绩效管理--系统的绩效管理体系(二)

1、来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载第三章第三章 系统的绩效系统的绩效管理体系管理体系 (二)来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载内容n建立绩效管理体系的准备工建立绩效管理体系的准备工作作n绩效管理体系的要素绩效管理体系的要素n绩效方案与绩效实施绩效方案与绩效实施n绩效考核与绩效反响绩效考核与绩效反响n绩效结果应用绩效结果应用-绩效改进绩效改进n实施绩效管理体系的问题与实施绩效管理体系的问题与对策对策来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载n绩效考核往往仅仅被视为人力资源部门的绩效考核往往仅仅被视为人力资源部门的事事n员工不喜欢绩效考核的原因分析员工不喜欢

2、绩效考核的原因分析n绩效考核本身的性质绩效考核本身的性质n绩效考核目的不明确绩效考核目的不明确n绩效考核结果不理想，绩效考核结果不理想，p123图图6-1n消极影响消极影响n通过沟通解决通过沟通解决来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载绩效考核的重要性绩效考核的重要性n确定员工以往的工作为什么是有效的或无效的；n确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；n确认员工工作执行能力和行为存在哪些缺乏；n确认如何改善员工的行为和能力；n确认管理者和管理方法的有效性；n确认和选择更为有效的管理方式和方法。n考核不仅仅是对员工有意义，更重要的是对管理者的意义，表达在：n考核是直线管理者不可

3、推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效n认真组织考核不仅表达了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度；来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载实施绩效考核实施绩效考核n确定评价者确定评价者n直接上级评估直接上级评估n自我评估自我评估n同事评估同事评估n小组评估小组评估n下属评估下属评估n顾客评估顾客评估n全方位评估全方位评估360度评估度评估n培训评估者培训评估者上级员工自己下级客户/同事来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载设计绩效考核指标体系设计绩效考核指标体系n填写评分填写评分n提供绩效反响提供绩效反响n设定绩效目标设定绩效目标各级经理在

4、绩效考核中的作用各级经理在绩效考核中的作用来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载人力资源部门在绩效考核中的作用人力资源部门在绩效考核中的作用n设计绩效考核体系设计绩效考核体系n为参与绩效考核的评估者提供培训为参与绩效考核的评估者提供培训n监视和评价绩效考核体系的实施监视和评价绩效考核体系的实施来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载绩效反响绩效反响n一绩效反响与面谈的目的一绩效反响与面谈的目的n p135n二绩效反响与面谈方案及准备二绩效反响与面谈方案及准备n管理者管理者n员工员工来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载绩效反响绩效反响三反响与面谈的实施三反响与

5、面谈的实施内容内容策略选择策略选择注意问题注意问题来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载绩效评估面谈绩效评估面谈“七个原那么与七个原那么与“FOSS原那么原那么多问少讲多问少讲沟通多用沟通多用“我们我们”强调具体行为强调具体行为评估表预览评估表预览积极结束积极结束80%80%的时间留给员工，的时间留给员工，20%20%留给自己留给自己在自己的时间内在自己的时间内80%80%用来发问，用来发问，20%20%用来用来“指导指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想让员工清楚他们在企业中的重

6、要性，而并非没有思想尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里，好在哪里明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人对事不对人集中在未来集中在未来批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现使他可以预先读完并予消化使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开让下属满怀积极信念地离开Fact具体的事实具体的事实Opinion倾听意见倾听意见Suggestion提出建

7、议提出建议Support给予支持给予支持FOSS原则来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载内容n建立绩效管理体系的准备工建立绩效管理体系的准备工作作n绩效管理体系的要素绩效管理体系的要素n绩效方案与绩效实施绩效方案与绩效实施n绩效考核与绩效反响绩效考核与绩效反响n绩效结果应用绩效结果应用-绩效改进绩效改进n实施绩效管理体系的问题与实施绩效管理体系的问题与对策对策来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载绩效结果应用绩效结果应用-绩效改进绩效改进 绩效改进是绩效考核的后续工作，是为了帮助绩效改进是绩效考核的后续工作，是为了帮助下属改进绩效、提升能力的过程。绩效改进是这下属改进

8、绩效、提升能力的过程。绩效改进是这样的一个过程：样的一个过程：首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；中存在的问题；其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够实施。如个性化的培训等。并确保其能够实施。如个性化的培训等。绩效改进指导思想绩效改进指导思想 p147来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载绩效改进的两种管理方法绩效改进的两种管理方法n人类绩效技术人类绩效技术n基于能力的绩效改进技术基于能力的绩效改进技术来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载

