通信集团客户经理专题咨询项目推进会

1、12竞争对手更强，更多（还包括其他跨行业），移动在集客领域呈现出能力劣势 能力转型挑战：客户经理需要从服务维系向营销顾问转型，其素质与效能需要提升！ 管理转型挑战：客户经理管理需要从粗放规模管理向精细运营管理转型，其管理模式需要适应能力发展需求！ 变革，势在必行！新竞争背景客户经理的职能竞争新格局发展新趋势业务新需求集团客户工作将从“维稳与保有”向“信息化业务拓展”发展集团客户需求演变为 ICT产品、行业化与一站式解决方案等客户需求信息挖掘；商机管理竞争信息收集与分析解决方案制定、呈现售前售中售后业务开通协调全业务施工、跟踪客户服务保障，提供售后服务客户意见收集与满意度提升二次营销拓展3人力规

2、划需要完善规范胜任力需要建立标准培养体系需要重点突破 96% 的客户经理仍旧把自己定位为“客户关系维系者” 97% 的客户经理认为最主要的职责是“客户关系建立、客户拜访与回访” 2/3 的客户经理认为当前工作量超负荷 要客经理平均每人维护 8-10 家重要集团客户以及部分其他集团客户 根据访谈结果，当前缺少明确的客户经理分层分级的能力标准 对“优秀客户经理”与“普通客户经理”的能力差异，缺少指导 客户经理对新环境下需要的能力具有不同的看法，70%的认为沟通能力最重要，对信息化能力缺少关注 根据访谈，当前缺少规范的客户经理招聘标准 50%客户经理认为当前培训方式不可取，内容无针对性 根据访谈，一

3、些市州公司对分层分级认证与激励方式，还处于观望期与探索期，客户经理缺少明确的发展空间 根据调研，75% 客户经理认为当前营服过程监控方式存在种种问题 80%客户经理希望薪酬机制改善 需要从实际问题出发，寻找切实可行的方案，从而综合、全面、精细化改进客户经理的工作现状* 详细信息，可参本页附件：问卷调研分析报告4职位族胜任力模型 市场口“优才计划”（主要面对 8 岗及以上管理人员） 网络口“能力提升计划” （相关人才培养计划等） 集团客户经理专题（作为市场口“优才计划”的补充，主要面对 7 岗及以下的集团客户经理服务团队，进一步促进人才战略在基层的落地实施）四川移动全业务发展战略与规划5招聘（选

4、）上岗培训（育）调配、晋升（用）价值分配（留）人力资源规划评测认证体系职位说明书分级能力标准薪酬制度配套一系列规范与办法配套一系列规范与办法67通畅发展空间、完善薪酬待遇实施长效激励机制分层分级管理方案关键营服过程管控方案培训效果提升方案培训内容整合方案建立招聘标准优化“绩效 + 能力”导向的绩效考核与薪酬体系集团客户经理四定分析（定位、定岗、定责、定编）集团客户经理胜任力模型8定位定岗定责定编结合竞争新格局、工作新趋势、业务新需求以及行业标杆与竞争标杆，明确“纵深拓展，顾问营销、价值服务”的定位定位在对客户经理工作量化评估的基础上，测算客户经理的有效时间，制定科学的定编模型结合试点公司的个性

5、化情况，提供客户经理岗位编制建议定编客户经理岗位分为 6 个级别（见习，助理、初级、中级、高级、特级）制订级别与岗级的匹配规范明确各级别客户经理在数量上的比例定岗结合客户需求与客户经理岗位层级划分，明确各级客户经理界定标准规范要客经理、区县客户经理等具体工作职责定责9工作成果集团客户经理人力资源规划报告(word, ppt) 应用情景根据“四定”成果，指导市州公司开展客户经理人力资源规划工作实施要点 省人力 第一次发文（试点范围）：11月上旬形成客户经理人力资源规划指导意见，内容包括人力资源“四定”分析与胜任力模型，下发至试点公司 省集客 配合省人力，指导试点公司在集客部门实施试点，并在 20

