麦当劳和肯德基在华竞争分析

1、麦当劳和肯德基在华竞争分析麦当劳，作为全球价值品牌最高的餐饮品牌，在与老对手肯德基的对抗中， 始终处于一种领导者的地位。 肯德基，其背后的百胜拥有世界五大品牌： 肯德基、 必胜客、塔可钟、艾德熊和大个子约翰， 紧随其后。然而这个放之海外皆准的 “定 律”却在中国被打破。 1987 年 11 月，肯德基率先打入中国市场， 并处于“扩张” 的迅速发展趋势， 1992 年，麦当劳紧随而至。尽管从时间上来看，麦当劳晚起 跑了五年，但是即使是在麦当劳进入中国的当年， 中国的肯德基也只有 9 家，也 就是说，在这段时间里，双方在连锁店的数量上并没有太大的差距。直到 2001 年，双方的差距才显现。一、市场

2、定位分析麦当劳1990年 10月 8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。随后 1992年 4月 在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过 万，截至到 2002年第一季度餐厅总数已达 460 多家。在进入中国市场的 14 年 间，截至 2004 年底，连锁店的总数约为 600 家。相继数年间在各级政府的有关 部门和中方合作伙伴的协助下， 开设了 460 多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有 重要地位。1. 找位确定目标顾客。麦当劳在 2004 年变脸之前，一直坚持以孩子为 中心的家庭， 然后才是兼顾父母与年轻男女， 即是以三元核心家庭为主的目标顾 客群，以儿童为标杆启动家

3、庭市场。 2004 年后目标群体转向新兴的年轻人2. 选位确定市场定位点。 2003年 9月 2日，麦当劳公司在德国慕尼黑 宣布正式启动“我就喜欢”品牌更新计划。“我就喜欢”把目标定在流失最快、 公司又最需要抓住的年轻顾客上，所有的品牌主题活动都围绕着“酷”、 “自己 做主”、“我行我素”等年轻人推崇的理念。 20 天以后“我就喜欢”活动在中国正式启动，由王力宏创作并演唱我就喜欢中文版歌曲； 9月 25日，两个 新的充满活力的电视广告开始在全国范围播放； 11 月，麦当劳与中国移动通信 集团公司旗下的“动感地带”(M-Z one)宣布结成合作联盟，由动感地带客户投票自主选择的当季度“动感套餐”

4、也同时揭晓，并在全国麦当劳店内同步推出。 麦当劳还宣布，将在中国餐厅内提供 WiFi 服务，消费者将可以在麦当劳餐厅享 受无线上网的乐趣。3. 到位实现定位战略。 产品在标准化的基础上进行适当的本土化。 快餐 的核心产品是现场烹饪、 调制的食物和饮料。 麦当劳公司向顾客提供的核心食品 始终只是汉堡包、 炸薯条、冰激凌和软饮料等， 然后根据不同国家的消费者在饮 食习惯、饮食文化等方面存在着的差别稍作变化。正如其培训手册中所说： “从 一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单” 。在中国， 麦当劳就考虑到消费 者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香 猪柳蛋餐等符合中

5、国消费者饮食习惯的快餐食品。 为了降低成本， 麦当劳公司还 实行了原料生产、采购上的本土化。北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。 通过整合营销沟通， 建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认 同。所谓整合营销沟通，是指“对组织或其产品追求一种专一的市场定位理念， 它依赖计划、协调和整合组织的所有沟通工作来实现。”通过整合营销沟通，麦 当劳公司拉近了与消费者的心理距离， 在顾客的心目中树立起一个已经中国化的 公司印象， 建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。 麦当劳公司灵活运用布姆斯 和彼特勒的 7Ps 服务营销模型来塑造企业的品牌形象。 这里的 7Ps 是在传统 4Ps 的基础上

6、，加上参与者( Participants )、实体设施( Physical evidence )、 服务过程( Process Of service assembly )。参与者是指卷入服务产出过程的 所有人，包括员工和顾客。 实体设施是指服务环境以及服务的其他有形层面， 服 务过程是指为提供服务而发生的一系列活动及其发生的顺序， 麦当劳在服务过程 中很注意为顾客提供充满人性化的增值服务，并处处考虑到顾客和公众的方便， 给顾客带来精神上的享受。肯德基肯德基于 1987 年 11 月 12 日在中国北京前门开设第一家快餐店，是第一家 进入中国内地的西式快餐连锁集团。历经 6 年的摸索，至 199

7、2 年全国餐厅总数 为10 家。 1996 年6 月25日，肯德基中国第 100 家店在北京安贞桥成立，这 是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段。从2002 年每月9 家连锁店开张的速度到 2003 年每月25 家连锁店开张，速度越来越快。截 止 2004 年 12 月 14 日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达 到了 1200 家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。从北 京前门第一家店开始，到三亚的1200家店，肯德基用了 17年时间；在1997 2004 年的黄金发展期，肯德基从 216 家速增至 1200家，年均新增店 140 家以 上

