企业管理中组织扁平化与决策效率研究

1、企业管理中组织扁平化与决策效率研究成功的关键要素同是组织扁平化,一些企业获得的管理效果甚至还不如以前,关键原因在哪呢?(一 管理组织扁平化是一个趋势。外部的竞争,和英特尔时代带来的沟通方便,让一个公司的组织不 扁平化都难。但组织扁平化只是形式,管理才是内核。组织有时候会自动把信息过滤掉,从一线传到领导者那里时很多信息一定被过滤掉了。很多 公司存在这样的现象:某部门先接到一个通知,说总裁什么时候会来视察,请各位把桌上收 拾干净,每个人要穿整齐一点,看到总裁要问好。这样一来,总裁视察时了解到的东西就会 打折扣,甚至会接收到错误的信息。所以经营者必须自己有一套方法去感受更多的信息。 主动式管理跟视察

2、是不一样的。惠普创造了“走动管理” ,领导者在一个组织里面到处去走, 感受组织的气氛并去发现问题,然后回来用行动去推动组织调整和完善。我们董事长不喜欢 听简报,在总公司呆太久了就要出去走一走,到每个办事处去感受组织的气氛,到市场前线 去感受客户的信息反映,然后回来会推出一系列的改变。(二 经营者和企业文化其实,经营者本身还有经营者创造出来的文化,是决定这家公司生存的根本,组织是什么样 的只是其次。经营好坏跟组织有密切关系。组织中的领导者要能够提出愿景,要敢变革;不对就要变,还 要不断提出一些创新的做法。事实上,有创新能力的人才能领导变革,要不然他感受不出来 外边的变化。上世纪 90年代时, 惠

3、普的创始人 David Packard 来中国来访问, 除了拜会中国的重要官员以 外,一定要跟员工座谈。座谈时是围着圈子喝咖啡,没有设定题目,都可以谈。有一个员工 举手说,中国惠普员工流动率很高,很多人都被挖到别的公司去了。这个员工的意思就是说 中国惠普的薪水太低了,很多人都走了。但 David Packard讲,每个员工离开公司都有他自 己的理由,没有一家公司能做到没有员工离开;只要所有离开公司的员工对公司没有抱怨, 反而会怀念公司,这就说明这个公司做得很好!作为组织的领导者,要让员工觉得他在这个公司的时候,公司的确创造了一个平台,让他在 这里面找到用武之地并作出自己的贡献,还可以学习和成长

4、。能做到这一点,领导者就成功 了,员工很多都会感激、怀念这个公司。(三 沟通平台沟通很重要。网络技术的发展给沟通带来方便。研华 (科技集团 有一个网络沟通平台,每天 可以两次处理公司全球的电邮;全球的销售情况汇总到总公司后,进入这个网络平台就可以 查看到每个区域的销售数量,甚至可以看到每一个销售人员贡献的销售额,或者某位客户带 来的销量,各销售公司都不需要做报表了。企业里离员工最近的就是管理层,管理层怎么通 过 Web2.0跟远端的员工进行互动、沟通,这正是研华现在在学习的事情。企业需要提供一个公开的资讯平台,信息保持透明,一方面这样能够让员工掌握最及时的资 讯,为员工提供信息参考;一方面让员

5、工知道怎么做才是对的,培养员工的决策能力。 让员工变得主动和积极过去员工习惯于领导的发号施令,现在企业实施组织扁平化,要求员工变得主动、积极,那 么需要怎样来调整?(一 激励员工现在看起来,最好的奖励不是金钱,而是让员工在工作上得到满足,让员工觉得在这个组织 里很重要,做的事情对公司是有意义的,能够贡献自己的力量。这个影响比钱重要,当然钱 也很重要,但精神激励是长久并且能够自动式的。激励的政策就是创造这样一个环境:让每一个人才可以充分发挥自己的能力,并且领导者关 心他。员工的创新或者是他的努力,领导者看到时,对他的激励很重要。关心部门或部下做 了什么好的事情,给予奖励,这是主管应该做的事情。(

6、二 习惯和文化培养一个经营者将组织命令传达给所有员工是很容易的事,但每个员工接到命令后是否都愿意这 样做,是很见经营者功夫的问题。有的公司其企业文化里面有积极主动的成份,公司的管理 方法就是鼓励员工去做事,让每个员工自动参与,员工可以尝试;这样,员工接到组织命令 后自己会去想应该怎么做。如果公司没有建立这种文化,即使上面的命令文件发下来,恐怕 员工也不会有什么动作。所以,让员工变得主动和积极的关键在企业文化。组织扁平化应该有助于企业文化的发展。一个主管以前管 9个员工,每个员工分到主管 1/9的时间; 现在主管管 20个员工, 每个员工分到主管 1/20的时间, 现在信息传达相对比较快, 如果

