目标管理与绩效考核

1、目标管理与绩效考核张文老师张文老师简介： 广州市智宝管理咨询公司高级管理顾问，蒙牛集团副总裁兼人力资源部总裁（原联想集团高级顾问、联想学院副院长、联想集团首席培训师），香港商学院副院长，清华大学、人民大学、北方交大等多所商学院MBA主讲导师。第一部分一、绩效管理的前提1一把手工程 绩效管理决不是人力资源部的事情，必须是一把手管理，从老板开始。2系统完善 从泰勒科学管理到现代的平衡计分卡，有多种绩效管理方法。其实，最合适的才是最好的。要把一套东西学扎实，学通，学透，要做到系统完善。3不二法则，简单，简单，再简单。 首钢模式，采用的是岗位责任制，曾是国内推广的，但首钢老板说其实是失败了，因为太复杂

2、。二、本次培训要达到的目的1理解绩效管理系统实施的目的及意义。2掌握实施绩效管理系统相关的技能。3熟悉绩效系统实施的基本程序。4知晓绩效管理系统的监控实施要点。三、实施绩效管理系统的意义1公司的经营目标分解到部门和个人。2使员工明白自己的工作在整个公司运营中的作用。3使公司文化得以落实。4薪酬和奖励与个人贡献相联系，调动员工积极性。5通过公司经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力。6帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感。员工能力提升以后，可以为公司做出更大的贡献。例子：松下幸之助在会议上很生气地告诉管理层：“松下是生产人才的，顺便生产点电器。”大企业都是如此。亚洲上市企业绩效文化的

3、表现：绩效文化：10家 弱 股东年回报率：6% 14家 一般、好 17% 5家 优秀 32%基于经营战略的人力资源战略： 经营战略 资金战略 技术战略 人力资源战略短期效益 中期效益 长期效益 HR平台：企业宗旨与目标 企业年度目标 战略与组织发展 部门年度目标 部门宗旨与定位 部门重点工作 职责 / 职位 个人年度目标功能层：招聘 薪酬 培训 业绩管理 后备干部 运作支持：HR组织发展与队伍建设 人事信息管理系统绩效管理中遇到的问题：A 业务人员：有职责，有年度目标。B 职能人员：有职责，无年度目标。业务人员否认职能人员。回避矛盾是懦夫的做法。三点：目标明白吗？清晰吗？量化吗？四、绩效管理系

4、统的实施程序岗位职责的确定： 职责的履行： 主要职责 被考核人：完成工作目标 工作目标（月/季/年） 考核：激励 / 反馈 / 辅导 价值观的行为表现 个人发展计划 薪酬与奖励： 绩效考核： 薪酬的调整 工作目标完成的结果 其他奖励 价值观的行为表现 工作能力的评估 *注意点：绩效考核谁来管理？干部99%是从基层升上来的，但98%的都没有学过管理。是激励效果好，还是臭骂一顿好？有时花很多钱去学习激励课程，有没有用？ 不一定，因人而异。 不一定，因事而异。 不一定，因时而异。要做好管理，首先要做人，这是管理之道。 还要做好绩效管理，这是管理之术。企业的天职就是赚钱，绩效管理把企业目标与个人目标结

5、合结合在一起，这是管理者必备的能力。绩效管理是全员管理者还是人事部的事情？答案是前者。建立绩效管理体系，首先要建立绩效文化，以绩效管理为纲，纲举目张。如海尔的绩效文化是：业绩论英雄，赛马不相马。五、实施绩效管理系统所需的技能1设定工作目标的技能。2考核评估的技能。3对员工激励、反馈和辅导的技能。4面谈的技能。5制定发展计划的技能。六、企业为什么要考核？考核的目标：追求效益的最大化。1 技术层面：产品更新，设备改造。2 人的层面：激励员工的积极性。激励一小部分人还是激励大多数人？一定要激励尽可能多的员工的积极性，同时规则要公平、公正。但是，只要跟人打交道，从来就没有公平、公正，因为每个人的期望值