8、，年均增长速度高达 70。1. 找位确定目标顾客。 “家”在中国人心目中有特殊的意义。肯德基以 家庭成员为主要目标消费者， 推广的重点是较容易接受外来文化和新鲜事物的青 少年，一切食品、 服务和环境都是有针对性地设计。 通过青年人比较喜欢西式快 餐轻快的就餐气氛， 以此影响其他年龄层家庭成员的光临。 肯德基也在儿童顾客 上花费大量的精力， 店内专门辟有儿童就餐区， 作为儿童庆祝生日的区域， 布置 了迎合儿童喜好的多彩装饰， 节假日还备有玩具作为礼品， 希望通过小孩带动整 个家庭成员到店中接受温馨的服务。2. 选位确定市场定位点。肯德基于 2005 年在中国展开了“新快餐运 动”的本土品牌活化运

9、动。 “新快餐运动”是肯德基针对中国消费者打造，目的 是为了更加符合消费者的健康生活需求，树立营养健康的新形象。 “新快餐”可 以概括为：美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国、创新无限。 保留了“传统洋快餐”的优点：顺应现代人的生活节奏，提供快速便捷的餐饮， 采用工业化、标准化生产，产品质量统一稳定，又与“传统洋快餐”有着显著的 不同点。3. 到位实现定位战略。 以满意为中心的顾客价值链管理。 尽管维系和巩 固品牌对肯德基而言无比重要， 肯德基仍旧认为品牌资产源自于顾客资产， 除了 大量的传播之外必须从顾客接触的每一点精心呵护， 只有提高顾客的满意程度才 有可能打造强势品牌，立于不

10、败之地。（ 1）家庭化的目标市场。 肯德基以回头率划分消费者， 重度消费者是指一个 星期来一次，中度消费者是指大约一个月来一次，轻度消费者是指半年来一次。 据调查肯德基的重度消费者目前已经占了 30%40%,这构成了肯德基主要的 目标市场。（2）“烹鸡专家”的定位。肯德基和麦当劳在定位上存在很大的差异,麦当 劳以牛肉为较为适合欧美人, 肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人, 口味的差异性 在很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置。 近年来,麦当劳强力推出与肯德基 类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”正是基于此,肯德基 60 年烹鸡经验无法在短 期复制,其“烹鸡专家”的形象更无从模仿。（3）顾客为中心的营销。

11、对于肯德基而言,营销意味着创新。永远不满足于 目前的成功,不断以巨大的投入去寻找中国人快餐的解决方案。二、从质量管理来说肯德基：“用特殊顾客”监督分店肯德基国际公司的子公司遍布全球 80多个国家,达 1.1 万多个。然而,肯 德基国际公司在万里之外, 又怎么能确保他的下属能贯彻公司各项规章制度呢？ 原来,肯德基国际公司雇佣、 培训一批人, 让他们佯装顾客潜入店内进行检查评 分。这些“特殊顾客”来无影、去无踪,这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种 压力。丝毫不敢疏忽。做一次自我检查容易,难就难在时时进行自我反省,时时 给自己一点压力, 一点清醒。 公司管理者就需要充当这个提醒者, 时时给下属一 点

12、压力,一点动力,以保持员工不懈的进取心肯德基的质优策略卓越的产品质量是赢得顾客的前提。 品牌的重要特征之一就是具有较高的市 场占有率，而一个品牌的产品投放市场后， 顾客是否购买， 产品的市场占有率能 否提高，往往取决于企业的广告宣传和产品的外在质量。 在广告的诱导下， 消费 者开始认识、接触和了解产品。但顾客最终购买与否，往往决定于产品的质量， 如果产品做工粗糙，款式陈旧，设计不合理，或者被权威部门鉴定为不合格等， 那么，无论企业投入多少广告费， 消费者都是会拒绝买的。 肯德基进入中国市场 10 年间，售出的鸡块是中国其他快餐业的几十倍，一种来自地球对面的快餐在 一个具有 5000 年饮食传统

13、的国度里为什么能卖的如此火爆呢？先不说其口味 和特色，仅是其清洁的环境，周到的服务，就足以让中国快餐业望尘莫及，从而 她们把中国快餐业冲击得七零八落也就不足为奇了。肯德基的选址调查地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址， 不仅是其成功的先决条件， 也是实现连锁经营标准化、 简单化、 专业化的前提条 件和基础。 肯德基对快餐店选址是非常重视的， 选址决策一般是两级审批制， 通 过两个委员会的同意， 一个是地方公司， 另一个是总公司。 其选址成功率几乎是 百分之百， “选址：成了肯德基的核心竞争力之一。在商业圈的选择上，肯德基 的既考虑餐馆自身的市场定位， 也会考虑商圈的