6、11 年2月底前完成相关试点工作 试点公司 实施试点工作，从10月中旬到 2011 年2月底 按省人力相关指导意见，对客户经理人力资源管理工作优化 与咨询公司互动，解决试点实施中出现的问题 总结经验，上报省人力与省集客 咨询公司 在10 月底前形成试点实施方案 在11月中旬前完成与试点公司的互动沟通10职位族胜任力模型组织通用能力专业通用能力职位专有能力集团客户经理岗位胜任力模型 *示例仅供参考，具体内容在项目中进一步开发结合“四定”分析，在省人力资源部“职位族胜任力模型”基础上，充分考虑已实施胜任力标准的市州分公司的反馈建议，进一步开发客户经理胜任力模型，并制订相应的能力标准 *11一级 掌

7、握行业信息化标准解决方案的内容和对客户的价值等基础知识及应用 掌握行业信息化标准解决方案相关基础知识（包括标准解决方案的内容、价值、资费等） 了解行业信息化标准解决方案在行业内应用的典型案例 二级 能够根据客户特征，灵活组合标准解决方案、形成整体性的解决方案 基于对各种方案的理解，站在客户的角度分析成本效益，提供最优化的整体解决方案 三级掌握行业信息化解决方案的原理架构，并能根据客户特征制定个性化解决方案 掌握行业信息化解决方案的原理架构 基于对客户需求的深刻理解，为客户制作个性化解决方案 定义：理解并掌握行业信息化解决方案的相关知识与技术原理，能够根据客户需求制定个性化的解决方案，或为行业解

8、决方案的优化贡献意见*示例仅供参考，具体内容在项目中进一步开发针对岗位专有能力的“产品知识”，制订能力评估等级水平 *12工作成果集团客户经理胜任力模型及能力标准(word, ppt)应用情景与员工招聘对接 为新员工招聘提供能力标准参考与培训对接 对比能力标准要求，诊断与识别客户经理的能力短板，确定培训需求与分级认证对接 作为客户经理分层分级评测认证的能力标准基础与绩效考核对接 是“能力 + 业绩”优化考核方案中的标准与输入实施要点 咨询公司对省人力、试点公司以前成果的继承与创新。10月中旬形成方案。 咨询公司辅导试点公司进行宣贯、解读。10月中下旬完成互动交流。13新入职客户经理相关行业类似

9、岗位工作经验 *可申报级别无或不足一年见习、助理客户经理一年及以上初级客户经理三年及以上中级客户经理 外部招聘客户经理时，从硬件标准与能力标准两方面，比照客户经理的任职资格，根据应聘人员的学历、资历背景、工作经验、要求待遇以及以往工作业绩等，进行初步筛选 *示例仅供参考，具体内容在项目中进一步开发*“相关行业类似岗位”包括通信、金融等相关行业客户经理、销售顾问等类似岗位 新入职客户经理依据工作经验与时间确定其初始认证可申报级别标准类表维度说明标准硬件标准专业及学历学校行业资质能力标准素质求真务实技能信息收集14工作成果集团客户经理招聘标准(word, ppt)应用情景指导市州公司建立客户经理招

10、聘标准实施要点 结合市场情况和员工能力现状，咨询公司制订适宜的招聘标准，并与试点公司人力资源部和集团客户部进行沟通确认 试点公司把实施经验总结，上报省公司 省公司整合全省资源，发布指导意见15a)明确能力提升培训需求，制订针对性的培训课程与模式，促进培训效果（前期调研）知识技能培训需求调研部分结果：内容需求不同级别的客户经理，结合能力提升需求，对不同课程采用差异化的培训模式16b)以初级客户经理为示范，进行培训内容标准化开发，开发题库，强化培训应用初级客户经理标准化培训开发素质培养标准化模板建设培训考试题库后续更多级别客户经理的培训方案加强标准化培训的应用与日常支撑 整合资源 总结提炼，形成初

11、级客户经理素质培训的电子课件，全省共享 组织市州公司建设题库，形成初级客户经理认证题库 形成机制，积累相关的业务知识 形成滚动题库，市州公司可共享17工作成果客户经理培训效果提升方案(ppt, word)应用情景制订培训课程 指导市州公司制定年度培训规划开发培训课件 市州公司可以从共享库中获取相应的电子培训材料整合培训考题 市州公司参考和调用统一培训测试题库与分级认证对接 提供个性化培训，不同级别的客户经理参与不同层级培训实施要点咨询公司 设计培训需求与模式，10月上旬完成 辅导进行初级客户经理素质培训课件开发与认证题库建设，10月下旬，形成题库建设规范省人力 总结试点公司经验省集客 配合省人

