采购与供应关系管理串讲

1、采购与供应关系管理（串讲）第一章采购与供应关系的定义与分类l 核心术语采购与供应关系：一种商业关系，紧密程序有所不同，出现在两个或两个以上组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。（定义）供应商：一个独立的商业组织，在不同关系类型中被看作一种资源，以适当的质量按要求向客户交付产品、工作、物料和服务，作为回报获取费用、利益和自己商业目标的实现。关系图谱（1-5是战术关系；6-9是战略关系）共同命运关系伙伴型关系战略联盟外包关系单一供应源关系较紧密的战术关系交易关系松散型关系对立关系松散关系 紧密关系买方/卖方关系图谱对立关系：买方和卖方都在给定的供应

2、机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方 表现特征：冲突、对立和很低的信任度。松散型关系：买方不频繁地从供应商处进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。表现特征：无论论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义，只在需要时才使用该供应商。交易关系：关系注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。表现特征：这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系将会对买方不利。较紧密战术关系：与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。 表现特征：更紧密的战术关系的优势在

3、于值得上游和下游进行适时的投资，便是真正的“紧密”关系并不是满足买方的需求。单一供应源关系：采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定时间段内拥有固定的单位价格。 表现特征：这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。外包关系：在外包关系中，采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。 表现特征：这是一种战略决策，应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。战略联盟：两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因相互联合

4、。 表现特征：买方可能成为联盟的一部分，然而他们可能面对着一个联盟，在某些情况下他们可能并没意识到他们正面对着一个联盟。伙伴型关系：买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。这种长期关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上。 表现特征：以共担风险和分享回报为根本基础，共同实现的目标有：持续发展、提高竟争地位、杜绝浪费、加快革新、市场扩张、利润增长。共命运关系：战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。这种关系完全依赖于信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或失败。 表现特征：组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的成员。所有这些组织将共同投资，共同成功或失败。l 供应商定位

5、模型（每个象限的含义及特点）风险、脆弱性、风险发生的可能性战略关键战术利润战术获取战略安全低高高供应定位模型这里分析参考的是利润动机。是站在采购企业角度。概述：供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。作用：1、清晰理解产品的相对重要性，从而将重要产品的关系管理与不太重要产品的关系管理。 2、识别为完成组织目标所需要的各项采购的风险。 3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性。 4、考虑采购组织是否自制产品或实施服务，还是使用供应商或外包整个业务。 5、认识采购战略，从而导致不同电

6、子工具的使用，以及供应商关系的发展、中止或者修改来管理电子采购的引进。 6、对于库存管理、采购过程、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。各象限特点：战略关键：此范畴的产品对企业的成功至关重要，管理重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行寻求双方利益最大化。降低风险的方法：检查和探求。战略安全：此类产品对成本降低或利润提高几乎起不了任何作用，但可使工作停滞。降低风险的方法：1、开发备选供应源；2、将特殊产品变为通用产品；3、建立安全库存或寄销存货；4、发展紧密关系，提供更高的供应安全性。战术利润：存在大量供应源，重点在于和供应商的短期承诺。 降低风险的方法：保持从提供

7、最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。战术获取：大量、低价值、低风险。 降低风险的方法：简化采购过程，如采用采购卡、网络采购目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。第二章 关系和过程利益相关者l 什么是相关者利益相关者：是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。典型的利益相关者： 不同的组织存在对采购过程有持续兴趣的不同的人，如：制造组织、服务组织、当地政府部门。采购过程及其利益相关者（制造行来）研发财务采购客户质量人力资源供应商库存管理信息技术仓储和配送生产销售保养 制造组织中的典型利益相关者l 外部客户利益相关者的典型需求外部客户：是“

8、不属于买方组织的，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。”内部客户：使用组织所采购的产品或服务的，或者是采购组织需要咨询的内部人员，一般包括内部终级客户、业务经理、还有些职能部门。内部非技术利益相关者的需求l 内部非技术利益相关者的需求内部非技术利益相关者是：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们。这些人员和职能包括： 负责或部分负责项目的业务经理； 对预算/项目成本有控制权的财务经理； 负责搬运、存储或运事如神输产品或原料物流部门； 所采购的产品或服务的内部客户或使用者； 质量和标准的控制人员； 制造或运作部门。l 技术专家

