[企业管理]战略管理作业

1、作业:仔细阅读房地产产业链一文,然后回答下面两个问题。问题1.试述碧桂园垂直一体化战略定位的优势与劣势。问题2.以万科为例,试述战略联盟的优势与潜在风险。问题3.由于近几年房地产价格飙升,造成巨大的行业泡沫,国家采取了系列的调控措施。最近调控措施开始见效:房产销量和价格均呈现下降趋势,被业内称为行业的“冬天”来了。试根据碧桂园和万科不同的战略模式,分别为碧桂园和万科如何度过“冬天”出谋划策。房地产产业链房地产产业链是指围绕房地产商品,从土地、资金资源的获得到商品生产、市场流通、售后服务所涉及的土地供应、资金供应,建筑材料、装修材料,房地产开发商对市场的调研、项目的策划与定位、品牌经营,规划设计

2、、建筑设计、景观设计、装修设计,建筑施工,房产营销、装修施工、家居用品、园林绿化、社区配套服务、物业管理等相关部门之间的连接关系。房地产开发商处于整个产业链的中间位置,是连接上游和下游各个业务单元的关键环节,是整个行业的统筹运作者,在产业链中处于主导地位。房地产产业属于资本密集型产业,并受土地资源稀缺性的影响。资金和土地,是房地产产业链的瓶颈环节。政府依靠法律制度赋予的地位,直接掌控着房地产上游土地资源,并通过金融政策间接影响资金供应。从20世纪90年代中期逐步走向市场化,经过10多年的发展,房地产业已基本形成了一条多个业务单元相互依存的产业链。政府、金融机构、开发企业、规划设计部门、材料供应

3、商、建筑企业、广告及销售代理企业、物业管理公司等众多机构,相互依存,共同构成房地产产业链。目前,我国房地产产业集中度还很低,产业链各个节点的专业分工还远远没有达到成熟的阶段。在组织模式上,既有开发商囊括从上游到下游各个节点的一条龙全能模式,也有以开发商为主掌控一个或者几个环节,而其它环节的业务采取外包的合作模式。全能模式与合作模式各有其优缺点。一条龙的全能模式的优点,一是可以独享产业链利润(政府部门所得的利润除外;二是增强了对市场的快速反应能力;三是降低了交易成本;四是控制了产品质量。但是全能模式的缺点也是明显的,进入门槛较高,需要较强的协同管理能力和强大的资本实力。而合作模式与全能模式恰恰相

4、反,全能模式的优点即合作模式的缺点,即运行效率可能较低、交易费用可能增高、存在合约信用缺失风险、潜规则损失利润,质量因素的不可控性、试错成本较高等。合作模式能否和谐运行的关键,是游戏规则的公平性和利益分配的合理性。目前,在房地产产业链中,在土地一级市场和资本市场具有话语权的是政府,而在其它环节的控制权基本上由获得土地的房地产开发商掌握。虽然房地产产业集中度不高,但由于土地的稀缺性,相对整个链条来说,开发商依然具有垄断地位。而其它参与者则处于相互竞争激烈的市场位置,因此,为了抢占市场份额,或者是为了获得订单,为了获得生存的“一杯羹”,往往出现销售代理公司降低服务佣金、设计公司减低设计费、施工企业

5、为开发商垫资甚至以回扣等方式贿赂业主单位相关人员等行为来获取生存的空间。过度的竞争使产业链非关键节点的利润降低,削弱了这一群体的专业化实力。一些房地产商品质量出现问题,一般来说,多与该环节业务单元较低的市场地位有关,因为他们在利润空间有限的情况下只得以牺牲品质为代价来降低成本,于是质量事故就不可避免地发生了。为了克服合作模式的缺点,一些开发企业正在努力改变现状,通过疏通上下游企业的关系,与他们结成利益共同体,在遵守游戏规则和照顾彼此利益的前提下,组建契约型战略联盟,或者通过参股、控股的形式向上下游渗透。比如万科, 2008年6月,与产业链相关的生产商结成战略联盟,在长沙共同推出家居整体解决方案

6、。万科的所谓家居整体解决方案,其实际就是推行住宅建设的标准化模块化集成生产,像造汽车一样造房子。万科将房地产行业拆成四大模块,其一是支撑体系模块,如钢架结构。同时它自身又是一个可以独立自主发展的体系。其二、是维护体系模块,如门窗、外墙等构成的一个整体,像人的衣服。在建筑业中,维护体系也是可以根据客户需求单一发展的。在国外,住宅建筑业中支撑体系和维护体系的分离非常重要,它促成了建材行业的大发展。其三是设备体系模块,如走线、管道、能源、电器、照明等,不仅解决人们舒适生活的问题,还可以依据客户需求,独立于前面两个体系而发展。其四是装饰体系模块,它完成生活的全部。每个大模块,再往下还可以细分。也可以按