12、力，指导地市公司进行资源整合 组织市州分公司进行初级客户经理素质培训课件开发和认证题库建设，10月下旬试点公司 配合进行资料整合与上传，支持认证题库建设，10月下旬18知识技能的掌握度、解决问题的复杂性岗位目标信息化顾问助理客户经理协助开展业务营销与客户服务初级客户经理分析客户特点，进行标准化产品营销中级客户经理根据客户需求进行产品组合，呈现和推广解决方案特级客户经理激发客户需求，呈现和推广跨职能的系统性信息化解决方案高级客户经理挖掘客户需求，呈现和推广个性化解决方案以及实现标准化方案的个性化应用a)基于分级岗位管理，建立分级岗位模型与相应的管理办法省公司集团客户经理六级岗位模型见习客户经理熟

13、悉信息化业务，熟悉客户关系 各级的数量比例会随能力提升，在不同时期动态调整。理想的平衡比例（从见习到特级）建议为：0-5%：0-10%：15-20%：30-50%：5-15%：0-5% 各级客户经理的工作内容与服务对象将出现差异化，具体内容将在职责书中体现19测第一轮评测（认证助理、初级与中级客户经理）：考试得分由知识测验、个性测验、情景模拟三门考试成绩组成第二轮评测（认证高级与资深客户经理）：考试得分由知识测验、情景模拟两门在线考试以及结构化访谈、方案演讲成绩组成40%综合得分40%评根据客户经理最近半年的绩效考核成绩过往绩效可以包括“客户经理满意度”评测结果（如果有）系统自动计算的得分客户

14、经理上级主管对该客户经理的“日常工作完成情况”、“团队协作”、“工作计划性”、“危机公关”、“时间管理”等五项指标分别进行打分后的平均得分20%主管评价得分过往绩效得分考试得分*示例仅供参考，具体内容在项目中进一步开发b)建立分级评测与认证的管理方法。集团客户经理参加评测后，其综合成绩由三部分构成 *此处权重为示例，非最终确定值20*示例仅供参考，具体内容在项目中进一步开发 级别调整评定机构 见习、助理、初级、中级由各市州分公司自行组织评定 高级、特级客户经理由省公司统一组织评定 晋级 职业晋级路径：如上图所示 晋级申请资格：如下图所示 晋级竞聘认证规则：能力及潜力评价占50%，竞聘评价占50

15、% 降级 根据年度绩效考核结果，分初次警告，次年降一级，次年降二级等 其他 连续二次降级的客户经理将给予待岗 转岗：从其他岗位转入有3个月以上客户经理考核分的人员可参加年度等级调整c)动态调整岗位，制订级别动态调整机制与实施方案 *21营销服务流程 *关键触点本项目的营销管控点本项目的服务管控点发现商机客户拜访商机管理（ESOP 系统需求统计与跟踪）拜访记录监控（ESOP 系统触发短信回访）明确商机客户关系建立/ / 设计方案行业信息与竞争信息竞争情报闭环管理（主管领导审核）/确认合同商务谈判合同管理（ESOP 系统触发短信到期提醒）/实施再赢客户维系与管理/预警闭环管理（ESOP 系统触发派

16、单与监控）* 来源于 IBM 的 SSM 特定销售方法，结合中国移动信息化产品营销特点修订d)借助 IT 系统，强化关键服务触点的过程管控【并结合集团专线试点进行实施】思路：1）客户经理实施“顾问营销”，需要关注营销服务商机转化过程，而不只是结果2）目前，客户经理对合同到期提醒，具有很大的需求，能较大减少因提醒不及时而导致的服务问题3）过程管控的目的之一，是加强对客户经理工作指导，因此需要在监控点形成闭环管理22工作成果客户经理分级岗位管理办法、关键营销服务过程监控方案与 IT 需求书(word, ppt)应用情景分级认证 指导市州公司实施客户经理分级认证级别调整 市州公司对资质符合的客户经理

