的作用。浙江日报报业集团也在2010年实施了全面预算管理。从整个报业及本集团的实践来看，由于全面预算管理开展的时间比较短，相关的经验也缺乏，在实施过程中不可避免的会存在一些问题，下面本文就从全面预算管理实践中存在的问题及对策进行阐述。一、集团全面预算管理存在的问题（一）全面预算管理认识存在误区 由于全面预算的编制是由财务部门牵头编制的，而且预算最终结果又以财务报表的形式进行反映。在预算的编制过程中，其他部门人员往往片

2、面地认为预算编制是财务部门的事，对预算编制工作的参与重视程度不够。在集团下达了总体预算指标后，各媒体公司没有进行详尽的业务预算，而由财务部门在历史数据的基础上通过与各部门的沟通获取信息进行编制，编制的预算显然缺乏科学性。（二）领导重视和参与不够 由于各媒体公司的预算指标是由集团统一下达，集团层面领导比较重视预算管理，而各媒体公司负责人会认为既然是集团已经下达的预算指标，并且认为预算管理是对其的一种约束，故不太重视预算管理，往往把预算编制的事情直接交给财务部去做。（三）预算目标指令性报业集团编制全面预算，一般都由集团党委根据集团发展战略，制定集团一定时期的总目标，然后对所属各媒体公司下达规划指标

3、。报业集团由于其固有属性，更多的会带有一定的行政色彩，尽管预算目标是结合集团发展战略制定的，但是预算目标高度指令性。往往是集团直接根据战略要求下达到各媒体公司，而各媒体公司并没有对市场进行科学调研与预测，使很多预算目标与公司外部环境不相容，造成有些媒体公司指标过紧或过松，背离市场经济规律。（四）预算管理机构没有发挥应有作用 报业集团大多设立了预算管理委员会等机构负责全面预算管理工作，但一般都是临时性的，没有建立一种长效机制。往往只是在预算编制阶段，一旦预算编制完成，该机构就不存在了。没有发挥其在预算执行、协调、监督、分析、考核等方面应具有的作用。 （五）编制方法欠科学我国报业集团基本上拘泥于增

4、量或减量预算一种编制方法，而较少采用如弹性预算、零基预算等方法。往往在上年实际完成的各项指标基础上，考虑下一年的影响因素，对不同的预算指标确定一个增长比例或减少比例，来制定下一年度的预算。这种预算编制方法虽然简单易行，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，也不符合各类预算指标的特点，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。大量低效细化的工作使得全面预算变成一个相对静态的管理过程，难以适应市场的快速变化，预算的准确性和时效性难以保证。 （六）执行缺乏有效控制为了确保达到报业集团预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，要建立有效的预算控制制度。但预算管理的实践中，很多报业集团缺乏有效

5、的预算控制制度，导致预算控制不力。重编制轻执行是目前报业集团预算工作中普遍存在的问题，很多集团还没有建立全面预算管理体系，对预算的执行缺乏严格的监督制度。即使对预算执行相对重视的集团，也是仅仅将预算的执行放到财务部门。由于财务部门工作的局限性，无法对所有支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度结合业务发生进度进行判断，比如根据已发生广告收入占总预算收入比控制广告费用开支，而广告收入各月可能波动较大，这样控制费用则会大大影响管理效率。 （七）缺乏科学的考评体系尽管很多报业集团制定了一些考核指标，比如利润指标、收入指标、阅读率指标及其他附属指标等，但考核的重点还是放在财务指标上，尤

6、其是突出利润指标，往往忽略其他因素，忽视发展指标。整个报业集团内部各媒体公司业务性质不同，考核指标也就不应侧重于某个指标上。并且考核和奖惩措施落实不到位。以预算标准考核媒体公司和相关负责人，并以考核结果对他们执行奖惩时，考核方常掺杂太重的个人情感去评价被考核方，被考核方往往也会向考核方进行解释，过分强调客观因素。当被考核方未能完成考核指标时，考核方往往参照相关负责人上年度的情况做出一个折衷处理；当完成考核指标时，则给予奖励。这无疑缺乏应有的激励机制，使考核工作更多的流于形式。 （八）全面预算管理信息化落后 目前报业集团全面预算很少采用专门的预算管理软件。全面预算的编制、执行、监督、分析、考核等

