最新管理学知识点综合

1、管理学原理知识点第一章管理与管理学1、管理的定义：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调 的过程。管理是人类有意识有目的的活动。管理应当是有效的。管理的本质是协调。协调 是运用各种管理职能的过程。3、管理的五大职能：计划、组织、领导、控制、创新4、根据亨利明茨伯格所提管理者的角色可分为：人际角色、信息角色和决策角色。5、 根据罗伯特卡茨所提管理者的技能可分为：技术技能、人际技能和概念技能（其是指把 观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力）。6、 各种层次管理所需要的管理技能比例：高层管理概念技能比重最大，技术技能最小；基 层管理技术技能最大，概念

2、技能最小；中层管理比例相当；人际技能在三层管理中相当如各种层次的管理者需要的技比例:总总羟猛莅术羟養人麻莅盂高层宵埋中层管哩图所示：第二章管理思想的发展1、中国传统的管理思想九大要点：顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节 俭、法治。2、重人包括重人心向背和重人才归离。3、研究对策有两大要点：一是预测，二是运筹。科学管理理论的产生与发展一、泰罗的科学管理理论“科学管理”理论的创始人：美国弗雷德里克-泰罗管理理论的主要观点1、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率2、达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理3、实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上

3、和思想上来一个彻底 变革泰罗代表作1911年出版的科学管理原理 甘特甘特图和“计件奖励工资制”杰布雷斯夫妇机械师“动作研究”福特第一条流水生产线一一汽车流水生产线二、对泰罗制的评价历史 客观三、法约尔的组织管理理论1、改善有关企业经营的六个方面的职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、 会计职能、管理职能2、管理职能包括：计划、组织、指挥、协调、控制3、法约尔还提出管理人员解决问题时应遵循十四条原则4、林德尔-厄威克：把法约尔、穆尼和泰罗的思想加以归纳并使之有机的结合起来，形成 了比较完整系统的管理理论一、“行为科学”学派1、“行为科学”的早期理论一一人群关系论埃尔顿-梅奥：“霍桑实验”

4、梅奥的观点：（1 ）、企业的职工是“社会人”（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气（3）企业中实际存在着一种“非正式组织”（4）企业应采用新型的领导方法2、“行为科学”学派的主要理论（1）需要理论层次亚布拉罕-马斯洛基本观点一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现 马洛斯将需要分为五种生理的需要、安全的需要、感情和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要（2） 双因素理论美国心理学家弗雷德里克-赫茨伯格双因素：保健因素、激励因素（3）X、Y理论（4）Z理论二、“管理科学”学派主要特点：1、生产

5、和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求行动方 案能以总体的最少消耗获得总体的最大经济效益2、使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事 物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标与方针的做法3、依靠计算机进行各项管理。企业经营范围的扩大，决策问题的复杂化，方案选择的定 量化，都要求及时处理大量数据和提供准确信息，而这些只有借助计算机才能做到的4、特别是强调使用先进的科学理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论、运筹学、 概率论等数学方法及数学模型三、“决策理论”学派赫伯特-西蒙“决策理论”学派的主要观点1、管理就是决策2、决策分

6、为程序性决策和非程序性决策第三章管理的基本原理1、管理的四项基本原理：系统原理、人本原理、责任原理和效益原理。2、人本原理的主要观点： 、职工是企业的主体。 、职工参与是有效管理的关键。 、使人性得到最完美的发展是现代管理的核心。 、服务于人是管理的根本目的。3、人本原理的基本内容和特点：尊重人、依靠人、发展人、为了人。管理原理的特征4、管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管 理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具 有普遍的指导意义。5、管理原理的主要特征：客观性、普适性、稳定性、系统性。（系统原理是管理的基础，人本原

7、理是管理的主体，责任原理是管理的保证，效益原理是 管理的目的。）5、人本原理主要观点：职工是企业的主体，职工参与是有效管理的关键，使人性得到最完美的发展是 现代管理的核心，服务于人是管理的根本目的。6、 职工是企业的主体人们对提供劳动服务的劳动者在企业生产经营中的作用是逐步认识 的，大体经过三个阶段：要素研究阶段、行为研究阶段、主题研究阶段。7、P121如何理解管理是为人服务的8 P125责权力三角定理9、效益原理（效益主体：如首长、群众、专家、市场等。）效益的评价首长评价具有一定的权威性，全局性掌握的较好，其结果对组织的影响也较 大，但可能不够细致和具体；群众评价一般比较公正和客观，但可能要