9、基于人类绩效技术的绩效改进基于人类绩效技术的绩效改进n人类绩效技术是一种系统程序或过程，以人类绩效技术是一种系统程序或过程，以此来识别绩效改进的时机，设定绩效标准，此来识别绩效改进的时机，设定绩效标准，确定绩效改进的策略，进展投入产出分析，确定绩效改进的策略，进展投入产出分析，选择改进方案，保证对现存系统进展整合，选择改进方案，保证对现存系统进展整合，评估绩效改进方案的有效性，以及该方案评估绩效改进方案的有效性，以及该方案的执行情况。的执行情况。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载绩效改进流程绩效改进流程n一绩效诊断与分析n 1、 通过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工

10、。n 2、针对关键绩效问题，考虑企业现有资源和绩效责任主体，大致确定绩效改进的方向和重点，为绩效改进方案做准备。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载n二组建绩效改进部门二组建绩效改进部门n三选择绩效改进的工具三选择绩效改进的工具 p156n波多里奇卓越绩效标准波多里奇卓越绩效标准n六西格玛管理六西格玛管理nISO管理体系管理体系n标杆超越标杆超越来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载n四选择和实施绩效改进方案四选择和实施绩效改进方案n 图图7-3n五进展变革管理五进展变革管理n六绩效改进结果评估六绩效改进结果评估n 结

11、果评估四个维度结果评估四个维度:反响、学习与能力、反响、学习与能力、转变、结果转变、结果来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载基于能力的绩效改进技术基于能力的绩效改进技术 一个有效的基于能力的绩效改进应该一个有效的基于能力的绩效改进应该是一个动态的过程，应该包括以下活动：是一个动态的过程，应该包括以下活动：明确绩效改进的前提和理念明确绩效改进的前提和理念目标设定，包括绩效目标和能力开展目标目标设定，包括绩效目标和能力开展目标制定完成目标的行动步骤制定完成目标的行动步骤解决能力开展中存在的问题和障碍解决能力开展中存在的问题和障碍明确指导者的行动明确指导者的行动绩效改进方案的实施绩效改

12、进方案的实施来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载案例阅读：从绩效管理体系看日企成败案例阅读：从绩效管理体系看日企成败 近近10年日本的经济和企业出现了比较大的问题，日年日本的经济和企业出现了比较大的问题，日本第一大家电企业松下电器出现本第一大家电企业松下电器出现48年来首度亏损，亏损年来首度亏损，亏损额高达额高达4310亿日元。而日本七大电子企业中，只有索亿日元。而日本七大电子企业中，只有索尼保持赢利。尼保持赢利。 日本企业到底怎么了？日本会向哪里去？现在的现象，日本企业到底怎么了？日本会向哪里去？现在的现象，对日本企业依然不是个好的消息：越来越多的青年才俊对日本企业依然不是个好

13、的消息：越来越多的青年才俊离开了日本外乡企业。这种现象的原因有很多，其中不离开了日本外乡企业。这种现象的原因有很多，其中不可无视的是日本企业在最重要的绩效管理体系上出现了可无视的是日本企业在最重要的绩效管理体系上出现了问题。问题。 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载n首先，从绩效管理体系的根底来看，日本企业有首先，从绩效管理体系的根底来看，日本企业有着天然的缺陷。着天然的缺陷。 n 绩效管理体系的根底是职务分析。职务绩效管理体系的根底是职务分析。职务分析包括工作分析和工作评价两局部内容。职务分析包括工作分析和工作评价两局部内容。职务分析作为这两局部的整体，它是采用科学方法收分析

14、作为这两局部的整体，它是采用科学方法收集工作信息分析工作信息，再按工作的性质、繁集工作信息分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定，简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定，并在此根底上形成职务说明书。最终的职务说明并在此根底上形成职务说明书。最终的职务说明书就是绩效管理的立足点和根基，离开了职务说书就是绩效管理的立足点和根基，离开了职务说明书，一切形式的绩效管理都只能是空谈，乏味明书，一切形式的绩效管理都只能是空谈，乏味而没有说服力。而没有说服力。 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 在这一点上，日本企业的职务分析普遍表现得模糊和在这一点上