17、进行级别调整与绩效、薪酬对接 市州公司对客户经理的营销服务过程进行考核，系统自动核算，为绩效考核提供数据支撑与培训对接 市州公司基于认证结果，提供分级、差异化培训实施要点 咨询公司制订适宜的管理方案，并与试点公司人力资源部和集团客户部进行沟通，在实施过程中完善 试点公司把实施经验总结，上报省公司 省公司整合全省资源，发布指导意见23a)优化“结果 + 过程”的绩效考核方法 * 对象：针对不同客户经理组别要客经理、城区客户经理，调整不同的考核重点 方案：客户经理绩效考核包括岗位考核、过程考核和业绩考核三部分【系统统计相关业务发展情况，提供考核数据支撑】 权重：结合一定比例（如 30% 业绩考核）

18、，确定市公司对区县分公司的城区客户经理的考核权重*示例仅供参考，具体内容在项目中进一步开发岗位考核过程考核业绩考核 岗位考核：对客户经理基本工作职责（如集团客户维系工作）执行情况的考核 过程考核(GS)：是从集团信息收集、集团档案建设、工作态度和能力以及临时性工作任务等四个方面对客户经理进行评议打分，设定四档进行考核。考核结果按比例强制分布 业绩考核：根据集团业务（基础业务、信息化业务或其他业务）指标的完成情况考核 市州公司可根据工作重点调整具体的业务指标24b)研究并制定基于“能力 + 业绩”考核的“弹性薪酬”模式 *业绩考核提成津贴补贴集团客户经理薪酬结构*示例仅供参考，具体内容在项目中进

19、一步开发= 业务考核积分 x 积分的单价（即“业务 A 积分 x 业务 A 积分单价 + 业务 B 积分 x 业务 B 积分单价 + ）其中，会设置一定的分级标准与规范，如最高积分、提成门槛等岗位工资= 岗级工资 - 扣减数（对集团维系工作设扣减项，包括集团保有率、集团中高端保有率和集团欠费追缴三项，扣减上限为岗级工资）过程考核绩效= 设置绩效考核分数25工作成果绩效考核体系优化方案(word, ppt)应用情景指导市州公司进行绩效考核优化实施要点 省人力 第二次发文（试点范围）：12 月上旬形成客户经理培养体系优化重点工作指导意见，内容包括客户经理“选育用留”的重点突破方案与实施措施，下发至

20、试点公司 根据试点公司反馈情况，总结完善，2011年3月完成 第三次发文（全省范围）：形成客户经理效能提升方案指导意见，在 2011 年4月下发全省 省集客 配合省人力，指导试点公司在集客部门实施试点，并在 2011 年2月底前完成相关试点工作 试点公司 按省人力相关指导意见，对客户经理培养体系优化重点工作落地实施。从11月上旬到2011年2月 与咨询公司互动，解决试点实施中出现的问题 总结经验，上报省人力与省集客 咨询公司 在10 月底前形成试点实施方案 在11月中旬前完成与试点公司的互动沟通2627工作内容工作内容 / / 里程碑里程碑调研分析调研分析人力规划人力规划框架设计框架设计能力标

21、准能力标准与各市州公司沟通，结与各市州公司沟通，结合反馈改进合反馈改进试点辅导试点辅导总结完善总结完善W1W2W3W4W5W7W9W6W8W10W129 9月月1010月月第一阶段推进会第一阶段推进会（暨部署会）（暨部署会）具体方案开发、探讨完具体方案开发、探讨完善善第二阶段推进会（暨方第二阶段推进会（暨方案沟通）案沟通）W11培养体系培养体系具体方案开发具体方案开发与各市州公司沟通，结与各市州公司沟通，结合反馈改进合反馈改进第三阶段总结会第三阶段总结会1111月月1212月月W1328工作内容省公司咨询公司（问鼎）市州分公司成果包括：调研分析诊断报告、集团客户经理人力资源规划报告（部分）、集团客户经理胜任力模型及能力标准以及初步框架设计完成对省、地市分公司的访谈和问卷调研，并完成分析诊断通过对客户经理的四定分析与总结，完成四定分析模块的成果输出与落实综合试点公司做法、先进标杆、反馈建议等，在省人力“职位族胜任力模型”基础上，构建客户经理岗位的胜任力模型，撰写分级机制、评定标准等文件对咨询公司的工作开展提供必要的支撑协调调研访谈安排对项目方向性设计与内容提供指导与建议召开项目推荐会配合相关的访谈与问卷调查对咨询公司的工作开展提供必要的支撑试点公司确定负责人员29省公司市州分公司成果包括：