管理工具培训

1、管理工具培训Insert Title Text1、鱼骨图2、ABC分类法3、5W2H分析法4、SWOT分析法5、麦肯锡逻辑树6、五个为什么分析法鱼骨图鱼骨图 (Cause & Effect/Fishbone Diagram) NO.1 鱼骨图鱼骨图又名因果图、石川图、特性要因图。因其形状像鱼的骨架而得名，是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法。鱼骨图原本用于质量管理质量管理。 提出者提出者 日本管理大师：石川馨。 适用场合适用场合 需要找出问题的根本原因时。需要找出问题的根本原因时。 决策者们的思维趋于定式时。决策者们的思维趋于定式时。Insert Title Tex

2、t原因型原因型对策型对策型整理问整理问题型题型鱼头在右，特性值通常以鱼头在右，特性值通常以“为什为什么么.来写来写”。鱼头在左，特性值通常以鱼头在左，特性值通常以“如何提如何提高高/ /改善改善.来写来写”。各要素与特性值之间不存在原因关系，各要素与特性值之间不存在原因关系，而是结构构成团系。而是结构构成团系。Insert Title TextInsert Title TextNO.2 ABC ABC 分类法它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。 提出者提出者

3、 意大利经济/社会学家维尔弗累多?帕累托。 适用场合适用场合 需要找出问题时。需要找出问题时。 需要明确重点因素时。需要明确重点因素时。 进行库存管理、营销管理时。进行库存管理、营销管理时。Insert Title Text收集数据收集数据处理数据处理数据编制编制ABC分类表分类表绘制绘制ABC分类图分类图管理实施管理实施1、2、3、4、5、Insert Title Text80/20法则法则是指在是指在任何特定任何特定的系统的系统中，中，80%的结果都是由该系统中的结果都是由该系统中20%的因素决定的。的因素决定的。也就是说，也就是说，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占重要的因子通常

4、只占少数，而不重要的因子则占大大多数，多数，因此因此，只要能控制具有重要性的少数因子即能只要能控制具有重要性的少数因子即能掌控掌控全局。全局。5W2H分析法分析法NO.3NO.3 5W2H5W2H分析法它是以五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词及短语进行提问，以发现解决问题的线索，导找创新思路，从而达到解决问题和管理创新的目的。 提出者提出者 二战中的美国陆军兵器修理部二战中的美国陆军兵器修理部。 适用场合适用场合 对过程进行分析时。对过程进行分析时。 解决问题和进行综合性思考时。解决问题和进行综合性思考时。 广泛应用于产品技术创新、工作改进等领域。广泛应用于产品技术创新、工作改进等

5、领域。Insert Title TextWhat什么什么Where哪里哪里Why为什么为什么When何时何时Who谁谁How 如何如何How much多少多少W HW HInsert Title Text5W1H5W2H减少一个减少一个H( How much )就变成就变成5W1H分析法。也称六何分析法。分析法。也称六何分析法。5W2H1E5W2H1E工具经常被用来制定策划书。工具经常被用来制定策划书。任何一策划书的构成必须有这八个基本要素：任何一策划书的构成必须有这八个基本要素： Why （为什么）（为什么） What （什么）（什么） Where （哪里）（哪里） When （何时）（何时

6、） Who Who （谁）（谁） Wow Wow （如何）（如何） How much How much （多少）（多少） Effect Effect （结果）（结果）SWOT分析法分析法NO.4 SWOTSWOT分析法又称为态势分析法、自我诊断法，是进行企业外部环境和内部条件分析，从而构建两者最佳策略组合的一种分析工具。SWOT四个英文字母分别代表：strength（优势），weakness（弱势），opportunity（机会），threat（威胁）。 提出者提出者 美国管理专家韦里克美国管理专家韦里克。 适用场合适用场合 制定企业战略和竞争策咯时。制定企业战略和竞争策咯时。 自我诊断或对竞

7、争对手进行分析时。自我诊断或对竞争对手进行分析时。 实施人力资源管理和产品研发时。实施人力资源管理和产品研发时。Insert Title TextStrength优势优势Weakness劣势劣势Opportunity机会机会Threat威胁威胁内内 部部外外 部部麦肯锡逻辑树麦肯锡逻辑树NO.5 麦肯锡逻辑树又称问题树、分解树。逻辑树将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始逐步向下扩展，由于所绘的图形很像一棵树的枝干，故称逻辑树。 提出者提出者 美国麦肯锡公司美国麦肯锡公司。 适用场合适用场合 工作中分析与解决问题时。工作中分析与解决问题时。 进行逻辑思考和决策时。进行逻辑思考和决策时。Ins

8、ert Title TextInsert Title Text五个为什么分析法五个为什么分析法NO.6NO.6 五个为什么分析法又称五问法、为什么为什么分析法。它是一种诊断性技术，用于探究造成特定问题的因果关系。它能够让管理者透过现象看本质，全面地认识问题，并找到问题的根源所在。 提出者提出者 日本企业家、丰田公司创始人丰田佐吉日本企业家、丰田公司创始人丰田佐吉。 适用场合适用场合 探究特定缺陷或问题的根本原因时。探究特定缺陷或问题的根本原因时。 寻找解决问题的方法时。寻找解决问题的方法时。Insert Title TextInsert Title TextInsert Title Text7