9、利益相关者的需求技术专家：是“那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。他们在其领域中补认为是专家。”（有一技之长的人，这些人共同特点是他们拥有技术知识）如：建筑师、设计工程师、教育标准专家、护士和医生、生产工程师、软件设计师、士兵、研究科学家、信息技术专家、社会服务护理顾问等。技术专家的驱动是：质量、安全、创新能力、技术革新。l 内部供应商利益相关者内部供应商利益相关者是：生产和供应产品或服务的买方组织的一部分。内部供应商的利益相关者（财团企业多见）选择模型选择模型指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。 指令采购：根据指令，内部客户只能

10、从内部供应商按照给定需求进行采购。 优先采购：当内部客户需要按照给定需求从内部供应商进行采购时，应该首先给予否定。如果内部供应商无法或不愿提供产品或服务，那么内部客户可以随便挑选其他供应商。 底价采购：如果内部供应商的价格高于外部价格，内部客户只能从开放市场购买。 时限采购：如果内部供应商不能满足内部客户的时间限制，那么内部客户可以只从开放市场进行购买。 竞争采购：没有义务一定要使用内部供应商。他们要与其他外部供应商相互竞争为内部客户服务。支付模型 无需支付：内部供应商可以不用支付，他们被看作成本中心或管理成本，是销售成本的一部分。 以成本价：内部供应商可能以成本价“传递”生产的部件或提供的服

11、务。 以成本加利润：内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务。 议价（协商价格）：内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务。 市场价格：内部供应商可能以市场价格“销售”生产的部件或提供的服务。外部供应商利益相关者：一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。第3章 战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理l 战术关系的风险和挑战影响关系如何在实践中真正起作用的因素：信息交换质量；信任；公开；承诺；持续时间；风险评估；风险管理关系图谱（要会画）低 信息交换质量

12、高无 信任 很多无 公开 很多为了得到好的交易 承诺 为了保持和发展关系短暂的 持续时间 持久的可能不做，或自己做 风险评估 一起做自己做 风险管理 已经整合了流程 松散关系 紧密关系共同命运关系伙伴型关系战略联盟外包关系单一供应源关系较紧密的战术关系交易关系松散型关系对立关系战术关系分析序号关系类型或风格类型定义1对立关系 对立关系：买方和卖方寻求指定供应机会中地位的最大化。甚至不惜损害对方的一种关系。在供应商定位背景下：对立关系出现在战术利润象限。对立关系的特点：a、风险低、供应市场有许多潜在供应商，需求标准化。b、对立关系是交易比关系更加重要的一种关系。c、关心自己的需求。d、对信任的存

13、在不确定，感觉需要查证对方的承诺。对采购组织的挑战是：确保指定产品和服务的最低总拥有成本。供应商将寻求特定交易的收入和利润最大化。2松散型关系松散型关系：指的是采购组织从供应商那里采购的次数不多，采购量不大，或没有建立更紧密关系的需要。在供定定位背景下：松散型关系通常出现在战术利润或战术获取象限松散型关系特点：a、采购的低频率；b、采购组织会寻求短期关系；c、特定的交易比关系更重要的一种关系。产品和服务的标准特性意味着由于可以更换供应商而使风险最小化。在实施风险管理的情况下，买方将风险局限于基本的管理因素，例如价格、交付、指定质量和所需数量。3交易关系交易关系：注重合格的供应商向买方提交低价值

14、、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。在供定定位背景下：交易关系通常出现在战术获取象限。 特点：交易和关系几乎同等重要的一种关系。4较紧密战术关系较紧密战术关系：是与那些有能力的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。在供应定位背景下：较紧密战术关系通常出现在供应定位模型的中心区域。本质是关系处于战术区域和战略区域的分界线上。在较紧密的战术关系中，关系比交易更重要。5单一供应源关系单一供应源关系：是在采购组织通常以固定单位价格和特定时间，就某一系列特定部件与供应商签订排他性协议情况下形成的关系。在供应定位背景下：单一供应源关

