《公司绩效管理系统》诊断表

1、公司绩效管理系统诊断表课程模块能力级别详细描述提升建议绩效管理一级公司高层缺乏绩效管理的理念，根本没有绩效管 理制度，吃大锅饭，做好做坏一个样。不重视绩 效考核，完全凭领导的喜好和个人情感来发奖金。 员工缺乏工作的动力和目标，安于现状，不求有 功，但求无过。还不知道绩效管理是怎么回事。 绩效管理几乎处于“空白”状态。1、调查员工是否愿意接受绩效考核；2、检查公司的基础管理制度是否健全，如果 不健全，很多绩效数据收集就很困难；3、HR或者相关部门负责绩效管理制度、流程、表格的编写设计；4、先从一个部门或者一个层级 （如：经理级） 作为考核对象，试行绩效考核；5、绩效宣传、培训、试行与总结。二级公

2、司高层有绩效管理的意识，但不知道从何做起， 安排职能部门推行绩效考核，但总觉得心有余而 力不足，各部门的参与度不高，因此处于简单的模仿，填鸭状态。考核目标和指标不完善，数据 收集很困难。员工对绩效管理缺乏认知，需要培训和宣传，让 他们逐步的认识和接收。公司以目标管理为主， 考核项目比较简单。 绩效管理处于"萌芽"状态。1、建议成立绩效管理委员会，由各部门主要 负责人担任委员，总经理为委员长，HR为主 导部门；2、HR负责绩效管理制度、流程、表格的编 写设计，培训各部门如何填写；3、由目标管理升级到 KPI关键指标考核与管 理；4、先以经理级以上作为考核对象，试行绩效 考核，

3、总结与纠正问题；5、考核结果与绩效奖挂钩。三级公司高层非常重视绩效管理，督促职能部门推行 公司的绩效管理有2-5年的时间了。公司有明确 的绩效管理制度、流程和表格。考核结果与奖金 挂钩。各级管理人员和员工已经熟悉这套规则制 度，但绩效管理制度，目标、指标还需要完善， 绩效考核有些部门流于形式。KPI绩效管理体系 运行处于“成长”状态。1、公司目标要分解到部门和相关岗位；2、考核内容要含括能力素质、行为态度和KPI指标三个方面；3、 检查各部门的考核指标必须是真正的KPI 指标，如果不是就要修正；4、检查指标属性是否正确，如果不正确就要 修正，权重也要跟着变化；5、绩效面谈要有准备清单，绩效改进

4、与辅导 计划必须认真制定和落实执行。四级公司高层非常重视绩效管理的推行。有较完善的 绩效管理体系，相关绩效制度，流程和表格已经 运用了 5年以上。基础管理较健全。公司战略目 标能有效分解到各部门和各级人员。公司倡导以 绩效为导向，以绩效论薪和晋升。运用KPI和BSC 考核，但每年调整目标值，让员工有压力。绩效 考核搞了多年有些疲惫，个别部门考核岀现流于 形式和轮流坐庄，人力资源部门难以对付。绩效 管理处于“成熟”状态。1、请用驱动战略的KPI设计方法，建立各部 门和相关岗位的KPI考核指标；2、请用BSC平衡计分卡考核中高层，并对 目标值逐年调整；3、检查指标属性是否正确，如果不正确就要 修正

5、，权重也要跟着变化；4、 绩效面谈如果出现流于形式，建议HR参 与其中或者要求相关部门提供面谈视频证据； 如果有些部门岀现轮流坐庄现象， 可采用强制 分布法杜绝；5、考核奖金与公司的目标达成，盈利状况相 结合，做到“水涨船高”。1、以下哪种情形更加符合贵公司战略目标分解到各部门和个人时的具体操作？（ ）A. 公司有战略目标，但只有老板知道，其他人不知道，各部门不知道如何分解目标，如何考核，全凭上级安排做事 （对应一级能力）B. 公司有战略目标，部门负责人都有分解和担当目标。但是考核时这些目标没有完全考核到，公司也不太在意各部门负责人是否达成目标（对应二级能力）C. 公司有明确的战略目标，部门负

