《广东移动通信企业文化(文本)》(第二版)

1、广东移动通信企业文化(文本)(第二版) 目 录第一章 企业文化建设的渊源和意义3第二章 广东移动通信发展历程和企业文化建设实践5一、广东移动通信发展历程和面临的危机与挑战5二、广东移动通信企业文化建设的实践与成效8三、广东移动通信企业文化建设的基本经验12第三章 广东移动通信企业文化的核心内容14一、企业使命报告书14二、奋斗目标14三、企业核心价值观16四、企业精神19五、企业形象20六、人性化管理模式21第四章 广东移动通信企业文化建设的目标和任务25一、构筑优秀企业文化，促进实现企业目标26二、开展企业文化建设，发挥文化力作用26三、内化企业核心价值观，推进管理创新和机制创新26四、营造

2、和谐的人文环境，塑造良好的企业形象29五、发挥管理者的表率作用，确保企业文化建设的落实29六、加强职业道德建设，提高员工思想素质30七、建立全面评判标准，形成企业文化建设整体推进态势31广东移动通信企业文化一、企业使命报告书广东移动通信致力于“争创世界一流移动信息运营公司”，立足于做市场的“主导者”，技术的“引领者”，服务的“佼佼者”。公司视“客户为企业生命，员工为企业之本”，崇尚“沟通从心开始”的企业精神，把世界距离拉近，使人类联系更紧。沟通创造价值，沟通充满欢乐，是我们孜孜不倦的追求！二、奋斗目标争创世界一流通信企业2002-2004年发展目标提升核心竞争力，打造品牌新优势，争创世界一流移

3、动信息运营公司三、企业核心价值观1、尊重员工自我价值的实现（1）员工与企业共同成长（2）以人的价值为本（3）能力优于学历，业绩优于资历（4）你有什么样的能力，就给你什么样的舞台（5）今天工作不努力，明天努力找工作2、客户是企业生命所在（1）客户永远是对的（2）服务第一，盈利第二（3）满足需求是本能，创造需求是本事（4）不断为客户创造价值（5）让客户120% 满意3、创新是可持续发展的动力（1）观念创新是第一位的创新（2）鼓励创新，容忍失误（3）不创新就要遭淘汰（4）学习是知识经济时代的立身之本（5）以变带变，才能领先4、发扬团队精神实现企业目标（1）团结：1+1>2，不团结：1+1<

4、;1（2）只有企业好，员工才能好（3）工作就是服务（4）你想别人怎样对你，你就要怎样对别人（5）要管好别人，先管好自己四、企业精神沟通从心开始我们是为社会公众提供移动信息服务的企业，是在从事一项旨在使千千万万人实现自由的、无限制沟通的事业。沟通无处不在、无时不有，员工之间、上下级之间、部门之间，与客户、与股东、与合作商、与社会公众之间都需要沟通。沟通必须是真心、真诚的，是发自内心的，只有真心、真诚、用心去沟通，才能使障碍烟消云散，真情取代冷漠，温暖驱除孤寂，信息获得共享，矛盾得以化解，效率大大提高，生活更加愉快。沟通永远需要，永无止境，沟通只有起点，没有终点。五、企业形象1、在社会公众中的形象

5、：责任型、贡献型2、在客户中的形象：优质、真诚3、在员工中的形象：公平、信任4、股东认可的形象：发展型、效益型5、在合作商中的形象：公正、廉洁6、在行业中的形象：守法经营、竞争双赢六、人性化管理模式人性化管理的核心思想：企业要建立一种机制，使人性中的优点得到最大的发挥，使人性中的弱点得到最大限度的制约，从而使企业可持续发展与个人的需要满足和一生幸福得到最佳的结合。第一章 企业文化建设的渊源和意义企业文化是一种客观存在的现象，有企业便有企业文化。而引起人们对企业文化的关注则是二十世纪七十年代。当时，日本经济后来居上，美国经济每况愈下，其形成的鲜明对比，引发了美国管理学者和企业界的深层思考。通过对

6、日本管理经验的总结以及对日美管理状况的比较研究，美国管理界从八十年代初开始，先后出版了Z理论美国企业界如何迎接日本的挑战、日本的管理艺术、企业文化现代企业的精神支柱和追求卓越美国最佳管理企业的经验等四本企业文化专著，构成了“企业文化新潮四重奏”，标志着一种与传统管理方式不同的管理模式文化管理应运而生。由此可见，企业文化的理论最早出现于美国，而其作为一种主流管理思想则最早存在于日本。作为管理哲学的企业文化，它既是管理实践的结晶，又是管理科学的发展，其基点是以人为本，强调充分尊重员工的价值，重视员工需求的多样性，运用共同的价值观、信念、和谐的人际关系、积极进取的企业精神营造企业人文环境，使管理从技

7、术上升为艺术。根据中外企业文化理论及其最新研究成果，结合广东移动通信实际，我们把企业文化定义为：一个企业内全体员工所共有的目标体系、价值观、行为准则以及由此形成的管理模式和行为模式。企业文化在组织完成企业任务和达成企业目标中具有决定性意义，它指导员工的行为，决定企业发展的方向。企业文化首先是企业家的思考。企业文化来自于企业家头脑中对企业经营管理基本问题的深层次思考，企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观和行为准则。它首先从企业最高层树立的典范发展而来，在很大程度上源于决策者的思想和行为。企业文化对外是个性的，必须具有鲜明的特色；而对内则是共性的和可操作性的，是组织成员共同的价值观念、行为准