15、系通常位于战略安全或战术获取象限。 单一供应源本身完全是一种风险，即对供应商孤注一掷。单一供应源主张与供应商关系的观点包括量大、排他性和采购组织与供应商的合作。 单一供应源关系是交易略微重要的一种关系：a、投入时间和资源让供应和关系有效满足关系目标；b、展示前后一致适当的行为；c、对方优先（理论）；d、信任对方，关照对主的需求。对采购组织的挑战是：从供应商独特地位获得更多结果，包括最低成本和交付、卓越服务和持续发展的优惠待遇。l 卖方对关系的看法：供应商偏好供应商偏好模型。（站在供应商角度评价采购组织） 吸引力核心盘剥躁扰开发价值供应偏好（感知）模型核心：核心客户是对于销售组织的业务很重要的采

16、购组织。开发：开发型客户是销售组织的未来潜力。盘剥：这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。躁扰：这个客户（业务）是低价值且低吸引力的。列举了吸引力和非吸引力的典型方面：使得采购组织具有吸引力的因素使得采购组织没有吸引力的因素拥有最新的技术客户相关利益业务扩展可能性信息/需求模式的持久性道德行为财务完善良好的公众推广良好的安全习惯确保支付订货量大缺少商业机敏性/判断力长期合同按时支付准备倾听有威望的组织专业的态度赢利性合同很少起诉将卖方推荐给其他人傲慢官僚无理要求频繁改变交付时间表政策的变化影响供应商决策单元不清晰或复杂无力决策延迟支付长的支付期从不让供应商把事情办好不展示“全景

17、”不遵守诺言繁琐的责任条款和条件计划不周频繁二次投票请求短期合同第四章 战略关系管理1、战略关系的分析外包关系战略联盟关系伙伴关系共同命运关系定义外包关系是指，依据合同所确定的标准、成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务的工作转移给外部组织。战略联盟关系是双方组织协作提供产品或服务，寻求双方各自的相互利益。出于防御的原因，组织之间可能就部分或全部服务/产品组合在指定的地理领域、指定的市场结成联盟。是买方和卖方对长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础。（共同目标共担风险，共享回报）是一种战略关系，有关的组织为了共同的利益而在他们业务的所有方面都选择共同的命运。这种关系基

18、于完全的信任和双方组织完全的相互依赖。在供应定位背景下战略关键象限战略关键象限战略关键象限战略关键象限关系因素各方组织可能基于以下原因进行联盟：为了全部工部分服务/产品组合；为了在给定地理区域提升他们的利益；为了在给定市场范围提升他们的利益；出于防御的原因，在其他对手将要进入或已经进入市场，他们认为进行联合将更有竞争力。增加“独特价值”提供给自己已有客户或新客户。这种关系比一次交易更有价值，其特点包括：双方的信息流通和交易优化成本透明出现“问题”马上得到关注；联合项目小组处理问题、技术和市场机会；排斥其他供应商。共同识别和客理风险。等9点。l 供应关系中透明沟通的重要性 沟通是关于信息发送、接

19、收和解释。沟通时必须考虑：透明和公开程度；信息交换的质量；双方怎样解决困难；双方如何谈判。沟通的重要性：商业战略。具体计划和路线图成本价格和利润信息 电子交易l 战略供应关系中的人员和沟通下列情况能影响沟通以及试图在战略环境下动作的组织之间的沟通和关系：来自历史经验的拖累；大男子表现；真正的误会；角色冲突；关系涉及的人员发生变动；商业困境l 选择战略供应商组织和市场水平分析需要集中关注哪些合作问题： 提供产或服务的优势特点。 这些组织的客户基础，双方是否可能发展业务。 联合面对的新市场、双方是否可能发展业务？ 组织的未来方向。 管理小组。 企业的人力资源。 行业或部门的地位。 近期的相关报道。