6、责人都有分解和担当目标，并且考核时占一定的权重，考核结果实施奖优罚劣（对应三级能力）D. 公司每年的战略目标要分解落实到部门负责人，作为重要的考核项目，也作为公司经营业绩分析与制定下一年度目标的重要参考依据（对应四级能力）2、以下哪种情形更加符合贵公司的KPI绩效指标设定时的具体操作？（）A. 公司没有制定 KPI绩效指标，都是上级每月下达一些工作要求，下属服从和执行就可以了（对应一级能力）B. 公司有个别部门或者重要岗位制定了KPI绩效指标，但是感觉 KPI种类繁多，并且没有抓住重点（对应二级能力）C. 公司绩效推行主导部门会培训KPI制定方法，要求填写相关的表格，各部门会结合公司年度目标和

7、岗位职责来制定KPI指标（对应三级能力）D. 公司各部门制定 KPI绩效指标时，会结合公司年度目标和岗位职责，也会征求上级领导 的意见，公司召开绩效指标研讨会，经各部门负责人研讨无误之后，形成公司各部门各岗位的绩效指标考核表（对应四级能力）3、以下哪种情形更加符合贵公司的设计绩效考评内容时的具体操作？（）A. 公司没有设计绩效考评内容，各岗位做多做少一个样（对应一级能力）B. 公司有设计绩效考评内容，但考核内容很单一，只考核几个可以量化的硬指标（对应二级能力）C. 公司设计绩效考评内容主要分为：能力素质、行为态度、KPI指标三个方面，而且三个方面都有一定的权重，只是权重比例不同（对应三级能力）

8、D. 公司会根据不同的层级和岗位，设计绩效考评内容，包括能力素质、行为态度、KPI指标三个方面，而且有合理的权重分配，根据考核的结果，会不断优化和调整（对应四级能力）4、 以下哪种情形更加符合贵公司的绩效数据和信息收集时的具体操作？（）A. 公司管理基础薄弱，收集绩效数据和信息很困难，平时很少做数据统计（对应一级能力）B. 公司有一定的管理基础，也能收集一部分绩效数据和信息，但往往不能持之以恒，有些人还是凭印象和感觉写数据（对应二级能力）C. 公司管理基础较健全，各级管理者和员工会根据岗位的考核内容和工作实际去收集绩效数据和信息，但有些人还是有造假现象，需要改进（对应三级能力）D. 公司管理基

9、础健全，各级管理者和员工会根据岗位的考核内容和工作实际去收集绩效数据和信息，实事求是，以理服人（对应四级能力）5、以下哪种情形更加符合贵公司的考评周期确定的具体操作？（）A. 公司没有绩效考评周期，都是上级领导临时想起来了就找员工去汇报工作（对应一级能力）B. 公司有一部分被考核的岗位制定了考评周期，其他岗位不涉及考评周期，也没有统一规划，各部门管理者对员工不定期检查工作结果（对应二级能力）C. 公司会结合各部门的工作实际情况，同时也会结合绩效奖金的结算周期，制定岗位的考评周期，但是有些岗位考评周期短，考评成本高，有些岗位考评周期长，缺乏激励性（对应三级能力）D. 公司会根据战略目标的达成情况

10、，结合各部门的工作实际，以及财务结算绩效奖金的周期，制定不同层级，不同岗位的考评周期，而且能激励员工持续努力工作（对应四级能力）6、以下哪种情形更加符合贵公司的绩效面谈与考核环节的具体操作？（）A. 公司的绩效面谈与考核没有事先的规划和准备，领导都是临时想到什么就谈什么，员工不发表意见，一切领导说了算（对应一级能力）B. 公司的绩效面谈与考核缺乏统一的规划，也很少做面谈前的准备，员工自我总结绩效，提供给领导考核时参考，没有考虑对绩效差的员工实施辅导计划；员工对考核结果有异议时,没有特别的处理办法（对应二级能力）C. 公司有绩效组织推动部门，根据绩效考评制度和流程，组织和推动各部门负责人以及员工

11、进行绩效面谈和考评，而且员工自评占一定的权重，领导占一定的权重，但有些部门领 导没有对绩效差的员工提出改进辅导计划；员工对考核结果有异议时，公司有明确的申诉渠道（对应三级能力）D. 公司根据绩效考评制度和流程，组织和推动各部门负责人以及员工进行绩效面谈和考评， 而且员工自评占一定的权重，领导占一定的权重，领导会结合员工的职业发展，制定和实 施绩效辅导计划，以帮助和提升员工的绩效；员工对考核结果有异议时，公司有明确的管 理办法（对应四级能力）7、 以下哪种情形更加符合贵公司对考评方法的运用？（）A. 公司的考评方法不具体，领导打分也很随意（对应一级能力）B. 公司的考评方法分为可量化指标考评和不