8、则，必须被全体员工所接受，并体现于员工的行为之中，成为企业全体员工的文化，企业实践的文化，企业管理者表率的文化，这正是企业文化实质所在。企业文化为企业指明发展方向，并为企业的发展提供源源不断的精神动力，真正凸起于经济舞台中心的是那些具有长远战略、先进管理、优质产品、良好服务和品牌形象的企业，这一点已为中外学术界、企业界所共识。哈佛工商学院两位教授花了四年多时间对数十家公司进行了合作研究，试图确定企业文化与企业长期经营业绩之间的内在联系。最终研究结果表明：企业文化对企业经营业绩具有重要意义，对企业长期持续发展发挥强大推动力，企业文化在21世纪成为决定企业兴衰的关键因素。国内外优秀企业的企业文化建

9、设实践得出结论：企业文化实际上就是一个企业的管理模式，它不但涉及到企业管理的各个方面，而且还在纵向由三个层次的内容所构成，即：能用文字明确表述的一套企业核心价值观；体现这套核心价值观的规章制度，尤其是人力资源开发与管理的各项规章制度；将核心价值观内化到员工的意识中去，将规章制度落实到具体行动中去的各种有效做法，以及人们的行为方式等等。理论和实践都证明，企业的市场竞争归根到底是人的素质的竞争，而竞争的最高层次是企业文化的竞争。第二章 广东移动通信发展历程和企业文化建设实践一、广东移动通信发展历程和面临的危机与挑战广东移动通信于1987年11月18日率先在全国开通第一台模拟移动电话。从1988年到

10、1998年为“市场扩张”时期，企业的经营主要是量的增长。这个时期的发展分为三个阶段：1988年到1991年是“小步快跑”阶段，共进行了9次扩容，全网发展到5个交换局，50余个基站，2.8万客户。1992年到1995年是“大步跨越”阶段，共进行了3期大规模扩容，并于1994年10月12日在国内率先开通GSM数字移动电话。到1995年底，公司网络总容量和总客户数双双突破百万大关。1996年到1998年是“规模发展”阶段。1997年10月，公司进行资产和业务重组，作为中国移动（香港）有限公司当时为中国电信（香港）有限公司的全资子公司在香港和纽约成功挂牌上市。到1998年底，企业具有一定规模，网络总容

11、量达500万户，客户数为362万户。从1999年开始，公司进入了“集约发展”的新时期，企业经营目标由主要重视量的发展转变到主要重视质的发展，力求量质并重。1999年公司明确提出了“内强素质，外树形象，迎接挑战，争创世界一流移动通信运营公司”的三年发展目标，并在企业发展战略、管理、市场与服务、网络投资与规划、财务和人力资源管理等方面进行一系列战略性调整和循序渐进的改革创新，公司不仅获得了规模空前的发展速度，而且取得了有史以来最好的经营业绩。到2001年底，GSM网络容量2100万户，三年增加网络容量4.3倍；客户数1895万户，增长5.2倍，每年递增客户超过1999年以前11年放号的总和；业务收

12、入324亿元，净利润106亿元，分别翻了近一番和两番。广东移动业务收入占全省GDP的比例为3.03%，对国民经济的贡献率高出全国平均水平一倍多。公司在广东企业50强中排名第三，纳税大户名列第一，被广东省委、省政府授予“广东省先进集体”和“广东省文明单位”等荣誉称号。企业竞争实力大大增强，企业价值链得到拓展，运作机制逐步完善。2002年，根据集团公司“服务与业务领先”战略，公司认真分析了加入WTO后的变化和在广东通信市场发展中企业面临的新的竞争形势和经营环境，决定实施差异化竞争战略，又提出了“提升核心竞争力，打造品牌新优势，争创世界一流移动信息运营公司”的新三年发展目标及各项职能战略，并明确了实

13、现这一目标的发展思路、实施步骤和具体指标与方法，在新的目标指引下，企业进一步持续健康地向前发展。广东移动通信经过十几年的建设和发展，形成了适应市场竞争并能够保持持续发展的优势。我们有庞大的客户群，全面而优质覆盖的网络，“全球通”等知名品牌，一大批熟悉移动通信技术和管理的人才，优秀的企业文化及其由此形成的先进管理思想、科学经营理念、有效运作机制和激励机制等，这些都是难以模仿的核心竞争力要素，已经并将继续成为我们企业持续健康发展的最重要条件和最根本动力。但是，随着市场的发展和竞争的日益加剧，优势是会变化的，甚至可能会成为劣势，我们必须看到，广东移动通信不可避免地面临着众多的危机和挑战。一是学习与创

14、新危机。公司近几年来的改革，主要是建立一种新的竞争激励机制，实际上在竞争激励的背后，存在着一个学习机制和创新机制的问题，这是能否保证竞争和激励更为有效的动力和条件。虽然很多员工都在持续学习，但由于缺乏整体规划和引导，学习没有及时有效地转化为能力；创新还只局限于一些单个的技术项目，管理创新相对缺乏，在实际工作中的创新氛围还不浓厚，离学习型、创新型组织还有一定的距离。二是市场竞争的挑战。随着我国电信改革的深入和到位，已有的电信市场竞争迅速加剧，未来的竞争格局必将更加复杂和多变。我国加入WTO后新的张扬竞争游戏规则和强大国际竞争对手，是我们面临的又一严峻挑战。我们居安思危、居危思进的强烈竞争意识亟待