8、花费较多的时间和 费用，才能获得最后的评价结果；专家评价一般比较细致，技术性强，但可能只注重直接 效益而忽略间接效益；市场评价，其结果与市场发育程度有很大的关系，越是成熟、规范 的市场，其评价结果就越客观公正，越是发育不成熟或行为扭曲的市场，其评价结果就越 不客观、不公正，甚至具有很强的欺骗性。第四章信息化管理1、P132信息、数据和知识的区别及联系2、 P138信息化管理的发展：企业资源计划系统（ ERP系统、MRP系统、MRPII系统）、 客户关系管理系统、供应链管理系统、办公自动化系统3、P146大数据时代的管理挑战与机遇第五章管理道德与社会责任一、 伦理道德的管理学意义：经营活动中，企

9、业伦理与管理道德的管理学意义表现在：1、经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求2、企业及其产品的价值观 3、企业组织4、人文力与企业精神二、几种相关的道德观：功利主义道德观（这个观点认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的，其核心是“有用性”权力至上道德观公平公正道德观社会契约道德观推己及人道德观三、道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段，多数成年人的道德发展处在第 四阶段上。四、影响管理道德的因素：道德发展阶段（分为三个层次：前惯例层次、惯例层次、原则 层次）个人特征、组织结构、组织文化、问题强度五、改善企业道德行为的途径：挑选高道德素质的员工、建立道德守则和决

10、策规则、在道 德方面领导员工、设定工作目标、对员工进行道德教育、对绩效进行全面评价、进行独立 的社会审计、提供正式的保护机制二企业的价值观口怕侑观是尹于怕値的一定信念、倾向、主匪和口企业价值观主要表现在全体成员对本企业円疚当 罡什么”和“应当做什么卄的高虔认同企业榆值观是一个历史范畴，发展的四个阶段;賢段1 工Aft初瞬S3阶段4大4t控业科祗关科荃去价 值星大化业1ft关剰 化 同时要保护和增扯会审任*（图片仅了解企业价值观的发展）六、企业社会责任的定义：社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超 越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企 业出于义务

11、的自愿行为。七、企业社会责任的体现： 、努力办好企业，不断创新，把企业做强、做大、做久。、企业的一切经营管理行 为应符合道德规范。、社区福利投资。、社会慈善事业。、自觉保护自然环境，主 动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。、为社会 培养各种合格有用的人才。第六章管理的基本方法1、管理的5种基本方法：法律方法，行政方法，经济方法，教育方法，技术方法。 第七章决策一、决策定义“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”二、决策的主体是管理者决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或 /和利用机会三、决策遵循的是满意原则而不是最优原则四、决策的类型：1、长期决策和短期

12、决策 2、战略决策 战术决策业务决策3、集体决策 个人决策4、初始决策 追踪决策5、程序化决策 非程序化决策6、确定型决策 风险型决 策不确定型决策（P227会判断材料里的决策是什么类型）五、决策的过程：诊断问题一一识别机会一一识别目标一一拟定备选方案一一评估备选方 案一一做出决定一一选择实施战略一一监督和评估六、决策的影响因素：环境、过去决策、决策者对风险的态度、伦理、组织文化、时间七、集体决策方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术八、有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法、政策指导矩阵谦瞬翻徹的鯛中 Z卑 卑 弱市场甫杲吸引力九、有关活动方案的决策方法2、风险型决策方法：决策树法

13、3、非确定确定型决策方法：线性规划、量本利分析法型决策方法：小中取大法大中取大法 最小最大后悔值法第八章计划与计划工作1、 计划的两大显著特征：面向未来面向行动2、 哈罗德-孔茨和海因-韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：目的或使命、目标、 战略、政策、程序、规划、方案、预算3、计划编制过程：确定目标、认清现在、研究过去、预测并有效的确定计划的重要前提 条件、拟定和选择可行性行动计划、制定主要计划、制定派生计划、制定预算，用预算使 计划数字化第九章计划的实施1、 实践中计划组织实施行之有效的方法：目标管理滚动方式计划网络计划技术和企业 业务流程再造2、目标管理定义：以目标为导向，以人为中