12、可量化指标考评，可量化指标就容易计算，不可量化指标就很难考评和打分，而且多数考核项都是采取扣分制，没达到要求就扣分，因此全公司所有岗位都做不到100分（对应二级能力）C. 公司的考评方法分为可量化指标考评和不可量化指标考评。可量化指标收集数据，按照计算公式算出结果；不可量化指标就用行为等级量化法或者行为锚定法进行量化。不可量化指标有时很难找出事实证据，因此权重不大（对应三级能力）D. 公司的考评分为能力素质、行为态度、KPI指标，其中可量化的KPI指标可以收集数据,按照计算公式算出结果；不可量化的行为态度指标就用行为等级量化法或者行为锚定法进行量化考评；能力素质的考评采取述职演讲；（对应四级能

13、力）8、 以下哪种情形更加符合贵公司的绩效总结环节的具体操作？（）A. 部门管理者几乎不做绩效总结，只会偶尔跟进和询问下属的工作完成情况，很少总结下属的成绩与不足（对应一级能力）B. 公司没有特定的绩效总结会议，但上级领导会要求各部门管理者针对考核程序、指标完成情况进行总结，针对绩效不好的原因进行分析和提出相应的改进对策；（对应二级能力）C. 公司每年至少有1-2次绩效总结会议，要求各部门管理者针对绩效运行系统、考核情况、指标完成情况、绩优员工比例等方面进行总结，分析绩效不好的原因和提出相应的改进对策；（对应三级能力）D. 公司有特定的季度或者年绩效总结会议，针对绩效运行系统、考核情况、指标完

14、成情况、绩优员工比例等方面进行总结；各级管理人员会客观的总结下属的成绩与不足，提出改 进对策，作为下年度绩效目标制定和调整的依据（对应四级能力）9、 以下哪种情形更加符合贵公司的绩效奖金发放的具体操作？（）A. 公司发放绩效奖金缺乏有力依据，凭上级领导的印象和喜好支付给员工（对应一级能力）B. 公司发放绩效奖金有一定的绩效依据，但上级领导也不完全凭绩效的优劣来支付奖金， 这其中也有感情成分和印象的因素，公司没有统一的标准，绩效奖金很少有激励作用 （对应二级能力）C. 公司有明确的发放绩效奖金发放制度和绩效依据，公司会结合各部门的绩效以及员工个 人的绩效状况，进行绩效奖金的分配，绩效奖金有一定的

15、激励作用（对应三级能力）D. 公司每年制度战略目标，并根据目标的达成情况，制定绩效奖金发放制度，公司也会结合各部门的绩效以及员工个人的绩效状况，进行绩效奖金的分配，绩效奖金有较好的激 励作用（对应四级能力）10、 以下哪种情形更加符合贵公司的绩效管理系统运行状况的描述？（）A. 公司没有建立绩效管理系统，难以评估员工的绩效，而且员工觉得绩效考核是一种负担（对应一级能力）B. 公司有建立绩效管理系统，但是处于起步阶段，绩效系统运行的五个环节，很多方面没 有（对应二级能力）做到位，非常不完善，但公司愿意花时间和精力做好C. 公司有较完善的绩效管理系统，系统运行2-5年了，员工有些疲惫，有些部门对绩

16、效管理流于形式，考核结果轮流坐庄，指标和目标值每年调整，员工感觉有压力，但公司在不 断对绩效系统进行补漏和优化的（对应三级能力）D. 公司有较完善的绩效管理系统，系统运行5年以上了，公司透过绩效管理系统的运行,奖优罚劣，不断优化组织结构和提高公司竞争力；公司形成了以绩效为导向的文化，能 者上，庸者下，员工虽然感觉有压力，但愿意为公司不断创造好绩效；与时俱进优化绩 效系统（对应四级能力）人力资源总监提升班-薪酬管理-谢玉雄课程模块能力级别详细描述提升建议薪酬管理一级公司不做薪酬调查和员工满意度调查； 薪酬对内缺乏公平性，对外缺乏竞争性； 薪酬制度非常简单，而且老板对薪酬制度 和支付有很大的随机性