9、、竞争五力模型8、PEST分析法9、麦肯锡7S模型竞争五力分析模型竞争五力分析模型(Michael Porters Five Forces Model)NO.7NO.7 竞争五力模型也叫波特五力分析模型。它是反映行业竞争程度的五种力量因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。 提出者提出者 美国著名战略学家迈克尔美国著名战略学家迈克尔?波特波特。 适用场合适用场合 制定竞争战略时。制定竞争战略时。 分析产业的竞争状态时。分析产业的竞争状态时。分析企业在竞争中所处的位置时。分析企业在竞争中所处的位置时。v替代品的威胁替代品的威胁v同类企业间的竞争程度同类企业间的竞争程度Inse

10、rt Title Text新进入者新进入者购买者供应商购买者同类企业间的同类企业间的竞争程度竞争程度威胁威胁麦肯锡麦肯锡7S模型模型(Mckinsey 7S Model)NO.8NO.8 麦肯锡麦肯锡7S7S模型模型简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。 提出者提出者 美国管理学家查德美国管理学家查德?帕斯卡尔和安东尼帕斯卡尔和安东尼?阿索斯阿

11、索斯。 适用场合适用场合 制定企业战略时。制定企业战略时。 对战略的有效性和可行性进行评估时。对战略的有效性和可行性进行评估时。 分析战略方案成败的原因时。分析战略方案成败的原因时。Insert Title TextPEST 分析法分析法 （PEST Analysis） NO.9 PEST NO.9 PEST 分析法是分析外部环境的一种工具，主要用来分析修企业所处的宏观环境对战略的影响。它通过对政治（政治（Political）、经济（）、经济（Economic）、技术（）、技术（Technological）和社会（）和社会（Social）这四大类环境因素进行分析。 适用场合适用场合 对宏观环境

12、进行分析时。对宏观环境进行分析时。 制定战略规划或市场规划时。制定战略规划或市场规划时。Insert Title Text10、头脑风暴法11、PDCA循环或戴明环12、4P营销组合策略13、平衡计分卡14、目标管理15、九型人格头脑风暴法头脑风暴法（Brain Storming）NO.10 NO.10 头脑风暴法头脑风暴法又称智力激励法。它是一种把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的看法，提出新观点，并创造性地解决问题的有效方法。 提出者提出者 美国管创造学家阿历克斯美国管创造学家阿历克斯?奥斯本奥斯本。 适用场合适用场合 需要解决问题或改良产品时。需要解决问题或改

13、良产品时。 希望得到最广泛的答案时。希望得到最广泛的答案时。 渴望得到创新的想法和观点时。渴望得到创新的想法和观点时。 想让团队中的每一个人都参与其中时。想让团队中的每一个人都参与其中时。Insert Title Text（Brain StormingBS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。 BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。v 目标集中，追求设想数量，越多越好。v 主张独立思考，各抒己见。v 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。v 禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言。v 与会人员一律平等，各种设想全部记录。v

14、不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。v 不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多、更好的主意。讨论方式 Insert Title TextPDCAPDCA循环或戴明环循环或戴明环(PDCA Cycle) or (Deming Cycle)NO.11 PDCANO.11 PDCA循环或戴明环循环或戴明环也称戴明环，是一个持续改进模型。它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。 提出者提出者 美国质量管理专家戴明美国质量管理专家戴明。 适用场合适用场合 进行生产计划时。进行生产计划时。 进行质量

15、管理时。进行质量管理时。 当执行需要控制或改进时。当执行需要控制或改进时。 设计和制定产品和服务的改进方案时。设计和制定产品和服务的改进方案时。Insert Title TextPDCAPDCA循环或戴明环循环或戴明环(The Marketing Theory of 4P) NO.12 NO.12 4P 营销组合策略营销组合策略是由产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)组成的营销策略组合。简称“4P”。 提出者提出者 美国营销学大师杰罗姆美国营销学大师杰罗姆?麦卡锡麦卡锡。 适用场合适用场合 制定营销策略和营销计划时。制定营销策略和营销计划时

16、。 对影响营销活动的因素分析时。对影响营销活动的因素分析时。Insert Title TextInsert Title Text4C营销组合策略它以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：即消费者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和沟通(Communication)。Insert Title Text类别类别4Ps4Cs产品（产品（Product）服务范围、项目，服务范围、项目，服务产品定位和服务产品定位和服务品牌等服务品牌等客户客户（Customer）研究客户需求研究客户需求欲欲望，望，并提供相应并提供相应产品或服务产品或服务 阐释阐释价格