20、 他们的忙碌程度？组织和人员水平分析在战略能力评估中，针对下列因素考虑潜在联盟或合作是很恰当的： 非常了解服务能力 专家状况 权威 可视性 敏感度 前瞻性 现实性 控制机制和过程。l 战略局势的风险管理过程风险来自不同的方面： 来自其中某个组织的内部； 来自联盟内部和联盟之间或伙伴之间； 来自联盟外部的竞争者； 来自联盟外部的其他来源。第五章 电子采购及其对采购供应关系的影响l 电子采购：（两种记任意一种就行）CIPS定义：是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求直到支付采购货款的全部过程，也涵盖了延迟付款这一类活动。作者的定义：电子采购是指在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术

21、来提高内外部客户的服务，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。l 采购的六个环节？1. 了解需求、确定需求、制定计划在这个环节中涉及到的工具包括数据库，趋势分析工具、开支分析工具，供应商绩效数据和协作发展论坛2. 进入市场在这个环节中采用市场智能分析工具，搜索引擎，安全性很好的投标准入机制处理工具，以及一个机密的电子邮件系统。3. 保障正确的交易在这个环节常用投标准入机制、电子反向拍卖、电子市场定位、谈判计划工具以及合同创建工具。4. 保证交付代表授权采购、电子命令、电子目录、采购卡、内网和外网都会依据先前签订的合同，作为宣告权利的电子工具；供应商加速系统，密码以及例如无线电频率探测和

22、全球定位系统一类的追踪性工具可以在发货期间控制货物的运输情况。5. 有效的应用在这个环节中条形码、蓝牙技术综合应用软件和自动支付机制会发挥作用。6. 支付、查看和处置在这个环节中自动计价、自动发票匹配系统、电子发票生成系统、供应商查询系统、电子资金划拨系统和综合信息系统是必要的电子技术l 常用的电子工具会在多个环节中用到编号电子工具采购周期环节编号电子工具采购周期环节1BACS(电子银行清算系统)610电子反向拍卖32条形码4和511电子投标23蓝牙技术512市场智能分析工具24CHAPS（自动支付清算系统）613购物卡45协作发展论坛114RFID4和56数据库115自动计价5和67EFT（

23、电子金融汇总系统）616投标准入机制2和38电子目录417趋势分析19电子发票6l 电子采购工具与关系类型的联系关系类型电子采购工具或能力对立关系在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子投标系统都是比较合适的工具。松散型关系在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子投标系统都是比较合适的工具。一般交易关系在选择供应商方面，只有支出的数额超出该流程的成本时，电子拍卖的方式才是合适的更紧密的战术关系在供应商的选择方面，一个电子的投标系统，或者很有可能是一个电子反身拍卖系统。单一供应源关系如果市场的竞争程度够高，支出的金额也超过了该流程的成本，那么在这种情况下适用于电子拍卖系统。外包关系在这里需要一个复杂全面

24、的电子投标系统，在某些风险较小的情况下也可以使用电子拍卖系统。战略联盟、伙伴关系、共同命运关系在共同努力提高产品和服务质量，并建立合作关系方面，协作发展论坛是一个关键的工具，在交易过程中，电子交易必须标准化。第七章 企业社会责任企业社会责任（CSR）是一个被广为接受的概念，是各种相关问题集中描述，综合体现组织的整体价值观，个性、理念和特性。基于休现国际价值观的原则，企业社会责任积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，即要为企业自身的运营和声誉带来收益又要为所在地区带来收益。l 社会责任的十个要素：1. 环境责任2. 人权国际劳工组织已经为在职工人制定了四条核心“权利”，这些权

25、利是：自由结盟和有效认可集体进行谈判的权利消除所有形式的抵押劳动和强制劳动禁止使用童工消除雇用和职业歧视3. 机会平等4. 多样性和供应商多样性5. 公司治理6. 可持续性7. 社会影响8. 道德规范和商业道德9. 生物多样性10. 社区影响l 企业社会责任对采购与供应关系的影响企业社会责任风险：Ø 我们的产品和服务Ø 我们的品牌Ø 我们企业的底线Ø 我们企业的生存。无论采购组织在关系图谱中处于什么位置，都适用企业社会责任。采购组织可能采用以下措施了解供应商的企业社会责任：Ø 在选择从应商过程中进行问卷调查Ø 在拜访供应商时，向供应商