7、流程，基本上都是通过EXCELL等办公软件进行处理。如财务部门在汇总数据时会用复制加粘贴的方法将业务部门的预算进行合并。这样不但耗时，而且容易出错，一旦出错又不容易查找和修正。也使信息传递和共享滞后，缺乏有效的监控。二、集团全面预算管理对策（一）正确理解全面预算管理含义全面预算管理是报业集团在科学的市场预测基础上，利用全面预算对集团内部各部门、各公司的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调集团的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是涉及报业集团全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，是集团整体发展战略稳步实施的重

8、要保证，对报业集团的各项经营活动具有全面的控制和约束力，有利于改善管理决策、加强过程控制、落实目标责任、提高经济效益，是一种管理制度和控制方略。因此集团上下必须正确理解全面预算管理的含义。（二）集团各级领导要带头重视、员工全面参与全面预算管理是一种涉及集团各个层面的责权利关系的制度安排，只有集团及各级领导层的重视和参与，才能将有关工作落到实处，否则，预算管理很难取得预期效果。领导层应将其作为一项全面管理系统工程加以重视，集团董事会、编委会、总经理等不仅要亲自负责全面预算管理，还要直接介入预算的授权、审批等环节。全面预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，涉及生产经营活动的方方面面，各个环节，

9、需要各部门密切配合，全体员工积极参与。预算编制的过程中，由于受到市场等不确定因素的影响，预算编制的准确性受到很大限制，需要采编、广告、发行、人事等部门参与预算编制过程，保证预算的科学性和切实可行。预算执行的过程中，各部门之间必须加强信息沟通，及时反映预算编制与实际的偏差，对执行预算过程进行有效的控制，防止预算执行与市场运作脱节，影响决策的准确性。因此集团应当营造一个有利于预算管理的环境，积极动员全体员工参与到预算的制定和控制，为实施预算管理献言建策。 （三）预算目标制定要符合实际战略与预算是一种互动的关系，从长远角度看，预算目标要与报业集团的发展战略相协调，使集团各期预算能相互衔接；从当前角度

10、看，预算目标要成为体系，各公司的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行。预算管理本身就是一种战略落实，但预算目标不是盲目制定的，不是集团指令性下达的指标，集团必须制定明确可行的预算目标。这些目标包括：销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合集团发展战略和各公司的实际，要让各公司经过自己的不懈努力能完成。预算目标制定要经得起市场考验，与报业集团的外部环境相适应，要符合报业集团内部生产经营的客观实际，不能过高或过低。各公司应该认真地进行市场调研和资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使公司各期的预算前后有序衔接，从而使日常的预算管理成为公司实现长期发展战略

11、的基石。（四）发挥预算管理机构作用报业集团必须建立健全预算管理机构，大多数报业集团在社委会下设预算管理委员会，负责确定预算的平衡、执行与监督等。全面预算管理是一项长期的系统工程，所以预算管理机构是一个常设机构，不是临时性的。预算管理委员会的主任一般可由集团社长担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。预算管理委员会之下可分设预算编制、执行、监控、协调、考评等专门机构，负责集团预算的起草、报批、执行、整改、分析及协调等。如报业集团内部各公司相互间涉及到报刊的印刷、采编广告发布费分成、发行等业务，这些业务之间的价格体系的确定，关系到各公司的预算制定，这就需要预算管理委员会协调处理。同时

12、各公司也应成立预算工作小组，负责本公司内部预算的编制、执行、控制、考核、分析和报告。（五）采用科学合理的编制方法预算编制是实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。集团内部各公司的业务不同，在编制全面预算时，各公司不应拘泥于一种静态的预算编制方法，而应根据外部环境及本公司的预算水平进行选择。对于市场价格、市场份额情况不是很确定的公司，应尽量采用弹性预算；对于产品价格、市场情况比较确定的公司，采用固定预算更为合适。预算水平较高的公司可以选择较为先进复杂的预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的公

