【失败案例】“疯太阳”郑州亚细亚集团的陨落亚细亚（战略和体制）

“疯太阳”郑州亚细亚集团的陨落——亚细亚发展历程01商业模式及辉煌成就02失败原因分析03重点问题透析04目录经验教训001

“亚细亚”发展历程“亚细亚”发展历程101扩大规模王遂舟亲自带队，冲出河南，在各地建立大型连锁商场，走上连锁经营之路。1993社会认可总经理王遂舟获得了年度全国十大杰出青年殊荣，被选为第八届全国人大代表。1994年初问题初现亚细亚在海南成立了海南联经营总公司，王遂舟遥控指挥郑亚集团，从此，郑亚集团及郑亚商场更是陷入混乱1994年秋辉煌“亚细亚”营业额达1.86亿元，名列全国大型商场第35位1990公司破产亚细亚的总公司董事长易人，产生股权纠纷，从此郑州亚细亚集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪1995年初成立营业面积达1.2万平方米的零售商场正式开业，由王遂舟出任商场总经理，当年年底销售额达到9000万元。

1989年5月02

商业模式01040302硬件布局星级宾馆的布置，四处鲜花绿草，人工瀑布引入营业大厅顾客服务设置了前所未有的迎宾小姐、公关小姐和歌舞表演，大厅中央每隔半小时就有乐手登台演出。国旗班的仪仗队，每天清晨在商场门口升国旗奏国歌，为围观的顾客做队列表演。广告营销一开张就投下数十万元广告，相当于当时所有郑州商场一年广告费的总和，“星期天到哪里去？亚细亚！”传遍大街小巷。。购物氛围传统国营商场那样暮气沉沉、售货员冷面如霜，而是满足了当时人们对美好购物体验的一切想象。2“开天辟地”的商业经营模式03040201迅速赶超1990年，亚细亚的营业额达到1.86亿元，一举名列全国大型商场第35位，成为上升速度最快的一匹黑马。营业额攀升1990-1993年亚细亚的营业额以年均30%以上的速度递增，稳居河南第一。市场反应亚细亚商场开业当天万人空巷，商场货物一度供不应求。规模膨胀1993年后的四年时间里，亚细亚先后开出了15家大型连锁百货分店，平均每4个月一家。其中，省内6家，均以“亚细亚”命名，省外9家均以“仟村百货”命名。2辉煌成就03

失败原因亚细亚的荣辱商标风波破产影响力竞争力亏损严重1989年“亚细亚”商场一炮打响，充满生机，令国合商业刮目相看，以“联军”形式与之竞争。1993年初权威机构评估，亚细亚商场商誉值1200万元。时隔不久，香港商界又爆新闻说，亚细亚商誉增值到5000~7000万元。LoremipsumdolorLoremipsumdolor1990年后6大商场争雄，但营业额能连续3年都以5000万元的幅度上升，向国家缴税逐年增加，1990、1991年居6大商场第一位引起市报、省报、中央主要报刊台长期关注，连续报道，并被冠之“效应”、“现象”美称；在郑州，声誉走出市界、省界、享誉全国，李鹏、田纪云、李德生、谷牧以及中央20多个部委的领导先后来场视察，给予高度评价，号召向之学习实力“亚细亚”商标已归宁波亚细亚房地产公司所有。宁波亚细亚仅获得第36类商标拥有权，第37、39两类的商标所有权被郑亚抽得。在河南省以外的连锁店丧失使用”亚细亚“冠名的权利。1997年底，亚细亚商场滑到全市7大商场中倒数第二名，仅账面显示亏损700多万元；拖欠银行债务7000余万元，拖欠厂家货款1亿元；资产负债率达168%。河南省外的连锁店也相继倒闭。亚细亚的总公司董事长易人，产生股权纠纷。从此郑州亚细亚集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪。3亚细亚的荣与辱01内部环境控制失效02缺乏适当的控制活动03风险管理意识不强04信息沟通不畅05企业内部监督缺乏3失败原因分析01内部环境控制失效COSO报告认为，控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括董事会、管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力以及经营观念、企业文化、各项规章制度、信息沟通体系等。控制环境是内部控制其他要素发挥作用的基础，是企业内部控制的核心。反观亚细亚集团的内部环境，可以发现以下四点的重大失误（1）经营者品行、操守、价值观（2）董事会（3）人事政策与员工素质（4）企业产权关系及组织结构3失败原因分析02缺乏适当的控制活动COSO报告认为，控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“是企业目标不能达成的风险”采取必要行动。我们发现，郑州亚细亚集团在经营过程中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡，未发挥实际效用。亚细亚一年一度的场庆花费都超过70万元；集团某股东从郑亚商场借出800万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余500万元在商场账面和收据上显示的是“工程款”；集团另一个股东1993年借走商场57万元，也无人催要；1997年，郑亚商场管理费高达18.6亿元。3失败原因分析03风险管理意识不强COSO报告认为，环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。郑州亚细亚集团如何进行风险评估呢?原亚细亚集团总经理对以往的经营失误总结了六大教训，其中有四条涉及对风险管理意识的认识一是对市场认识不足，对形势认识不足；二是过于自信、乐观、想当然，其结果是骄兵必败；三是面对零售业艰难的状况应变能力差，经营进入死胡同，最后到了山穷水尽的地步；四是抗风险能力差。这几个教训充分地说明，在集团管理层的思想中缺乏风险意识，没有建立风险管理机制，抗风险能力极低。3失败原因分析04信息沟通不畅COSO报告认为，一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利且行其职责。在郑州亚细亚集团内部，信息沟通系统几乎不存在。具体表现在：集团内部既不需要成本信息，也不计算投资回收期及投资回报率，更不收集市场方面的信息，信息系统不再是一个管理和控制的工具，而是上层管理人员的话筒，信息随其意愿而变。3失败原因分析05企业内部监督缺乏COSO报告认为，一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利且行其职责。在郑州亚细亚集团内部，信息沟通系统几乎不存在。具体表现在：集团内部既不需要成本信息，也不计算投资回收期及投资回报率，更不收集市场方面的信息，信息系统不再是一个管理和控制的工具，而是上层管理人员的话筒，信息随其意愿而变。3失败原因分析风险失败4重点问题透析战略首先是做正确的事