15、进一步提高。三是人才危机。企业的竞争说到底是人才的竞争，更是高价值人才竞争。尽管我们有一大批熟悉移动通信技术和管理的人才，但满足企业不断发展和适应市场竞争需要还存在差距，而且我们的人才结构不尽合理，营销策划、客户服务、品牌管理、增值业务开发与推广、系统软件开发、传输建设与管理等方面的高价值人才不足；少数员工职业道德欠缺，缺乏勇于承担责任的精神，不能很好的保持谦虚谨慎、艰苦奋斗的优良作风，享受着企业的高工资待遇，却不严格遵守与企业的契约，有时违反企业的制度和行为规范，损害企业形象。在管理上，有时缺乏协作精神，效率不高，工作不落实、管理不到位的现象在一定范围内依然存在。二、广东移动通信企业文化建设

16、的实践与成效从1999年开始，针对企业在新形势下面临的危机和挑战，以适应企业进入“集约发展”的新时期，公司明确提出了开展企业文化建设的任务，并要求把企业文化建设作为一种“以人为本”的管理战略，为企业持续发展、长盛不衰建立一种动力机制。从此，公司企业文化建设开始由不自觉走向自觉，由“自在”走向“自为”。企业文化源于企业，源于员工，源于实践。为此，公司首先在企业内部组织开展了广泛而深入的调研活动，大量收集了广大员工对企业文化建设的意见和建议，后又赴深圳华为、青岛海尔、北京联想、上海贝尔四家国内著名企业作实地调研，学习和借鉴他们在开展企业文化建设方面的成功经验，从而撰写完成了广东移动通信企业文化建设

17、理论研究初稿。后经八次修改，最后编印成广东移动通信企业文化一书，作为第一版印发，标志着企业文化由不成文走向成文，从零碎走向系统。企业文化理论构建任务完成之后，2000年初，公司下发了广东移动通信企业文化建设实施意见，对企业文化落实工作作了整体部署和具体安排。通过大面积灌溉式的导入培训，使企业文化迅速传播到每一位员工。编印了广东移动通信企业文化标识手册，要求省市县各级公司在公司大厅、会议室、营业厅和重要活动场所及办公室内进行布置，形成了企业文化视觉氛围。2001年，公司提出要将企业文化内化到企业的经营理念和员工的思想意识中，渗透到企业管理制度和员工行为规范中，体现在企业整体和员工个体形象上“三句

18、话”要求，标志着企业文化建设进入了全面实施阶段。在全省组织开展了“总经理沟通日”活动，公司各级老总与员工面对面地进行对话，发现和纠正管理中存在的问题。公司还收集了体现企业精神、核心价值观和企业形象的具体事迹，编印广东移动通信企业文化案例一书，印发给广大员工学习，把企业文化内化落实工作引向深入。2002年，根据公司新三年发展目标，提出了今后企业文化建设的总体思路：内化与固化结合，文化与管理一体，隐性与显性相融。正式编印了广东移动通信企业文化之行为规范并展开了大规模的宣贯培训，重塑员工形象，培育职业经理人和职业化的员工；组织进行各种企业文化的“显性化”宣传，对内部员工和社会公众传播广东移动通信企业

19、文化及其先进人物和事迹，树立企业的良好形象。在省市公司开展“客户沟通日”活动的基础上，又推出了首席客户经理制，要求各级领导直接为大客户服务，加强与客户的沟通，促进了“沟通从心开始”企业精神的落实。通过扎扎实实的企业文化建设实践，广东移动通信企业文化建设取得了一定的成效。1、在企业文化指导下，公司的经营理念发生了重大变化，各级管理者已能初步将企业文化融入到经营决策中去。自1999年以来，公司提出了企业发展由技术驱动向市场驱动转变，企业管理从面向生产管理到面向客户管理转变，企业经营从注重内部管理到注重外部市场环境转变，企业战略从注重短期目标到注重长远发展转变，以及服务第一、盈利第二，市场导向和客户

20、导向，创新服务、品牌营销，以人的价值为本等新的经营理念。这些都是在企业文化指导下实现的，企业文化在公司经营管理中起到了潜移默化、润物无声的作用，象一只无形的手调节着企业的运作方式和各级管理者的思维方式。几年来，公司员工经过企业文化的宣贯教育以及市场竞争的洗礼，市场观念、竞争观念、客户观念、品牌观念增强了，“做事拖拉、态度冷漠、自负、皇帝女不愁嫁”的现象减少了。据对广州分公司的调查，员工对企业的整体满意度超过盖洛普数据库第75百分位，达到世界优秀企业员工满意度水平，说明公司对员工吸引力强，企业文化成效明显。2、在企业文化指导下，大力推进管理改革，初步形成了新的竞争激励机制，“德才兼备”的人才观深