6、是不一样的。每个人的生理状态也是不一样的。公平、公正不可能做到。激励尽可能多的员工，应该做到的是合理、和谐。要做到合理、和谐，一要适度地量化指标（合理），二要绩效面谈（和谐）。如做不到这两点，就不用做绩效了。考核不是为了考核而考核，不是为了发奖金而考核，不是为了评价员工而考核，更不是为了扣钱而考核，考核是为了激励尽可能多的员工而考核。合理，解决50%的问题；和谐，解决30%的目标。把与员工的争议从考核阶段放到目标设定阶段。第二部分 目标设定本部分培训的目的：1 澄清目标、职责的具体内涵。2 提供目标和职责的清晰写法的工具。3 探讨部门日常管理中的目标管理。很多企业不明晰这些概念：A职责：做什么

7、？ 定性 两点：部门职责 个人职责B目标：做到什么程度？ 定量C计划：怎么做？举例：我要结婚。 定性，是职责。我要在五一前结婚，喜宴20桌。 定量，目标。我要现在找女朋友，4月份订婚，五一结婚，筹备 是如何做，计划。目标与计划可在时间和空间上转换。分公司的目标是总公司的计划，短期目标是长期计划的一部分。职责是定性的，不能考核，考核没有任何意义。要考核定量的，但职责是目标的来源之一。如：吃饭（不能考核），吃多少（可以考核）。绩效管理要掌握五张表：A岗位主要职责表 B工作任务表（目标） C企业价值观、行为表现法D个人发展计划表 E年度规划法目标制定与绩效考核谁更重要？ 是目标制定。对目标的目标是：

8、到月底，员工自己可以通过加加减减计算出自己的得分，且与上级打分差不多。所以，目标制定要严格，严格，再严格。一、绩效管理书的填写前提澄清：A 岗位都是有价值和职责的。B 部门工作都是有目标的。C 实际上每个部门都要在日常管理中考核目标。D 部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具。E 写清目标是目标管理方法的前提。 清晰化 = 写出来 = 统一 = 管理效果（一）岗位主要职责的填写1如何确定岗位职责：澄清主要责任 沟通部门工作重点 设定员工的工作目标 与员工达成一致2职责的履行：A激励： 谁激励员工？ 什么能激励？ 怎样激励？ 你只有关心员工，员工才会关心你的业务！把你对员工发自内心的感

9、谢表达出来。 B反馈： 正面反馈 反面反馈 只有及时提供反馈，才能确保员工工作不致偏离正轨。反馈应具体，不应模糊。C辅导： 辅导步骤：讲授演示，让对方尝试，观察表现，积极评价。、 辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源。3填写主要职责时：A考核周期以财政年度为准，及时由于部门组织调整，导致绩效管理书写滞后，也要按财政年度填写。B岗位主要职责要用简明的语言描述，该岗位所承担的职能和主要职责（工作项目）。C岗位主要职责不要超过3项。4职责写什么？A写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向。B公司为什么设立该部门？期望做什么？完成什么功能？做哪些事情对公司

10、有增值？C功能 = 部门或岗位的价值 = 职责 = 应该做什么？5准确的职责的一些动词企业中动词最重要。少用形容词，因为无法衡量。常用动词举例： 管理 统筹 维护 建议 委任 计划 组织 控制 分析 决定 激励 批准 发展 协商 指派 指导 协助 保证 参与 审核 建立 履行 授权 实施 提供 跟进 提议 支持 推动 检讨 控制 发出 监督 6职责书写的注意点：A职责必须与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。结果管理，而非过程管理。B职责有大有小，以岗位中主要的，重大的为主，不涉及细节。不要太多，不要超过三项。C职责不是考核点，但它是目标的来源之一，也是部门进一步明确价值之所在。（二

11、）工作目标的填写1目标的定义 目标，眼睛看得见的标杆，看不见的，是幻想。一个企业能做很多行业，但心勿多用，要产业聚焦。 如：蒙牛，一心一意做牛奶，聚精会神卖雪糕。岗位今年的工作？为了什么？今年做什么？做到什么程度？目标 = 标杆 =说法2目标来源三大来源：岗位职责，上级交办，客户需求， 别的都不是3考核标准五大考核标准：A 数量。（如产品数量，处理零件，接电话，见客户，销售额，利润等。）B 成本。（支出费用的数额，实际费用和预算的对比。）C 质量。（合格产品数量，错误的百分比，投诉的数量。）D 时间。（期限。）E 客户（上级）的评价4好目标的原则：SMART原则A具体的 上级和员工都明白最终结