17、（价格（Price）基本价格，支付基本价格，支付方式，佣金折扣方式，佣金折扣等等成本成本（Cost）考虑客户愿意付出考虑客户愿意付出的成本、代价是多的成本、代价是多少少渠道（渠道（Place）直接渠道和直接渠道和间接渠道间接渠道便利便利（Convenience）考虑让客户享受第考虑让客户享受第三方物流带来的便三方物流带来的便利利促销（促销（Promotion）广告，人员推销，广告，人员推销，营业推广和公共营业推广和公共关系等关系等沟通沟通Communication积极主动与客户沟积极主动与客户沟通，需找双赢的认通，需找双赢的认同感同感时间时间20世纪世纪60年代中期年代中期（麦卡锡）（麦卡锡）

18、20世纪世纪 90年代初期年代初期（劳特朗）（劳特朗） 20世纪世纪 90年代初期年代初期（劳特朗）（劳特朗） 平衡计分卡平衡计分卡 (The Balanced ScoreCard，简称，简称BSC）NO.13 NO.13 平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。目的：就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统。 提出者提出者 哈佛商学院的罗伯特哈佛商学院的罗伯特?卡普兰和诺顿研究所所长戴维卡普兰和诺顿研究所所长戴维?诺顿诺顿。 适用场合适用场合 制定组织战略目标、战略规划时。制定组织战略目标、

19、战略规划时。 进行战略统筹和战略实施时。进行战略统筹和战略实施时。 计划对某项重点内容进行改进时。计划对某项重点内容进行改进时。 需要评估和改进团队或组织的绩效时。需要评估和改进团队或组织的绩效时。Insert Title Text财务类财务类我们向股东展示什么我们向股东展示什么目标指标指标值行动计划客户类客户类顾客怎样看待我们顾客怎样看待我们目标指标指标值行动计划内部运营类内部运营类我们必须擅长什么我们必须擅长什么目标指标指标值行动计划学习与发展类学习与发展类我们能否继续创造更多的价值我们能否继续创造更多的价值目标指标指标值行动计划远景与战略远景与战略Insert Title Text优点优

20、点1、克服了只跟踪财务指标的短期行为、克服了只跟踪财务指标的短期行为2、明确了战略目标，使组织的执行更为有效、明确了战略目标，使组织的执行更为有效3、能将组织战略有效转化为部门和个人的业绩指标和、能将组织战略有效转化为部门和个人的业绩指标和行动计划行动计划4、有利于组织成员对战略的沟通和理解，也有利于其、有利于组织成员对战略的沟通和理解，也有利于其发展与成长发展与成长5、通过平衡计分卡的实施，能提高组织的管理水平和、通过平衡计分卡的实施，能提高组织的管理水平和整体绩效整体绩效缺点缺点1、实施成本高、难度大、实施成本高、难度大2、指标体系的建立较为困难、指标体系的建立较为困难3、指标数量过多，很

21、难把握关键业绩指标、指标数量过多，很难把握关键业绩指标4、各指标权重的分配比较困难、各指标权重的分配比较困难5、部分指标的量化工作难以落实、部分指标的量化工作难以落实目标管理目标管理MBO (Management by Objective)NO.14 NO.14 目标管理目标管理目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。 提出者提出者 美国管理大师彼得美国管理大师彼得?德鲁克德鲁克。 适用场合适用场合 制定企业目标、部门目标或个人目标时。制定企业目标、部门目标或个人目标时。 需要明确部门和员工的工作任务时。

22、需要明确部门和员工的工作任务时。 对各项目的执行情况进行控制时。对各项目的执行情况进行控制时。 对员工实施激励和绩效考核时。对员工实施激励和绩效考核时。Insert Title Text原则原则含义含义考虑要素考虑要素S(Specific)具体的目标应清晰、明确、详细1、需要完成哪些具体任务2、实现该目标后有何预期效果3、一般项目目标提高的数额进行衡量M(Meaureable)可衡量的目标要能提供一种标准,可以有效检验人们获和是的具体成果1、事先的程度，想要达到的程度2、怎样知道自己是否实现了目标3、一般数量、质量等来描述A(Actionable)可实现的目标应该是可以执行的,能在一个特定时期

23、内完成1、是否超出执行者的能力范围2、是否富有挑战性和激励作用3、目标能为管理者和员工所接受R(Realistic)相关的个人、部门、企业的目标要相互关联、逐层递进，且均指向企业战略1、目标要与具体的工作相关，反映业绩期望2、个人、部门、企业的目标是否相关联3、目标是否都指向企业整体战略T(Time_limitted)有时限的目标要有时限，要有合理的时间约束1、完成目标的截止时间2、实现目标的进度安排3、实现目标的过程控制与管理Insert Title Text正确做法正确做法错误做法错误做法S：具体的：具体的M：可衡量的：可衡量的A：可实现的：可实现的R：相关的：相关的T：有时限的：有时限的切中目标，适度细化切中目标，适度细化抽象的，未细化抽象的，未细化指标可以数量化、具体化指标可以数量化、具体化主观判断，非行为化描述主观判断，非行为化描