21、入人心。几年来，企业为了适应市场开放和竞争的需要，从原有的国有企业转变为按照市场经济规律独立运作的外资企业，在企业机制、组织结构、管理制度等方面进行了循序渐进的改革，企业文化在此过程中提供了精神动力和理论支持，减少了改革的阻力和成本，保证了公司平稳而协调地发展。薪酬制度改革、绩效考核、竞争上岗、心跳机制、压力传递机制等，体现了“尊重员工自我价值的实现”等企业核心价值观，为建立竞争激励机制奠定了基础。公司还把企业文化作为公司的“德”，并以此为标准，把公司员工分成四类：第一类是认同企业文化，又有较强能力和良好业绩的人，这是公司必须留住的高价值人才；第二类是认同企业文化，但缺乏能力的人，公司给他提供

22、第二或第三个机会，换个岗位或送去培训，安排适合他做的工作；第三类是不认同企业文化，但有能力的人，要加强对其教育，使他认同企业文化，转变成第一类人，否则，就要他离开企业；第四类是不认同企业文化，又没有能力和业绩的人，要建立有效的淘汰机制，尽快让其离开企业。只有既认同企业文化，又有能力而且做出了突出业绩，也就是做到“德才兼备”，才是公司必须留住的高价值人才。上述人才观念的转变和改革措施的实施，使企业核心价值观和企业精神逐步融入到员工的思想意识中，调动了广大员工为个人求发展，为企业作贡献的积极性。3、在企业文化指导下，公司新的形象逐步确立，营造了良好的外部发展环境。公司始终坚持以企业文化为指导，组织

23、、策划和开展各项“外树形象”活动，为企业发展营造了良好的社会氛围。1999年，各公司按照企业CI规范，统一了企业对外形象。1999年底和2000年初，以“沟通从心开始”为主题，在全省各地组织投放了“牵手篇”广告，以其清新感受形成了强烈的视觉冲击，成为中国移动的鲜明特征之一。在客户超千万大型宣传活动以及连续两次 “香港亚洲电信展”等活动中，展现了我们公司“发展型、效益型”的企业形象。各公司在全省各地积极捐助支持社会公益事业，树立了“服务社会，回报社会”的企业形象。2002年，普遍加大了企业模范人物和典型事迹的“显性化”宣传力度，进一步树立了企业真心、真诚、用心的优质服务形象。与此同时，公司加强了

24、与新闻媒体的联系与沟通，把他们作为朋友来对待，以前存在的“公关危机”风险得到有效化解。积极加强与党政军等社会各界的联系，开展了良好的合作，并在企业经营发展中发挥了至关重要的作用。三、广东移动通信企业文化建设的基本经验1、必须有各级管理者的衷心认同和率先垂范。企业文化，首先是在公司最高管理者和管理层的高度重视和热情支持下总结和提炼出来的，在导入传播和内化落实阶段，也得力于管理层的大力推动。企业文化能不能在广东移动扎根，成为广东移动的灵魂，关键就看各级管理者能不能以身作则，率先用企业文化指导自己的工作和实践，最终率领全体员工共同实践企业文化。如果管理者不衷心认同、不率先垂范，企业文化的落实就会大打

25、折扣，最终影响到公司思想、行为和形象的统一，影响到广东移动的持续发展。2、必须依靠全体员工的广泛参与和积极实践。无论在总结提炼阶段，还是导入传播和内化落实阶段，企业文化都离不开全体员工的广泛参与。员工既是企业文化建设的客体，又是企业文化建设的主体，离开了员工的参与和实践，企业文化就成了空中楼阁。在几年的实践中，公司涌现出一大批努力实践企业文化的先进人物和事迹，就是广大员工广泛参与和积极实践企业文化的最好表现。3、必须与企业的日常运作紧密结合，实现“文化与管理一体”。企业文化是对人和人的精神管理，因此具有柔性的特点，但是，企业文化的内化落实又必须辅之以刚性的、“硬”的管理手段。企业文化不能只是作

26、为抽象的信条浮在空中，它必须与企业的实际运作紧密结合起来，与企业的管理制度和流程紧密结合起来，与刚性的管理目标和考核办法结合起来，实现“文化与管理一体”，才能使企业全体员工在日常工作当中随时随地受到企业文化的约束和熏陶，进而将企业文化当作他们的信仰去追求。如企业文化中“你有什么样的能力，就给你什么样的舞台”与竞聘上岗制度的结合，“能力优于学历，业绩优于资历”与绩效考核的结合，就能让员工切实感受到企业文化的作用并知道如何按照企业的核心价值观去行事和努力工作。4、必须处理好无形与有形的关系，实现“隐性与显性相融”。企业文化注重的是精神、观念等无形的、隐性的东西，但是，企业文化管理的对象都是有形的、

27、实在的、有情感、有血肉的人，因此，必须处理好无形与有形的关系。处理好这一关系的关键在于要“见人见事”，完成两个形象的塑造：一是通过员工精神意识的修炼，塑造职业化的员工个体形象；二是通过核心价值观念、企业精神、管理模式的确立和认同，塑造企业的整体形象，做到神凝形聚。企业文化只有显性化，才会真正让人们感到广东移动是一个底蕴深厚、藏龙卧虎的企业，才能发挥良好的辐射作用，引导社会生活方式和价值观念的进步，从而成为社会先进文化的有机组成部分，成为“三个代表”重要思想的有效实践者。第三章 广东移动通信企业文化的核心内容一、企业使命报告书广东移动通信致力于“争创世界一流移动信息运营公司”，立足于做市场的“主