17、；员工对薪酬制度 不太满意，留不住人才。公司薪酬体系和 标准缺乏科学性。总体薪酬水平处于市场 分位值P10-P30。30%左右的员工 认可 薪酬制度和标准。1、做公司内部、外部的薪酬调查，以了 解薪酬行情，制定薪酬政策；2、薪酬制度和标准发布前，调查员工对 薪酬制度和标准的看法和建议；3、HR培训、宣传薪酬制度和标准，试行3-6个月；4、改进和完善薪酬制度、标准；5、确保员工对薪酬制度和标准容易理解、容易计算、感知相对公平。二级公司有薪酬管理制度和薪酬标准，但都是凭经验或者上级领导的主观意愿制定的，1、做公司内部、外部的薪酬调查，以了 解薪酬行情，提岀薪酬改进政策；2、进行岗位分析与价值评价，

18、确定岗位 相对价值，确定薪点值；缺乏系统性和科学性。总体薪酬水平处于 市场分位值P30-P50，因此对外的竞争性 不强，难以吸引和留住优秀人才。50%左右的员工认可薪酬制度和标准。3、分析公司薪酬处在外部市场分位值的 位置如何，确定岗位的薪酬标准；4、改进和完善薪酬制度、标准；5、调查员工离职是否因为薪酬偏低导致。三级公司每年都要进行员工满意度调查。通过 岗位评价，制定比较科学、系统的薪酬管 理制度和薪酬标准。总体薪酬水平处于市 场分位值P50-P75，因此对外有较好的竞 争优势，能吸引和留住一部分优秀人才。70%左右的员工认可薪酬制度和标准。1、做公司内部、外部的薪酬调查，以了 解薪酬行情，

19、适度调整核心岗位的薪酬， 以利于留住人才；2、调查外部的人才供需情况，有些岗位 薪酬水平要调高，有些要适度调低，或者 加强考核；3、根据年度经营战略和业绩，做好薪酬预算和薪资总额控制；4、做好薪酬日常管理，包括底薪、加班 费、绩效奖、职务津贴、晋升调薪、年度 普调幅度等要有分析依据和提供科学合 理建议给领导参考；四级公司每年都要定期进行员工满意度调查。 通过科学的岗位评价，制定系统、完善的 薪酬管理制度和薪酬标准。总体薪酬水平 处于市场分位值P75-P90，因此对外有较 好的竞争优势，能吸引和留住大多数优秀 人才。90%左右的员工认可薪酬制度和标 准。1、做公司内部、外部的薪酬调查，以了 解薪

20、酬行情，薪酬政策要与时俱进；2、根据年度经营战略和业绩，做好薪酬 预算和薪资总额控制，提岀科学合理建 议，控制薪酬成本；3、考虑长远留才策略，对特殊人才和优 秀人才要考虑非货币性质的留才办法；4、考虑因薪酬一直以来较高，导致公司 员工象掉进了蜜罐，不思进取，人员没有 流动，人力结构弱化的风险；1、以下哪种情形更加符合贵公司的薪酬制度制定时的具体操作？（）A. 公司没有制定具体的薪酬制度，都是老板说了算；即使有制度，员工也不知道（对应一级能力）B. 公司领导责成 HR制定薪酬制度，但是制度比较简单，感觉很多方面还不完善，需要不 断改进和完善（对应二级能力）C. 公司制定薪酬制度时，由 HR主导提

21、出草案，经公司各部门负责人审阅、研讨通过之后， 交由最高领导审批，HR公布和试行（对应三级能力）D. 公司领导班子研讨、协商制定薪酬制度，责成HR做成记录和初稿，经公司各部门负责人审阅无异议，最后交由最高领导审批，HR公布和试行（对应四级能力）2、以下哪种情形更加符合贵公司的外部薪酬调查时的具体操作?A. 公司不做外部薪酬调查，都是临时想起来了就问问外部人士（对应一级能力）B. 公司做外部薪酬调查， HR只是了解一下周边的企业薪资水平如何，或者挑选一些人员流动性大，很难留住人的岗位做薪酬调查，很少做专业系统的薪酬调查（对应二级能力）C. 公司每年都会定期或者不定期的进行外部薪酬调查，由HR负责