15、，日本企业的职务分析普遍表现得模糊和模糊，非常不清晰。究其原因，还是受到日本文化的影模糊，非常不清晰。究其原因，还是受到日本文化的影响。从历史上看，日本属于农耕民族，农耕民族的特征响。从历史上看，日本属于农耕民族，农耕民族的特征首先表现为首先表现为“集体内部的互助合作，即集体内部的互助合作，即“家族主义。家族主义。与个人才能比较，他们更重视协作和技术的作用。这一与个人才能比较，他们更重视协作和技术的作用。这一点表达在日本企业的管理中就表现为公司强调集体观念，点表达在日本企业的管理中就表现为公司强调集体观念，要求部门的工作大家都来做，每个员工的工作划分不细，要求部门的工作大家都来做，每个员工的工

16、作划分不细，很多岗位的职责划分是模糊的，甚至存在明显的重叠和很多岗位的职责划分是模糊的，甚至存在明显的重叠和穿插。缺陷是非常明显的：如果对一件事每个人都负责穿插。缺陷是非常明显的：如果对一件事每个人都负责的话，实际上就都不负责任，一旦出现了问题是无法找的话，实际上就都不负责任，一旦出现了问题是无法找到责任人的，因为职责没有细分到个人。到责任人的，因为职责没有细分到个人。 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载n其次，从绩效目标的设定来看，日本企业存在考其次，从绩效目标的设定来看，日本企业存在考核内容和考核标准不清晰的问题。核内容和考核标准不清晰的问题。 确立绩效目标是绩效管理非常重

17、要的一个步骤，确立绩效目标是绩效管理非常重要的一个步骤，它是基于员工职务说明书，结合公司未来的规划和它是基于员工职务说明书，结合公司未来的规划和战略任务所做，通常是公司绩效目标的分解。战略任务所做，通常是公司绩效目标的分解。 而日本企业的个人考核，尤其是对管理岗位人员而日本企业的个人考核，尤其是对管理岗位人员的考核是非常不清晰的。这种状况和岗位职责的划的考核是非常不清晰的。这种状况和岗位职责的划分不清是有直接关系的，没有划分清晰的岗位职责，分不清是有直接关系的，没有划分清晰的岗位职责，就谈不上清晰的个人考核指标。绩效考核的标准过就谈不上清晰的个人考核指标。绩效考核的标准过于模糊，表述不清晰，标

18、准不齐全、走样、以主观于模糊，表述不清晰，标准不齐全、走样、以主观代替客观等。其考核结果是不会得到被考核者的认代替客观等。其考核结果是不会得到被考核者的认同的。同的。 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载n再次，从绩效结果的考评和鼓励来看，日本企业的年功序再次，从绩效结果的考评和鼓励来看，日本企业的年功序列制和终身雇佣制直接导致了绩效管理体系的低效。年功序列制和终身雇佣制直接导致了绩效管理体系的低效。年功序列制、终身雇佣制曾被称为日本企业列制、终身雇佣制曾被称为日本企业“成功管理的四大支柱成功管理的四大支柱之二。之二。 n“年功序列工资制是一种把年功序列工资制是一种把“资历工资和

19、资历工资和“能力工能力工资结合起来的工资制度。职工从进厂起每长一岁，工资就资结合起来的工资制度。职工从进厂起每长一岁，工资就增加相应的固定额。年龄的大小和连续工龄的长短不仅是决增加相应的固定额。年龄的大小和连续工龄的长短不仅是决定工资上下的重要因素，还是决定职务晋升的重要依据。定工资上下的重要因素，还是决定职务晋升的重要依据。n“终身雇佣制是指一个人一旦被企业正式录用，如果终身雇佣制是指一个人一旦被企业正式录用，如果没有特殊情况没有特殊情况(如企业倒闭等如企业倒闭等)，只要本人好好干，就可以，只要本人好好干，就可以工作到退休工作到退休(退休年龄是退休年龄是5560岁岁)。 来自来自 中国最大的

20、资料库下载中国最大的资料库下载n这两点一结合，就会直接导致绩效管理这两点一结合，就会直接导致绩效管理体系的失灵。如果局部员工的业绩表现不体系的失灵。如果局部员工的业绩表现不好，按照日本企业的这种制度，他就可以好，按照日本企业的这种制度，他就可以一直呆下去，而且可以随着时间的增长而一直呆下去，而且可以随着时间的增长而增加他的收入。因此在很多的日本企业，增加他的收入。因此在很多的日本企业，最不满意的就是能力强、思想活泼的年轻最不满意的就是能力强、思想活泼的年轻人，就导致企业必定缺乏效率和创新。人，就导致企业必定缺乏效率和创新。 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载n借鉴日本企业的失误之处，我们中国企业更要深借鉴日本企业的失误之处，我们中