28、导者”，技术的“引领者”，服务的“佼佼者”。公司视“客户为企业生命，员工为企业之本”，崇尚“沟通从心开始”的企业精神，把世界距离拉近，使人类联系更紧。沟通创造价值，沟通充满欢乐，是我们孜孜不倦的追求！二、奋斗目标一切有效率的人类行动，都构筑在明确的方向和目标之上。在激烈的市场竞争中，一个企业要获得长期的可持续发展，必须自始至终有明确的可实现的目标作引导，并根据情况的变化，不断加以调整。广东移动通信的奋斗目标是“争创世界一流通信企业”。根据各个不同发展阶段，又将提出不同的目标任务。2002至2004年的目标任务是：提升核心竞争力，打造品牌新优势，争创世界一流移动信息运营公司。“核心竞争力”是指竞

29、争对手难以模仿或短期内很难获得的核心能力，是企业能否在竞争中取胜的根本性因素，是企业未来发展的决定性力量。“品牌”是客户与公众对企业提供的产品或服务感受与体验的总体印象，是企业核心竞争力的外在表现。打造品牌的根本目的是要吸引客户、服务客户，它不仅需要优质、高效的通信运营网络和服务营销网络，而且需要良好的基础设施和运营支撑系统给予强有力的支撑，同时还要吸收当代最优秀的管理成果和最先进的管理手段来保证。“移动信息运营公司”是对我们公司未来发展方向的战略定位，即依托网络平台和业务平台，作为客户与信息之间的桥梁和纽带，成为移动信息的组织者和客户的聚集者，为企业与个人提供移动信息服务整体解决方案。这种战

30、略定位是对企业价值的提升，是适应移动通信从2G向3G演进过程中，企业在新的价值链上的重新整合。争创世界一流移动信息运营公司，是企业使命的需要，是一项前无古人的全新事业，是我们未来新的蓝图和梦想。在这一战略目标中，“提升核心竞争力”是企业发展的内在驱动力，“打造品牌新优势”是企业发展的外在表现力，只有优质的品牌，才能标志核心竞争力的提升，同时核心竞争力也只有通过优质品牌实现转化，让客户能够亲身体验到、感受到、目睹到，这是实施差异化战略的具体运用，二者互相依存不可分割。“争创世界一流移动信息运营公司”是目标指向，是提升核心竞争力和打造品牌新优势的聚集点和必然结果，是公司恒久不息、持续发展的原动力，

31、是集合所有广东移动人力量、思想、价值观于统一矢量的强大磁场，是广东移动人步调一致的前提和基础。三、企业核心价值观1、尊重员工自我价值的实现人是企业的主体，是企业活力之源；人力资源是企业第一资源，企业竞争最终是人才的竞争，企业的一切工作都必须把人放在第一位，充分发挥人的积极性和创造性。只有满意的员工，才能带来满意的客户；只有尊重员工、尊重员工自我价值的实现，才能确保企业基业长青，并实现企业的整体价值。企业员工个个都是可造之才，企业发展必须把人当作主体，必须营造尊重人、信任人、关心人、理解人的氛围，但同时也承认人是有差别的，因此公司的人才观是以人为本，更要以人的价值为本，即以高价值人才为本。高价值

32、人才，就是信奉公司的企业文化，对企业贡献大，业绩突出，替换成本相对较高的人才。正确的人才观是企业最重要的价值观，尊重员工自我价值的实现，是员工与企业共同成长的根本保障。员工和企业是一个命运共同体，存在着一荣俱荣、一损俱损的关系，企业为员工提供了个人成长与发展的舞台和机会，反过来员工的成长又促进了企业的发展，从而实现共同成长、共同发展的双赢结果。在企业各种生产要素之中，人的要素居于首要地位，人力资本的增值优于财务资本的增值，企业要更重视个人的能力和业绩，承认员工的每一点进步，并根据员工能力大小，提供施展才能的机会和天地，建立竞争淘汰机制，激发员工活力，使员工一步一步地实现个人的人生价值。（1）

33、员工与企业共同成长（2）以人的价值为本（3）能力优于学历，业绩优于资历（4）你有什么样的能力，就给你什么样的舞台（5）今天工作不努力，明天努力找工作2、客户是企业生命所在公司是为客户提供移动信息服务的，是为了满足客户的需要、为客户提供服务而存在的。客户是我们企业的生命所在，只有以市场为导向，以客户为中心，一切从客户利益出发，心怀感激、真诚真心对待客户，才能与客户真正沟通，成为服务的佼佼者。坚持客户是企业生命所在的价值观，就必须把服务放在第一位，从要我服务向我要服务转变，从销售服务向全程服务转变，从前台服务向全员服务转变，从规范服务向个性化服务和超值服务转变。服务是因，盈利是果，优质、真诚的服务