-------缺乏可行性调研“连锁经营”这样一个当时中国的新生事物，王遂舟并没有聘请专家来共同研究、探讨，而是蔑视理论，“跟着感觉走”。忽视了连锁经营的内在要求，把连锁经营粗浅的理解成规模的扩张，重数量轻质量，对于发展连锁经营应遵循的基本原则丝毫不清楚。04

重点问题透析失败4重点问题透析战略是企业在自身资源与优势的条件下做出的企业的长远发展规划第一，郑亚商场本身存在着很多内部经营管理方面混乱的问题，使得连锁经营的根基不牢；第二，任何企业的资源都是有限的，郑亚商场当时无论是资金方面及人力方面都不具备连开十几家店的实力。第三，淡化互利共赢的政策亚细亚对供应商的刻薄，使供应商第一时间倒戈相向，企业个体的盈利无法持久，只有整个供应链的共同盈利才能取得可持续发展。第四，忽视企业的发展不等同于规模的扩张,在没有认清发展形式的情况下，盲目扩大企业规模，最后给企业发展带来了严重的危机。风险01科学的企业战略决策

0302合理的企业组织结构

04建立有效的管理信息系统和业务信息系统

按照全面风险管理要求，实现内部控制体系的标准化

高质量的有效管理要以职业化、系统化的培训与对最新商业趋势的系统了解和清醒认识为基础

5经验教训0505

经验教训科学的企业战略决策015经验教训建立符合企业自身发展特点的战略决策，完善企业自身内部控制自我评估体系和评估标准。始终要本着前瞻性与务实性相结合的原则，借鉴国际先进经验，结合企业的实际情况，严格遵行监管法规要求，建立起一套内涵与外延统一、可操作性强的内部控制标准体系。5经验教训完善的企业组织结构是确保企业健康发展的前提条件，在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信念、实践的体系或模式，这些共有的价值观和模式在很大程度上决定了员工的看法及对周围世界的反应。因此，企业不仅要有特有的企业文化，还必须通过严格的规章制度来促进良好的、适应市场经济发展模式的形成和建立，做到组织内部各司其职，责任明确，并且要严格执行，从而营造良好的内部控制环境，促进企业内部控制的有效运行合理的企业组织结构025经验教训建立有效的管理信息系统和业务信息系统03建立和完善企业管理信息系统和业务信息系统，不仅可以实现信息资源的共享，而且还可以通过共享数据库去实现快速、准确、合理的预测和分析，为现实检验活动提供理论支持，为管理者决策提供可靠的信息，并可以使管理层通过信息传导机制及时发现横向各部门、纵向各单位内部控制过程中的问题，并采取有效的补救措施。5经验教训按照全面风险管理要求，实现内部控制体系的标准化

04努力推进内部控制体系的标准化建设。对现有的内部