26、团队评估小组成员分配具体任务。Ø 在互联网搜索，阅读和搜索当地媒体对供应商的有关报道。Ø 使用非政府组织规划和调查发展中国家的企业社会责任问题Ø 与供应商讨论其自身供应商的业务活动。Ø 访问低工资国家和地区的生产场所。Ø 与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同。Ø 持续审计。这项活动的意在于：尽可能地避免使采购组织陷入违反企业社会责任的处境，发现有不当行为，要将风险降低到最低程度。第八章 精准和敏捷的关系l 传统制造与精益敏捷制造的比较精益制造：要求第一次就作对，持续改进，以速度和质量取悦于客户，零部件在需要的时候才出现。 货物的

27、生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件都被视为浪费，要被淘汰。敏捷制造：快速满足变化的需求，更关注可靠性，使用实时反馈，满足客户变化的需求。 不生产产成品。精益制造具有以下特点：Ø 消除包括库存在内的各种浪费Ø 只在客户订货时进行生产Ø 把重点放在客户价值上Ø 使组织层次更加扁平Ø 持续改进Ø 最小的批量生产Ø 质量和“第一次就做对”方法敏捷制造具有以下特点：Ø 以客户为中心Ø 迅速满足客户需求Ø 根据客户需求的发展，对组织和产品

28、进行重新定位Ø 对数量和产品组织的迅速变化能够做出快速反应。l 评价精益供应观点精益思维的五项基本原则：1. 从客户角度确定价值2. 确定价值流的所有步骤3. 采取创造价值流的行动4. 只是准时生产客户需求的产品5. 通过不断消除浪费追求完美。第九章 供应商评估l 供就商评估的目标供应商评估的目标就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求。建立合适的评估目标应考虑以下内容：1. 满足我们需求的总成本是多少？2. 与某个供应商合用有何益处？3. 在现有关系中，双方共同合作制定解决方案的范围是什么?4. 双方人员愉快使用范围是什么？依据总拥有成本对供应商进行评估至关重要，要确保成本不被忘记

29、或延误。l 供应商评估过程进行供应商评估的十个步骤：1. 计划过程计划过程应考虑如下问题：评外的目标是什么？我们应该/必须评估多少供应商？评估的规模如何？我们有些资源？我们是否得到了高级管理层的支持？我们是否拥有供应商评估经验？需要多少时间以及还剩下多少时间？我们与供应商目前的关系如何？供应商的地理位置在何处？过程收益是否大于成本？2. 供应市场调查和目标3. 确定评估范围典型范围包括供应商的：基础数据业务体系和程序成本结构交付绩效财务状况物流管理能力制造与我们发展机会的潜力质量体系提供服务的能力在商界的地位供应链技术/过程能力4. 确定每个领域的重要性5. 确定分领域6. 权衡分领域/设立评

30、分机制7. 问卷调查8. 计划现场评估9. 现场评估10. 评审、决定、反馈，下面的步骤第十章 评价供应商评估的有效性l 影响供应商对供应商评估看法的因素：1. 获得业务的利益2. 所获得的有关整个供应商选择过和的信息。3. 所获得的有关供应商评估过程的信息4. 对采购组织和有关人员的了解5. 以往供应商评估的经验6. 给他们为评估做准备的时间7. 评估访问的时间安排8. 建议更换时间时，采购组织的反映9. 供应商用于评估可能产生的成本10. 供应商对于获得业务的把握11. 供应商必须分享的机密范围l 供应商评估对关系发展的影响：所有的评估都将影响买卖双方组织关系的发展。如果采购组织采用“男人

31、气概”方式，即拍桌子，评估所强调的重点是采购组织能从供应商身上得到什么 ，那么就不可能形成紧密或信任的关系。同样的，如果潜在供应商拒绝向采购组织透露信息，也无法形成紧密和信任的关系。买卖两方都应该认识到在市场管理矩中对方会推动它的目标驱动力，此外买卖双方还必须很职业化。双方有必要认识到：供应商评估是从双方为了各自的利益而竞争，转向为了一起工作而协作。l 自测题10.3假设作为供应商评估过程的一个组成部分，确定某供应商为目前所用零件唯一供应商的替代货源。目前，该供应商的订货单已满，经初步研究很有希望。向供应商陈述你的看法，说服其发展自身的能力以满足你的要求。你的观点也许需要一定的创造性。论点可以