34、，必然会形成忠诚的客户群体，企业的利润就会随之而来，服务做得越好，利润就越多，服务利润链就越牢固，因此，公司坚持“服务第一，盈利第二”的思想。要服务好客户，就要站在客户的角度看问题，坚持“客户永远是对的”理念，以满足客户需求为己任，从客户的抱怨中寻找商机。在市场竞争中，满足客户现实需求只是企业生存的基本技能，而创造新的需求，引领新的时尚潮流，才是企业的核心能力。只有提供给客户超出预期的服务，让客户120%满意，不断为其创造价值，才能赢得客户的心，并长久地留住他们。（1） 客户永远是对的（2） 服务第一，盈利第二（3） 满足需求是本能，创造需求是本事（4） 不断为客户创造价值（5） 让客户120

35、% 满意3、创新是可持续发展的动力学习力是企业发展之源，创新力是企业成长之基，竞争力是企业制胜之本。创新是企业成长的灵魂、发展的动力，是不断挑战自我、战胜自我的过程，是不断打破现有平衡，建立新的平衡的过程。缺乏创新精神的企业是没有未来的企业，也不可能赢得客户的认可和真正的满意。企业创新通常包括制度创新、技术创新和管理创新，但处于第一位的是观念创新。创新可能成功，也可能失败，我们鼓励创新，容忍失误。创新有风险，但不创新才是危险，不创新企业就要被淘汰。企业必须逐步建立起创新机制，员工必须具有创新精神，立足本职岗位，追求卓越，持续创新，以确保企业可持续发展。知识经济要求每个人必须终身学习、终身教育，

36、企业必须成为学习型组织，学习已成为知识经济时代的立身之本。未来的竞争都会演变成速度的竞争，持久的竞争优势将是比对手更快的学习和适应能力，我们必须以变带变，确保领先市场。（1）观念创新是第一位的创新（2）鼓励创新，容忍失误（3）不创新就要遭淘汰（4）学习是知识经济时代的立身之本（5）以变带变，才能领先4、发扬团队精神实现企业目标市场中的企业就像在海洋中航行的一条船，企业与员工是一个利益共同体，只有同舟共济，才能到达理想的彼岸。移动通信具有全程全网、联合作业的特点，要实现企业目标，团队精神是确保取得成功的最宝贵品质。团队是具有明确目标的组织，团队合作是参与竞争的基础，团结就形成合力，不团结则会产生

37、内耗。个人利益与团队利益休戚相关，只有企业好，员工才会好，我们要在合作的基础上，充分张扬每个人的个性，将心比心，以心换心，以换位思维的方式对待他人，以“你想别人怎样对你，你就要怎样对别人”等朴实的思想，奠定企业团队合作的牢固基石。对于团队的领导者来说，要率先垂范，以身作则，只有管好自己，才能管好别人。（1） 团结：1+1>2，不团结：1+1<1（2） 只有企业好，员工才能好（3） 工作就是服务（4） 你想别人怎样对你，你就要怎样对别人（5） 要管好别人，先管好自己四、企业精神广东移动通信的企业精神是：沟通从心开始。我们是为社会公众提供移动信息服务的企业，是在从事一项旨在使千千万万人

38、实现自由的、无限制沟通的事业。沟通无处不在、无时不有，员工之间、上下级之间、部门之间，与客户、与股东、与合作商、与社会公众之间都需要沟通。沟通必须是真心、真诚的，是发自内心的，只有真心、真诚、用心去沟通，才能使障碍烟消云散，真情取代冷漠，温暖驱除孤寂，信息获得共享，矛盾得以化解，效率大大提高，生活更加愉快。沟通永远需要，永无止境，沟通只有起点，没有终点。“沟通从心开始”的企业精神把我们企业的社会责任和使命任务紧密联系在一起，阐明了最为真实有效的沟通途径和方式，是我们企业核心价值观的反映，是营造良好内外关系的桥梁，是认真做好每一项工作的前提，是召唤全体员工孜孜不倦、奋发进取的号角，是我们企业向社

39、会负责、为公众服务的庄严承诺。五、企业形象企业形象是指一切直接或间接与企业发生关系的个人或组织对企业行为的综合看法或总体评价，是企业经营运作行为与特征在人们心目中留下印象的总体反映，是企业核心价值观和企业精神的外在表现结果。企业形象形成的基础和过程是客观的，但表现结果是主观的看法和评价，它既包括可以直接体现的企业名称、品牌、营销活动等表层形象，又包括不能直接体现的经营理念、价值取向、职业道德等深层形象。企业的形象力也是一种生产力，良好的企业形象有助于赢得客户的信任，提高企业的竞争能力，吸引和留住高价值人才，获得社会的广泛认可与支持。企业形象是企业各种要素的整体反映，但它又要在各个不同的侧面去体

40、现，从社会公众、客户、员工、股东、合作商和同行业等利益相关的方方面面去塑造。我们企业要树立六个形象：1、 在社会公众中的形象：责任型、贡献型2、 在客户中的形象：优质、真诚3、 在员工中的形象：公平、信任4、 股东认可的形象：发展型、效益型5、 在合作商中的形象：公正、廉洁6、 在行业中的形象：守法经营、竞争双赢六、人性化管理模式我们企业采用的是人性化管理模式。人性化管理的核心思想是：企业要建立一种机制，使人性中的优点得到最大的发挥，使人性中的弱点得到最大限度的制约，从而使企业可持续发展与个人的需要满足和一生幸福得到最佳的结合。人性正态分布的假设用图表示如下：损人利己缺点市场经济、竞争宣传鼓励