12、果是什么。B量化的考核标准 上级和员工知道如何衡量结果。C具有一定挑战性的既有实现的可能又有挑战性。D 时间性E 员工拥有完成目标的权限，能得到其他部门和其他人的协助。F 目标分轻重缓急，优先次序。G 文字上阐述简洁明了。5目标书写的原则： 能量化的量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。如何细化？剥茧抽丝，直指目标，找到关键点。形容词坚决不能做为考核标准，因为形容词说不清。要考核关键指标，不仅仅对公司有关键业务指标（KPI），而且对每个目标都有关键指标。拿到员工的计划表，问三个问题：A能不能考核？ B五大标准到底是哪个指标？ C是不是关键指标？只有全具备，才是好目标。任何一条不是，去掉或重写，

13、而非修改。数据是否准确，参考三方面：上级希望，历史数据，同行数据。6填写目标注意事项：A目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。B目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重。C具体某项工作目标可通过季度或月度中将目标细化。D只要是清晰的，可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。E用简洁的语言说明为了什么效果，做什么事。F年度工作目标和项目（月 / 季）目标的区别主要在于周期的不同，具体属于哪种工作类别并不太重要。G工作目标之外的成果在期初可填也可空缺，重要的是在考核与被考核者之间要对此项在考核中的位置达成一种共识。7确定岗位工作目标的步骤。澄清

14、主要责任 沟通部门的工作重点 设定员工的工作目标 与员工达成一致A沟通部门的工作重点注意：a将公司的工作中心落实为部门的行动计划。b将部门的行动计划落实为个人的工作目标。c将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标。B设定员工的工作目标要注意：a澄清员工在完成部门任务中的角色与职责。b将部门的行动计划落实为个人的工作目标。c将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标。C我们强调与员工达成一致。a概述讨论的目的和有关信息。b鼓励员工参与并提出建议。c对每项工作目标进行讨论并达成一致。d就行动计划和所需的支持和资源达成共识。e总结这次讨论的结果和跟进日期。二、易混淆的概念1职责与目标的区别 职责

15、目标 内容 应该做什么 做到什么程度 作用 岗位功能 设定的标杆 时间 固定的，长远的 今年（时限） 清晰度 笼统的 具体的，可考核的 设定方式 必须做的 可选择的例子： *职责：为保证按时完成，建立、完善、监控物料体系。 *目标：为做好物控，今年将提高合格率，及时率，齐套率。 *考核标准：四季度时批合格率提升5%，达到99% *细化目标：三季度时提高批合格率至97%。2区分管理人员职责与部门职责、目标管理人员职责与部门职责不要混淆，如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。3管理过程与目标、职责的区分A对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核。B如果部门今年

16、准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标，则可作为部门目标而定。管理过程考核举例： 为了激励员工，提高部门效益，进行相应的人员考核。 目标：为完善相关制度，今年制定考核制度。 考核标准：制度得到上级认可，进行试行。4目标与行动计划的区别目标 = 最终结果 = 做什么？行动计划 = 实施策略 = 完成目标执行方案 = 怎么做？三、目标管理法1目标的作用 （激励员工）A反应结果 B进行绩效评价 C日常管理 D引导改进2目标管理法目标管理法就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰目标是部门日常管理的一部分，不是额外工作或形式主义。四、如何做部门年度规

17、划1部门的职责定位 （公司为什么设定该部？功能？）2部门的工作目标 （根据年度重点工作而定，目标尽量量化，便考核。不宜过多，高，低，要明确集中，够得着。）3工作计划 （根据目标制定计划）4组织结构5费用预算6资源需求五、月度计划制定1每月月底前两天召开部门会议，将部门重点工作分解到各岗位。2当月将空白计划考核表发给员工，让员工自行填写。3每月月初二天，将员工填写计划表收上来。4将所有下属计划考核表放在一起，平衡，评估工作量及考核标准。5分别单独与员工面谈，调整工作量及考核标准。6双方达成一致，签字，一式两份，各执一份。1张表：目标 / 考核表2大参与评价者：项目负责人，虚线上级3大来源：职责，