14、心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法3、 目标管理过程：制定目标明确组织的作用 执行目标 成果评价 实行奖惩 制定新目标 并开始新的目标管理循环4、目标管理的意义 P2725、滚动计划法：是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划的方法6、P282如何寻找关键路线第十章组织设计1、管理幅度：能够直接有效的指挥和监督的下属数量2、组织设计的原则：因事设职与因人设职相结合的原则、权责对等的原则、命令统一的 原则3、 组织设计中划分部门的标准：职能产品 地区4、职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式5、权力分散的两个实现途径：组织设计中的权利分散（制度分权）、主管人员在

15、工作中 的授权第十一章人员配备1、人员配备的原则（考试时需解释）： 、因事择人的原则。要使工作卓有成效的完成先要求工作者具有相应的知识和能力。 、因材器使的原则。只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能和工作热情得到 最大限度的激发。 、人事动态平衡的原则。不断调整不断完善，实现人与工作的动态平衡。2、管理人员选聘的标准： 、管理的欲望，对权力不感兴趣的人当然不会负责任地有效地使用权力，从而难以借 此获得积极的效果。 、正直、诚信的品质。正直诚信是管理人员的基本品质，缺乏这种品质就可能涣散人 心。 、冒险的精神。只有不断创新，组织才能发展充满生机。 、决策的能力，管理就是决策，管理过程中充满

16、了决策。 、沟通的技能，管理人员要理解别人， 也需要别人理解自己，这需要良好的沟通技能。3、为什么会出现彼得现象？如何防止彼得现象的出现？why：我们提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力，而在较低层次上表现优异不一定能胜任较高层次的管理工作，因此组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原 先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡，产生彼得现象。How：检验一个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法，是安排他到某个临时性的代理职务，通过对代理者的考察，组织可以更好的了解他的独立工作能力。第十三章组织变革与组织文化一、组织变革的根本目的是提高组织的效能。二、 组织变革的程序：1

17、、通过组织诊断，发现变革征兆2、分析变革因素，制定改革方案3、选择正确方法，实施变革计划4、评价变革效果，及时进行反馈三、组织冲突存在的两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突建设性冲突：组织成员从组织利益出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见破坏性冲突：由于认识上的不一致， 组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突四、组织冲突的类型：正式组织与非正式组织之间的冲突、直线与参谋之间的冲突、委员 会成员之间的冲突五、组织文化的概念：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍 认可和遵循的具有本组织特

18、色的价值概念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的 总和六、组织文化的塑造途径：选择合适的组织价值观规律、强化员工的认同感、提炼定格、 巩固落实、在发展中不断落实和完善第十四章领导与领导者1、领导具体发挥的作用：指挥2、美国学者坦南鲍姆和施密特 布莱克和穆顿 管理方格理论协调激励“领导方式的连续统一体理论”3、 五种典型的领导方式：任务型乡村俱乐部型 中庸之道型 贫乏型团队型4、菲德勒 领导权变理论5、领导艺术（如何成为一个好的领导，注意考试时必须加上自己的分析）、做领导的本职工作：领导的事包括决策、用人、指挥、协调和激励。领导者只应做 领导应干的事。 、善于同下属交谈，倾听下属的意见。

19、、争取众人的信任和合作：平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁提高开会的效率。 、做自己时间的主人：记录自己的时间消耗、学会合理的使用时间、 第十五章激励1、V-弗鲁姆期望理论期望理论的基础是自我利益，核心是双向期望，假设是管理者知道什么对员工最有吸引 力亚当斯 公平理论：人们将通过所获报酬的两个方面得比较来判断其公平性，即横向比较和纵向比较2、斯金纳 强化理论常用的激励：工作激励成果激励 批评激励 培训教育激励 第十六章沟通一、 按照方向分（即信息到达的目的地）：下行沟通上行沟通 平行沟通 网状沟通下行沟通是上级将信息传递给下级，是由上而下的沟通上行沟通是下级将信息传达给上级，是由下而上的沟通二、如何克服沟通障碍：1、明了沟通的重要性，正确对待沟通 2、要学会“听”3、创造一个相互信任，有利于沟