7、功能来划分模块,比如客厅是一个模块、卫生间、厨房、走廊等都是一个模块。房地产模块化对未来发展可能产生三个结果:第一,模块化形成产业,模块由于自主发展,使得单一的模块能够形成工业化,就是“集成设计”。工业化能够降低成本、提高效率;第二,模块化之后,产业价值链能够由于每一个模块的驱动而带来整个行业的繁荣。第三,模块化能够促进行业创新,使得行业产生质变。所有模块都会为它自己的客户提供创新的空间,为提高它自己的利润创造价值,最终形成完整的产业链1。与万科不同,碧桂园则走产业链全能一体化的路子,对产业链进行深耕,基本实现“上下游通吃”的目标。正是这种全能模式,使得碧桂园在全行业处于“冬天”的季节时,还能

8、够风景这边独好。2008年是地产界风雨飘摇的一年。在这一年,全球经济下滑,楼市降温。曾经牛气冲天的房地产调头跳入了一轮史无前例的低迷之中,观望、降价、土地流拍、退房、一系列之前与房地产几乎绝缘的字眼一次又一次地冲击着房地产行业脆弱的神经。但截至2008年12月31日,碧桂园控股有限公司全年实现合同销售额约175亿元人民币,同比2007年158.24亿的合同销售金额,升幅达10.6%,在房地产行业仍处于领先地位2。根据国家统计局发布的数据,碧桂园荣获2007-2008年度中国房地产企业竣工面积、销售面积、主营业务收入第一名3。由南方日报社主办,广东省工商业联合会、广东省企业联合会、广东省轻工业协

9、会和广东省房地产协会协办的“改革开放30年广东标杆企业”评选活动中,碧桂园以无可争议的优势入选。此荣誉标志碧桂园在社会责任感、管理水平、创新能力、公司形象和品牌实力等领域与广东其它企业相比,居于领先地位4。碧桂园创建于1997年, 2007年成功于香港上市。经过多年的积累,与其它房地产商相比,碧桂园形成了三大特点。一是形成了具有高度垂直的一体化管理体系。其属下的业务单元覆盖了房地产开发的所有环节,包括项目定位、设计、建筑、装修、部分建材、营销和物业管理等,充分攫取价值链上每一环的利润,并借此实现低成本和快速度开发。上下游相关公司的设置使得资源在企业内部流动,有助于合法避税、降低交易成本、提高盈

10、利水平。二是形成了一套清晰有效的业务战略。避开了主流市场和有实力的竞争对手,低价买入大片有发展潜力的土地,依靠多元化的物业提升了住宅价值,依靠控制全价值链实现低成本快速开发销售,进而快速回款持续发展。碧桂园主要开发低密度住宅,在项目中通过建设五星级酒店、学校、社区环境等直接提升了住宅产品的价值。碧桂园的市场定位也非常独特,避开一二线城市主流客户群的争夺,主要针对大城市郊区和三、四线城市的主要客户群。三是具备了市场快速反应能力。碧桂园开发速度非常惊人,在项目选址和土地收购阶段就开始进行规划研究初步设计,设计师和工程师一起考虑营销中心对产品的构成、项目地点、前景的建议,并相应的完善计划。一般项目概

11、念设计一天就可完成,多数项目可以在拿到土地使用权后几天内开工。获得土地使用权证后,立即进行50%以上土地面积的开发,从拿地到预售平均7个月,从预售到结算约8到10个月。最关键的是,碧桂园的产品价格较低,以价低换取快速周转,极大的提高了资金的周转率。碧桂园不仅通吃产业链,而且还开创了异业整合的先例:融教育与房地产于一体是顺德碧桂园的首创。早在1992年,顺德碧桂园创造性地在社区内建设广东碧桂园IB中英文学校,以优质的教育资源吸引广大业主。成为房地产行业中进行异业整合、横向充实产业链的领先企业。为了企业稳健的发展,碧桂园放弃了在不相关产业领域的扩张欲望,专著于房地产产业链的深耕。其旗下拥有三个甲级

12、设计院,一个位列建筑业2007-2008年度中国建筑企业综合实力第二位、利润收入第三位的广东腾越建筑工程有限公司,拥有庞大的销售、物业管理队伍。从设计到交楼,整个链条都掌握在碧桂园自己手中。先后涉猎了上下游各个产业,包括设计、建筑、装修、销售、物业管理,甚至延伸至沙场、水泥厂、砖厂。草坪是自己的园林公司种的,装修也是自家工程队,甚至五星级酒店经营也是自己来做,以实现最优成本控制。碧桂园认为有了自家的产业链如同手足协作般的相互配合, 一次成型,一次配套到位,精装修交房,交房速度和资金周转得到迅速的提高。2008年12月15日,碧桂园宣布,将于广东肇庆投资15亿元兴建一个家居生产基地。此次的投资项目总规划建筑面积50多万平方米,采取“总体规划,分期建设”的方式进行建设。一期面积达11万多平方米,预计在2009年上半年竣工交付使用。根据规划,家居生产基地可年生产家具100万套以上及其他有关产品,预计年产值为20-30亿元。依此推断,产业链的深耕,每年将为碧桂园节省10亿元以上的资金。碧桂园内部人士表示:“投资家居生产基地后,公司在房屋的配套风格方面比较好操作,能节省不