18、上级交办，客户需要。4大资源支持：人，财，物，权。5大标准：数量，成本，质量，时间，上级（客户）评价。6项要求：最多不吵过6项。第三部分 绩效考核蒙牛的例子： 1999年2月18日，因功高震主，牛根生被贬后辞职创立蒙牛。伊利公司追随他的人有400多名。牛根生有非同寻常的人格魅力，有做大事的胸怀，有语“财散人聚”，喜欢分钱。400人凑800万起家，开创中小企业创业的模式：先找市场，再建工厂。 时间 目标 希望 完成99.2.18 3000万 2000年 8000万 1亿 2.8亿 2001年 5.6亿 5.8亿 8.5亿 2002年 17亿 21亿 2003年 42亿 45亿 2004年 90亿

19、 98亿2005年 191亿 牛根生制定好目标后，告诉大家，“只要心中相信，目标一定能完成。”老牛有句话：“让所有的人，耕自己的田。”蒙牛的事件营销 捆绑事件1999年 向伊利学习，誓作内蒙古第二大品牌。2000年 蒙牛所有知名商标2001年 中国乳都呼和浩特2002年 可口可乐2003年 神五，宇航员2004年 运动员（专用奶）2005年 超女2006年 温家宝 （每天一斤奶，强壮中国人）对学员作业的批改要点：A 在非量化指标中时间一般不作为单独考核标准。B 当目标完成时间与计划考核表结束时间相同，不用写时间。C 考核标准一定写结果而非过程。D 考核标准可以用逆推法。假设每个目标都有五个考核

20、标准。E 每个指标后面都要跟一个小尾巴。即评分标准。F 量变质变法。一、 为什么要进行考核？1 是管理者必备的能力。2 重要的管理环节。3 对员工考核，助于改进工作。4 增加上下级之间的沟通交流。5 有助于管理者进行系统性思考。6 为人力资源部提供管理依据。二、 定期进行绩效考核的目的1 通过考核，提高管理者“带队伍”的能力。2 加强管理者与被管理者之间的理解与信任。3 通过管理者与被管理者长期有效的沟通，增强员工对公司的归属感和认同感，以及工作积极性。4 为薪酬制度等激励政策提供依据。三、实施绩效管理的过程A第一步：考核人与被考核人就工作目标和工作任务达成共识（明确考核要素）。B第二步：考核

21、人与被考核人就被考核工作目标或工作任务的完成状况和工作中遇到的问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指导）。C第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度工作改进措施，最后对上季度的业绩进行打分（业绩评分）。D第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）。四、绩效考核注意方面1业绩考核中管理者角色A制定适合本部门的考核办法。B确定被考核人的考核因素。C就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价。D对被考核人进行业绩指导。E与被考核人讨论发展计划。F与被考核人讨论业绩回报措施。2业绩考核中人力资源部责任A制定业绩考核管理规范。B检查，监督考核工作执行情况。C收集，整

22、理，分析业绩考核评价结果。D指导被考核人完成考核工作。E利用业绩考核评价结果制定相应激励措施。F接受，处理员工有关业绩的投诉。五、绩效考核的步骤： 准备 面谈 奖惩1准备。（1）经理：A阅读前面设定的工作目标。B检查每项目标完成的情况.C从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的情况。D给员工工作成果打分，给工作表现打分。E对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料。F整理该员工表扬信，感谢信，投诉信等。G为下一阶段的工作设定目标。H提前一星期通知员工做好准备。（2）员工A阅读前面设定的目标。B检查每项目标完成的情况和完成的程度。C审视自己在企业价值观的行为表现。D给自己工作表现和成果打分。E哪些方面表现好？为什么？F哪些方面需要改进？行动计划是什么？G为下一阶段的工作设定目标H需要的支持与资源是什么？2面谈（1）步骤：A营造一个和谐气氛。B说明讨论的时间，目的和步骤。C根据每项工作目标考核完成情况。D分析成功和失败的原因。E考核企业价值观的行为表现。F评价员工工作能力上的强项和有待改进的地方。G讨论员工的发展计划。H为下一阶段的工作设定目标。I讨论需要的支持和资源。J签字。（2）面谈时：A技能与技巧。事先要准备：选择合适时间和环境；鼓励下属充分参与；认真聆听；关注下属成长；说话要具体、客观，态度要平和；始终要把握双方是沟