7、主管要保证管理 20个员工这项工作的效率,就需要这 20个员工每一个都主动,否则组 织扁平化的程度是很低的。所以要在组织中养成一个习惯,每个员工不是在等待事情,而是 在主动处理问题。一般公司习惯画组织结构图,标出具体的部门和岗位,然后把每个人对号入座,人放在里面 就钉在里面了。像军队一样,班、排、连、营、团、师、军的组织体系很严密,不可以越级 报告;每一级领导要求要有绝对的权利,作战时候要有执行力,因为军人是要上战场见生死 的,不这样不行。但企业参与市场竞争是去做事情,不是见生死,不必要画一个大框架把人 钉里面。 尤其现在企业外部的环境变化快, 企业有时会按某个项目的需要临时组成任务编组, 参

8、与的员工有的可能会身兼多职,任务完成后又回到原来的岗位上。(三 管到第三层,考察人才我认为管理是要往下管三层 (从管理者自己算起 ,而不是一层两层。往下管到第三层并不是 直接发号司令,而是去了解第三层的人在做什么,一方面是考察第二层的管理者,训练他们 管理好部下,一方面也是尽量了解组织情况,发现人才,看哪些人的能力已经被百分之百激 发出来,哪些人的能力还没被激发。管理者要想办法激发每一个人的潜力。 研华每次办公司内部晚会, 都要找新员工来当主持人, 从中会看到这个新员工有没有潜力,但刚进来的员工会给予一定的时间适应。如果新进来的 员工能力没有达到公司的要求,或者他的态度与价值观与公司不同,组织

9、里发现了就要提醒 这个新员工,尤其是部门主管要特别关注。如果不把这样的员工找出来,这个组织就要慢慢 衰退。决策与放权组织扁平化之后, 管理层级减少, 随之而来的是管理幅度增大和管理难度的增加, 这个时候, 如何把握放权的“度”和保证下属们能用好这个“权”?(一 把权力放到第一线决策的品质和职务的高低成反比, 跟掌握的资讯、 思考的时间成正比, 所以员工要敢做决定。 这其中有个授权的问题。完全不给员工权力是不可能的。经营者希望员工对公司大的方向很 清楚,中间有障碍自己要想办法去绕,经营者只希望看到最后结果。所以授权机制对员工而 言, 在第一线的员工最应该清楚事情怎么做, 应该把权力放到第一线。

10、这有两点因素要考虑:第一种是,一般组织里面让第一线的员工做决定,但第一线的员工往往不敢做决定,因为做 出决定就要承担责任,所以责任就会往上推,推到必须要做出决定的人来做决定。结果,往 往失掉了决策的黄金时间,延误了商机。第二种是, 越是高层领导者时间越宝贵, 虽然他们有很多经验, 可是往往做决策的时间越短, 因为他们没有太多的时间去思考。领导者用几秒钟去思考然后做决定,那他做决定错误的机 会要大;如果是基层员工做决定,可能他需要一些时间去思考,但他熟悉一线的情况,出现 错误的机会反而要小。员工不要相信主管是万能的,老板也不一定是万能的。(二 参与和沟通其实授权其实不难,让员工敢做决定才难,甚至

11、领导者要鼓励员工敢做决定。组织里面要创 造一个允许犯错的氛围,不要让员工不敢做决定,但不能让员工故意犯错、重复犯错。 我觉得决策能力培养跟经营者有关。东方的管理者是相对独裁式的管理,西方的管理者是相 对民主式的。独裁式的决定效率相对高,但是慢慢地员工就不会思考了,每次做决定就要看 老板。西方的管理者不是这样的,讨论以后再做决定不见得能找到最好的决定,可能最终决 定和决策者的想法一样,但是在这个过程会产生什么效果?第一个效果就是员工参与决策讨 论,他会感觉企业老板把他看得很重要;第二个效果是员工在参与决策的过程中可以学习决 策,他会看老板怎么做决策,领会老板的思考逻辑,还会对照其他员工的想法。这样就形成 了良性的循环,这个组织就会成长。在做决策的时候,决策的品质、被接受的程度、公布的时间这些因素都要充分考虑,如果这 个决策非常重要的话,就不要用让员工参与讨论的方式。可是有的决策被员工接受是很重要 的,因为员工不了解公司为什么要做这样的决策,他就没办法接受,执行出来效果就会打折