32、包括：Ø 潜在生意的规模Ø 在发展过程中的支持Ø 财务支持Ø 能签署长期合同Ø 可用来与其他客户打交道的能力Ø 业务多样化对供应商来说是一件好事Ø 为采购组织工作的声誉Ø 来自其他公司的业务Ø 除此之外的其他业务第十二章 对等贸易l 什么是对等贸易对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。基本上CIPS认为，对等贸易只在以下情况下可被接受：Ø 没有强迫Ø 双方同意，且双方获益，透明。对等贸易是指部分或全部通过货物而不是货币进行支付。第十三章 更换供应商的风险与成本l 识别更

33、换供应商可能存在的风险更换供应商的风险包括：Ø 生产停顿。组织的核心活动陷于停顿，因为新供应商的交付情况是：根本无法交付交付质量无法达到相应的水平无法将货发至正确的地点无法以满足我们需求的方式发货Ø 交接障碍。组织之间的接口部分出现系统或程序故障Ø 学习曲线Ø 关系问题Ø 成本Ø 总持有成本l 更换成本意味着什么更换将使我们付出什么代价?Ø 采购过程成本时间相关费用，通过量的增加可降低费用Ø 引入/淘汰的成本，具体的可能涉及存货、工具和设备库存完成已订购的批次处理剩余产品及随后的被拒产品正在进行项目的详细移交更换系

34、统和接口会见并建立新关系，非常专业地结束旧关系Ø 交易成本Ø 学习曲线成本l 减小更换供应商的影响（必考）1. 转移给供应商2. 共同分担成本3. 应急计划（安全库存，备选供应商）4. 沟通（沟通必然涉及利益相关者，名括供应商与采购团队）第十四章 外包过程外包：一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同，把日常服务的提供转移给外部组织。l 正确的外包标准（外包的理由？）1. 供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。（外包成本低，能力强）2. 该领域不是我们的核心业务3. 提高净资产回报率4. 技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业

35、供应商所提供的服务。5. 我们需要更好的服务6. 供应商可能能够为组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案7. 我们组织不可能获得有效管理业务领域的必要技能。l 外包过程外包过程必须包括以下步骤：1. 战略分析第一步是确定核心业务，然后是确定非核心业务。2. 选择目标领域决策过程包括：供应定位分析，特别强调风险明确外包项目的目标清晰地项目计划与受该过程影响的组织内部其他成员进行沟通等3. 需求规格说明规格必须：清楚明确包括主要绩效指标的测量标准认识到现存问题并予以强调描述拟与供应商建立的关系反映机密和安全问题确定组成外包合同所必需的许可证问题和合同转让考虑合同的条款和条件4. 供应商选择5.

36、 执行与回顾6. 实施过程中关系的管理第十五章 管理和维持外包关系l 典型的外包成本和收益外包成本的表现形式如下：1. 成本：从表面上看，外包业务成本会超过原先未外包时的成本或超出其预算或目标。2. 未能提供服务3. 过渡或动员成本4. 变更程序5. 失控：必须包括日常业务控制6. 合同管理成本7. 失去技能8. 降低创新能力9. 隐藏成本第十六章 企业文化对关系的影响l 文化对供应链关系的影响文化的内容1. 信仰作为人类，我们相信信仰会影响我们的行为方式2. 习惯随着时间的推移，习惯会发展成好的或坏的行为。3. 意见4. 价值观文化的类型：1. 官僚型2. 家长型3. 进攻型4. 懒散型5.