41、处罚淘汰无私奉献 优点合法利己敬业精神职业道德这一人性正态分布模型的阐述是：1、大多数员工在大多数情况下的行为动机是“合法利己”，合法利己是市场经济和各类竞赛的人性基础。合法利己是企业发展和社会进步的根本动力。所谓“合法利己”就是个人通过合法的途径来获取最大利益，以满足个人的各种需要。马斯洛需求理论的实质就是合法利己论。根据该原理：一个企业要获得长期的可持续发展必须深入全面地调查研究所有员工的各种具体的需求，并制定出各种流程、规范与制度，使企业发展和个人需求的满足得到最好结合。“合法利己”要求企业实行法治，尽量使每一项工作都能做到有“法”可依，执“法”必严，而对于每一位员工来说，“合法利己”的

42、同义语就是职业道德和敬业精神。2、“无私奉献”也是人性中不可分割的部分。无私奉献有三种情况：第一种是只有付出，没有回报；第二种是付出高于回报；第三种是在对别人成果进行评价有表决权时，能够出于公心。最后一种“无私奉献”是企业发展过程中任何时候都需要的，而前两种“无私奉献”，在以下四种情况下需要：企业在创业阶段；在激烈的市场竞争条件下，企业发展遇到特殊困难时；员工在工作中遇到突发事件时；同事遭遇天灾人祸时。明确“无私奉献”的含义，区分“合法利己”与“无私奉献”各自适用的条件，将使我们超越过去在这方面的一些误区，如试图只用政治思想工作去调动员工的积极性，结果导致空洞的说教；认为人的工作动机就是为了钱

43、，导致企业的文化浅薄，最终无法进行有效管理等。3、由于多方面的原因，在任何地方，任何时候，总会有一些人有“损人利己” 的行为，总会有一些人跟不上企业的发展变化而落伍。自私、惰性等都是人性弱点的表现。克服损人利己的人性弱点，从而造就大量优秀人才的有效手段是实行竞争淘汰机制，建立企业的竞技平台，使跑在前面的人始终保持良好的竞技状态，而跑在后面的人有危机感，必须加倍努力，才不会被淘汰。企业实行人性化管理的若干原则是：1、 企业内部必须建立和完善竞争淘汰机制和竞争激励机制。在激烈的市场竞争条件下，企业内部如果没有竞争，企业的整体竞争力就弱；企业内部如果没有适当的淘汰率，企业整体将会被淘汰。必须在企业内

44、部建立和完善竞争淘汰机制，使“能上能下，能左能右，能进能出”视为一种正常现象，使能者上、庸者下变为一种常规。公司要建立和完善压力传递机制，把企业的市场压力通过多种形式传递给所有员工。建立和完善使员工既有紧张也有兴奋、既有压力更有动力的心跳机制，最大限度地激发员工的活力，促使员工在工作中不断更新自己，超越自己。建立和完善竞争激励淘汰机制的原则是：重技术，更重管理；重能力，更重绩效；重个人，更重团队；重物质，更重精神；重货币，更重实物。2、企业在人员的招聘、选拔、任免、考核、奖惩、激励、竞争、淘汰等工作中要尽最大努力实现公开、公平、公正原则。人都是希望受到尊重的，“公开、公平、公正”是人的基本需要

45、之一。如果一个人感到自己没有受到公正、平等的对待，就不可能充分发挥积极性和创造性。如果一个企业不能尽量做到公开、公平、公正，这个企业绝不可能具有高度凝聚力，其精神状态也不可能是朝气蓬勃的。实现公开，公平，公正，必须使企业的人才机制建立在科学的基础之上，建立在现代人力资源开发与管理的理论和方法基础之上。3、敬业精神和职业道德不是优良品德，只是合法利己的同义语，是企业合格员工的必要条件。良好的敬业精神和职业道德，要求每个员工都要有社会公德、家庭美德、职业道德，要爱国、爱家、爱企业，工作不只是谋生手段，更是一种事业追求，一种追求卓越的生活态度和工作态度。要使所有员工形成这样一种共识：在一个优秀企业内

46、，一个员工如果不具备敬业精神和职业道德，就要准备下岗。要通过目标管理，岗位分析，绩效考核等手段使每一个员工都明白自己所从事工作的敬业精神和职业道德的具体含义和评价指标是什么，将其转化成具体可衡量、可操作的条款，并体现在公司的各种“法”中。这种合格员工标准，在社会上是倡导和鼓励的，较高的标准，而在我们企业中则是必须遵守的一个基本标准。4、经常调查了解员工的满意度，对不合理的不满意进行批评教育，对合理的不满意予以理解和逐步满足。客户满意是通过员工来实现的，对企业不满意的员工不可能使客户满意。因此，尽最大努力去提高员工的满意度必须作为企业的重要工作之一。而要提高员工的满意度，首先必须经常调查了解员工