22、薪酬调查的方案设计、组织、实施、汇总、做出薪酬调查报告， 交给上级领导参考， 至于领导是否采信和调整薪酬, HR无权过问（对应三级能力）D. 公司每年都会由 HR负责定期进行外部薪酬调查或者通过向第三方购买薪酬调研报告， 了解外部行情和竞争对手的薪酬水平、作为明年薪酬政策制定和调整的参考依据，有利于留 住核心人才（对应四级能力）3、以下哪种情形更加符合贵公司的薪酬标准制定时的具体操作？（）A. 公司没有什么具体的薪酬标准，一切由老板或者财务部门说了算，而且随机性很大（对应一级能力）B. 公司有制定薪酬标准，会参考外部薪酬水平和竞争的要求，但感觉缺乏科学性和系统性，一般围绕上级领导的意思制定，很

23、少征求各部门和HR的专业意见协商制定 （对应二级能力）C. 公司制定薪酬标准时，会结合公司外部环境，以及所处的市场分位值如何。通过岗位分析与评价，制定薪酬标准，同时会征求各部门和HR的意见（对应三级能力）D. 公司根据明年的战略，结合公司外部环境分析，以及公司薪酬水平所处的市场分位值如何。HR会组织岗位分析与评价，提出薪酬标准的初稿，经各部门主管协商征求意见，最后 完成薪酬标准的制定（对应四级能力）4、以下哪种情形更加符合贵公司的薪酬预算和总额控制时的具体操作？（）A. 公司没有要求 HR做薪酬预算和总额控制，一般交由财务部门和老板自己做（对应一级能力）B. 公司财务部每年年底会组织各部门负责

24、人填写薪酬预算表，然后汇总各部门的薪酬预算，做出公司的薪酬预算和总额控制，交给上级领导审批（对应二级能力）C. 公司HR每年年底会结合公司明年的经营状况和人员的变动，组织各部门负责人填写薪 酬预算表，HR汇总各部门的薪酬预算，做出公司的薪酬预算和总额控制，交给上级领导审扌比（对应三级能力）D. 公司HR每年年底会结合公司明年的经营状况和人员的变动，做专业的薪酬预算和总额控制，并进行同比和环比分析，作为考核人力资源管理业绩的一项重要指标（对应四级能力）5、 以下哪种情形更加符合贵公司员工对薪酬福利表示满意？（）A. 公司30%的员工对薪酬福利表示满意（对应一级能力）B. 公司50%的员工对薪酬福

25、利表示满意（对应二级能力）C. 公司75%的员工对薪酬福利表示满意（对应三级能力）D. 公司90%的员工对薪酬福利表示满意（对应四级能力）6、 以下哪种情形更加符合贵公司的奖金发放的描述？（）A. 公司奖金发放没有具体规定，全凭上级领导的印象和喜好来发放（对应一级能力）B. 公司有简单的奖金发放制度，但不完全按照制度来执行，上级领导会根据全年经营业绩的好坏，奖励优秀员工和绩效优秀的员工，并不是人人都有（对应二级能力）C. 公司有比较完善的奖金发放制度，公司会根据全年的经营业绩的好坏和各部门各级人员绩效考核的结果，由 HR提出奖金发放标准，经上级审批之后发放奖金（对应三级能力）D. 公司有完善和

26、成熟的奖金发放制度，公司会根据全年的经营业绩的好坏和各部门各级人员绩效考核的结果提出奖金分配系数，由HR提出具体奖金发放标准，经各部门主管协商，呈报上级领导审批之后发放奖金（对应四级能力）7、 以下哪种情形更加符合贵公司员工的个别调薪和统一调薪时的描述？（）A. 公司员工的个别调薪没有明确规定，领导想给谁调薪，随时可以执行，从来没有统一调薪的机会（对应一级能力）B. 公司员工的个别调薪有制度规定，但不完全按照制度执行，有统一调薪的机会，但时间 不确定（对应二级能力）C. 公司员工的个别调薪有明确的制度规定和门槛要求，通常会按照制度执行，每年至少有一次统一调薪的机会，但调薪幅度和时间不固定（对应三级能力）D. 公司员工的个