13、司，则尽量从编制简单易行的预算开始，以防引起工作的混乱。而且，各公司要积极积累预算编制的经验，对于一些有规律的成本预算指标，可通过制定定额标准，推进成本预算编制向标准化过渡。在全面预算编制中，只有灵活、合理运用各种预算方法，才能真正提高预算编制水平，制定出合理、有效的预算目标。 （六）强化预算的执行与控制预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性。首先，在整个报业集团内树立起预算一经确定即具有法律效力的观念。把预算控制的责任落实到基层，报业集团将各项预算指标下达到各公司后，各公司还要将预算责任逐级延伸细化。其次，建立严格的授权审批制度，明确集团、公司各层级的审批权限，使其分工负责、各

14、司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。第三，将全面预算的执行情况形成一个正式的报告制度，使各公司知道其业绩将被衡量、报告和考核，并能够就其工作提供改进措施，确定重点方向。同时应对各公司产生的差异进行分析。例如：执行人的问题，包括责任心差、努力不够、不协作等；目标不合理的问题，包括原来制定的目标过高或过低，或者环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，使目标不再适用，考虑是否要按照严格的程序进行预算调整；实际成本核算的问题，包括数据的记录、加工、汇总有错误，故意造假等。通过调查研究，找到具体原因，采取有针对性地纠正行动，保证预算的准确性和预算控制的有效性。加强控

15、制是促进预算执行的有力手段,预算的编制是为了执行,不能执行的预算或得不到执行的预算都是毫无用处的。为此报业集团首先要加强对预算执行的监控力度,不定期的对各公司预算执行情况进行跟踪调查。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，使内部审计同时负担起对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督的职能，强化事前预防和事中控制，使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。其次，各公司自身也应该将预算管理引入过程控制中，以战略预算为基础实现滚动预算。如按照“月度经营预测”的管理思路，借助现代管理辅助软件等系统功能，编制广告业务预算数据信息，为预算的实时控制奠定基础。再次，集团应当建立预算预

16、警机制，并贯彻落实到各公司。一般来说，全面预算管理的预算预警系统包括四类:第一类是预算内事项预警。在其实际发生额接近预算时发出预警提示,提醒有关人员注意预算的执行情况,提前采取措施,防止超出预算。第二类是超预算事项预警。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告,或通过预算管理的授权控制系统而发出的警告,以提醒有关人员进行必要的判断,并决定相应的预算弥补措施。第三类是预算外事项预警。对于发生预算方案中没有预计,而执行中即将发生的业务时发出预警提示,提醒有关人员按照预算管理制度进行分析和审核,以决定是否应该发生及如何分配资源。第四类是反常事项预警。在日常经营活动中,针对反常经济现象发

17、出预警,预防其转换成隐患事项酿成重大损失。（七）落实科学的考评体系考核和奖惩措施落实不到位已经成为影响预算目标无法实现的重要原因，也是很多公司领导不够重视预算管理的原因之一。全面预算管理要求围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。因此，报业集团必须建立相应的业绩考评体系，预算考评应以关键业绩指标作为考核的主要内容，应当以战略规划为基础，设置关键业绩指标。指标的设置应遵循可控性原则来考虑各公司的控制力，即各公司以其责任范围为限，仅对其可控的预算差异负责。还应注意整体利益与个别利益、财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标的兼顾。考评指标应该清晰明确，做到每个部门都有责任中心，人人都有业绩指标。同时

18、，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使全面预算管理与经济责任制有效地结合起来，以最大限度地调动各公司管理层、员工的积极性和创造性。还要注意考评中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的公司和个人应采取有力度的惩罚措施，以促进集团内部的横向竞争。同时，必须结合市场情况，在市场形势良好的情况下，是否及时抢占；在市场低迷情况下，是否有所突破；还应该关注竞争对手，即我们要和自己比，也要随外界经济环境的变化调整自己，并和市场比，和竞争对手比，从而达到优质的绩效考核。（八）构建全面预算信息化管理系统通过实施全面预算管理来提升企业内控与风险管理，已是报业集团发展的必然选择，而借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。全面预算信息化管理系统的预算执行控制模块可以将所有与预算相关的业务都规定了标准流程，固化于系