47、的满意度，同时对员工的不满意必须区分两种情况：合理的和不合理的，对不合理的不满意必须进行批评教育和帮助；对合理的不满意则要表示理解和逐步给予满足。5、企业内外的人际关系需要强调正直，真诚，信任，守纪，友爱，双赢。中国有句格言：己所不欲，勿施于人。而西方人则喜欢说：你想别人怎样对你，你就要怎样对别人。意思都是要诚信为本，以诚待人。我们企业必须强调具有普通意义的人性美德，必须将中西方优秀文化融合在一起。要在企业中倡导九种风气：一是多琢磨事，不琢磨人的风气；二是向前看，不翻旧帐的风气；三是求大同，不计较小事的风气；四是坦诚相见，不耍权术的风气；五是推功揽过的风气；六是宽容大度，不排斥异己的风气；七是

48、不怕困难，勇于向前的风气；八是时刻防范金钱诱惑，始终保持廉洁自律的风气；九是团队合作的风气。全体员工只有具有正直、真诚、信任、守纪和友爱的良好品质，就一定能够唤起广泛的爱心与同情心，在处理企业内外人际关系中取得“双赢”的良好效果。第四章 广东移动通信企业文化建设的目标和任务建设与广东移动通信“争创世界一流通信企业”的奋斗目标相适应的优秀企业文化，是我们企业文化建设的目标和任务。一、构筑优秀企业文化，促进实现企业目标对于目标的作用，美国著名管理学家有一个形象的比喻：一个在黑暗中走路的人如果看到前面有一个灯塔，再远他也会走下去，如果前面什么都看不见，可能走几百米就觉得害怕，这样的灯塔只能由优秀的企

49、业文化点燃。要实现公司的奋斗目标，在激烈的市场竞争中昂首阔步向目标迈进，就必须构筑起优秀的企业文化优势，以企业文化之光点燃员工心中热爱企业、开拓进取之火，聚凝整个企业同心同德、矢志不渝之力，以文化制胜，最终实现企业的辉煌目标。二、开展企业文化建设，发挥文化力作用企业文化是一种软性管理，但却是企业发展的内在驱动力。要发挥文化力作用，一方面要通过建立竞争激励机制，使人性中的优点得到最大程度的发挥，同时又要建立竞争淘汰机制，使人性中的弱点得到最大限度的制约；另一方面，在企业管理中要高度重视员工需求，投入感情，建立温馨和谐的人文环境，提高员工对企业的忠诚度和归宿感，从而实现文化与管理一体，对内人企合一

50、、对外社企合一，使企业文化达到尽其所用、尽显其能的境界。三、内化企业核心价值观，推进管理创新和机制创新企业的管理和机制最终都是在企业文化中酝酿而成的。内化企业核心价值观，就是要使企业各项管理制度和运作机制都符合企业的核心价值观。要达到这一目的，就必须按照这些核心价值观去构建企业的业务流程、组织机构、运行体制、管理制度，使企业的核心价值观具有可操作性的制度保证，这一过程及其最后实现必将导致管理创新和机制创新。关于目标管理目标管理就是要明确企业的奋斗目标，并将奋斗目标分解到各个部门，再由各部门分解到每一个员工的工作中。“只有当存在追赶和超越的目标时，马儿才会跑得更快”。公司要全面实施目标管理，实现

51、从过程管理到结果管理的转变，从学历管理到能力管理和业绩管理的转变，从多元分散考核到集中综合考核、从定性考核到定量考核的转变。要实行上下级捆绑考核，实现组织内部的权力制衡，避免管理角色错位，形成一股合力，共同承担公司的发展重任。关于招聘、选拔、提升、流动和淘汰要坚决打破依靠伯乐相马的传统观念和作法，通过竞争进行人才的招聘、选拔、提升和流动。各级管理人员，在全省公开竞聘上岗；公司之间、部门之间、岗位之间实行交叉竞岗、轮岗和换岗；在同一部门任职两届的管理者，要在公司或部门间轮岗；竞争上一级职位的管理者至少换岗或轮岗一次；一定职级的员工在两个任期内，要有计划地轮岗和换岗，给员工创造新的发展途径。要建立

52、人性化的人员流出机制，经理人员和员工都要采用竞聘、考评方式上岗，并保持一定的淘汰率。关于绩效考核、薪酬福利和激励机制按照目标管理的原则和压力传递机制的要求，绩效考核要实行层层考核，要细化考核内容，简化考核频次，实现与关键绩效指标（KPI）的捆绑考核，形成统一标准。薪酬制度要与职位相匹配，与业绩挂钩，并与市场调节相结合。要按照基薪市场化、福利保险与统筹社会化、奖金绩效化和职位明确化的原则，逐步实现薪酬制度与国际接轨，确保公司薪酬福利对内具有公平性，对外具有竞争力。建立和完善激励机制，做到长期激励与短期激励相结合，通过激励将企业与员工紧密地结合起来，形成一种利益共同体和命运共同体。关于培训培训是一种奖励手段，能起到激励员工的作用，促使员工通过培训改进工作态度，提高工作技能和效率。要依据岗位分析，建立岗位培训体系，明确定义每个岗位应具备的基础知识和专业技能。培训包括入岗培训、阶段培训、晋升培训等。培训内容应以能力培训为主，既要重技术，也要重管理。公司要逐步建立起对员工能力测评的科学体系，促进各类高价值人才的不断成长。关于员工职业生涯设计国内外一些优秀企业的成功经验表明：企业必须为员工进行职业生涯设计。因为人的需求，不仅包括工资收入，受到尊重，还有追求个人进步、发展、成功的自我实现。只有当员工的个人发展