14、稳定度和成熟度。 肯德基的原则 是一定要等到商圈成熟后才进入。 值得一提的是， 肯德基的竞争对手麦当劳则是 较为保守，主要采取跟进战略 - 肯德基开到那里， 它就跟到哪里！ 这就从反面 说明了肯德基市场调查的成功。 肯德基的成功告诉我们， 市场调查受很多的变数 影响，要想得到准确全面的信息，在进行调查时一定要慎重。麦当劳：麦当劳公司的成功主要归功于它的 CIS 战略。麦当劳主要的品种是汉堡包60 年代美国市场上绝大多数品牌的汉堡包质量较差、供应速度慢，服务人员态 度不好，餐厅卫生条件差，环境嘈杂。面对这种状况，麦当劳决策者克罗克为适 应顾客需求采取了 CIS 战略。具体地说，可分如下几点：麦当

15、劳的企业理念是“ Q S、C+V，即向顾客提供高质量的产品；快速、准确、 友善的优良服务； 清洁优雅的环境及做到物有所值。 正是这种企业理念， 使麦当 劳在激烈的竞争中始终立于不败之地，跻身于世界强手之林。1、Q(Quality )代表质量，即售出的汉堡包和薯条质优味美，营养俱全。 在保证质量的同时， 还竭尽全力以求 “快”要在 50 秒钟内制出一份牛肉饼、 一份炸薯条及一杯饮料，烧好的牛肉饼出炉后 10分钟及法式薯条炸好后 7 分钟 内若卖不掉的话就必须扔掉， 并不是因为食品腐烂或食品缺陷， 而是麦当劳的经 营方针是坚持不卖味道差的东西，所以时限一过，就马上舍弃不卖。2、S(Service)

16、 代表服务，即服务快捷迅速，热情周到。作为汽车快餐店的 倡导者，为了满足大批出门的旅客有休息和吃饭场所的需要， 麦当劳在高速公路 两旁和郊区开设了许多分店， 在距离店铺不远的地方， 装上许多通话器， 上面标 着醒目的食品名称和价格， 使外出游玩和办事的乘客经过时， 只需要打开车窗门， 向通话器报上所需的食品，车开到店侧小窗口，就能一手交钱，一手取货，然后 马上驱车赶路。3、C(Cleanness) 代表清洁。即店堂清洁整齐，环境怡人。麦当劳对员工的 行为规范中明文规定：男士必须每天刮胡子，修指甲，随时保持口腔清洁，经常 洗澡，工作人员不留长发；女士要带发网；顾客一走便要清理桌面，丢落在客人 脚

17、下的纸片要马上捡起来。 所有员工必须遵守这样一条规定： “与其背靠墙休息，不如起身打扫”。员工逐渐对这些规定形成认同，并养成良好的卫生习惯，只需 几名服务员就可以使店面保持常新，做到窗明、地洁、桌面净。4、V(Value) 表示价值，强调麦当劳“提供更有价值的高品质物品给顾客” 的理念。尽管麦当劳产品质量有保证， 但也不抬高价格。 他们信守物有所值的原 则，使每一个进麦当劳的顾客只要化少量的钱，就能享受到优质的产品和服务， 以及舒适的环境。以上 Q、S、C、V 四点是麦当劳快餐店的经营准则，也是麦当 劳服务质量、 商品质量和价格标准的象征和代表。 凡不符合这四项要求的， 服务 员要解雇，经理要

18、解除，分店要吊销营业执照。麦当劳还以其著名的“M'字金黄金招牌，欢迎顾客光临并监督检查麦当劳的一切服务质量标准。三、从产品质量来看麦当劳：麦当劳的炸薯条被誉为世界上最好的。 为了保证炸薯条的质量， 麦当劳对土 豆的选择极其重视。例如，对土豆的大小、形状、颜色、芽眼深浅和内在质地等 都有明确、 严格的要求。 所有的细节， 麦当劳对整个创业的经营过程都极为关注 并且认真对待， 极其注重产品的质量。 不止对产品的重视， 麦当劳还对餐厅的装 潢、器材都很重视，麦当劳的各部门在不断地完善着，一切都有条不紊。为了替 顾客营造一个 “值得来享受一次” 的进餐环境， 麦当劳从未停住它永无止境地追 求完

19、美的步伐，这都给麦当劳带来了巨大的成功。肯德基：至从“苏丹红”事件发生后，人们对肯德基的部分产品质量提出了质疑，肯 德基立即开展了成功的危机公关：肯德基表示，此次“苏丹红事件”主要是由于 部分食品生产供应商未能遵纪守法、 严把食品安全关的隐患所致。 因此，肯德基 决定采取三项改进措施，进行整改。1. 成立一个现代化的食品安全检测研究中心， 对所有产品及使用原料进行安 全抽检，并针对中国食品供应安全问题进行研究2 . 要求所有主要供应商增加人员，添购必要检测设备，对所有进料进行必 要的食品安全抽检。3. 强化目前供应商选择上游供应商的要求标准， 严防缺乏守法意识、 不能坚 持食品安全的供应商混入供应链。四本土化的差异肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异。麦当劳以汉堡为主打产品， 较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。 2000 年肯德基诚挚邀请了 40 余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健 康咨询委员会” ，他们在开发适合中国人口味的快餐产品以及产品多样化方面发 挥了关键的作用。 2000 年以来，开发了为满足中国消费者口味的长短期系列健 康营养产品：老北