37、 独裁型6. 进取型官僚型：它会努力维持现状，更可能会抵制那些想要发展和改变的人。家长型：企业严格地由父亲/母亲式的人物管理，主要的决策也由这个人做出。进攻型：一个进攻型的企业是一个随时准备迎接挑战或投入战头斗的组织，它可能成为它所在的市场的典型。懒散型：是容忍个人主义并明显缺乏动力。独裁型：在独裁型企业中，一些人能够通过他们在企业内部的地位产生决定性的或指导性的影响进取型：是以新观点和发展为特色的文化，向着目标而努力，并努力寻找和利用商机。第十七章 国际环境中的关系l 与国际供应商保持关系与国际供应商保持关系困难的原因？1. 沟通2. 语言3. 地理距离4. 可能会成为我们供应源的国家和企业

38、的政治和经济的稳定性5. 国家间不同的法律体系6. 发货付款方式7. 不同的文化和道德标准8. 可能会产生关税或税收9. 所使用不同货币的问题10. 通货膨胀率11. 假日12. 管理供应商的费用l 在国际贸易中保护自己的地位在国际贸易中如何保护自己的地位？1. 使用代理采购组织和供应商都可以指定代理商在不同的国家代表他们执行运作。2. 信用证信用证是一种金融手段，在其证明之下，开证行向卖方银行做出不可撤销承诺。3. 国际贸易术语解释通则4. 在你的组织中雇用当地人5. 在不同国家建立分支机构成本节约和对供应链更好的控制能够提供更大的灵活性和更多响应。6. 企业社会责任和其他问题采购组织要确定

39、，有可能的话，他们在全世界范围内的供应商都会接受企业社会责任标准。第十八章 权力、信赖性和多级关系l 供应商分级的优点供应商基地分级的优势在于：1. 较少的行政管理2. 采购企业所进行的交易会减少。（直接交易次数减少）3. 合作更为简单4. 供应商有他们自己所信任的专业分包商（特定的固定的专业供应商）5. 可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。（有针对性的投资）6. 这种密切和持久的关系使得从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。（有针对性的投资）7. 通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。（减少库存）第十九章 供应商和关系开发l 供应商开发的例子为什么要进行供应商开发？1

40、. 外包是一个普遍行为，产品和服务占商业开支更大的比例。2. 需要发展我们的供应基地。3. 科技进步并更加专业化的事实。4. 能力缺陷。l 实行供应商开发模式的组织供应商开发的形式实施这种开发形式的组织的百分比强化工作关系提高绩效目标要求供应商改进能力提供支持人力开展培训项目同意意外责任提供资金提供设备提供按进度付款72.1%68.1%51.5%27.9%25.3%17.6%10.3%11.8%8.8%l 关系开发机会的例子关系开发的过程，其过程可能有四个阶段：1. 关注重点是短期产品及服务的交付，我们的关系在供应定位模型的战术获取象限2. 我们的需求、顾客的需求在增加，我们倾向于使用特定供应

41、商，并希望其成为“优先选择”。因些我们的关系或许可以描述为单一供应源或紧密战术型关系。3. 我们与顾客的需求在持续增加，密切的共同协作成为满足客户需求的关键，我们将接近战略联盟或伙伴型关系的初期阶段。4. 发展使得我们进入一种阶段，意识到必须坐下来，使关系最优化，以便实现最大潜在能力，这样我们进入战略联盟象限，并向共同命运关系发展。l 关系开发的成本与效益采购组织在供应商及关系开发上需负担的典型成本有：Ø 时间成本（花在寻找、研究和培训供应商上的时间）Ø 与供应商见面，访问与开会的差旅费。Ø 人工费用（用在此项目的额外人工）Ø 直接成本Ø 用在

42、此项目的利息损失，机会成本Ø 与他人分享新科技/新主意所面临的风险，可能被窃用或滥用Ø 项目失败导致名誉损失的风险。买方在供应商及关系开发上或获得的典型效益有：Ø 利润增加（从减少供应链成本上获得较大的收益）Ø 改进（在质量、准时、上市时间、可靠性、服务等方面的改进）Ø 降低了单位成本绝对值Ø 降低了单位成本Ø 降低作业成本Ø 获得额外的销售量Ø 在与从应商共用“团购”，合约时获得额外的采购量Ø 利用供应的“团购”合约降低成本。Ø 获得新的主意供应商在关系开发上需负担的典型成本有：Ø 时间成本（花在寻找及培养客户上的时间，以及寻找机会的时间）Ø 花在评估客户建议书上的时间Ø 与客户开会及访问客户的差旅费Ø 用在此项目的额外人工Ø 直接成本Ø 与他人分享新科技/新主意所面临的风险，可能被