薪酬设计的战略导向原则讲解

1、薪酬设计的战略导向原贝U 孙剑平张静储冰凌2005-02-25 10:40:33新资本国内外理论与实际要作者 在讨论薪酬设计问题时，较多考虑的是公平原则（它亲系企业内外部、企业内纵向 与横向等层面的平衡）、透明原则（它关注员工对自己薪酬清晰、前瞻性的了解） 等等，通过对国际数十家先进企业薪酬体系的分析我们发现，战略导向应是薪酬体 系构建的重要原则之一。一、战略导向原则的基本含义 薪酬设计上的战略导向是指将企业的薪酬体系构建与企业发展战略有机地结合起来，使企业的薪酬体系或薪 酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。宽泛地说，相当部分企业的薪酬体系或薪酬计划均在一定程度上有意无意地体现了战略导向原则

2、。这是因为相当部分企 业的薪酬体系均在不同程度上发挥着以下诸方面的功能：1）滞留本企业已有的对企业发展具有价值的员工；2）吸纳企业外对企业发展有价值的员工；3）激发员工 提升自己的潜质；4）激发员工发挥自己的潜力。当企业薪酬体系具有这些功能 时，对企业发展战略的实现无疑具有积极的推动作用。本文主要是在严格意义上讨论薪酬设计的战略导向原则。此原则强调薪酬体系或薪酬计划对企业发展战略的 支撑，它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，采取有重点、有区别的 薪酬政策，以更好地实现公司的发展战略。例如，有些企业将新品开发部门定位为 进一步发展的战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留设

3、置了薪 酬特区。这应该是薪酬设计战略导向原则的具体体现。二、战略导向原则的实施一般来说，该原则在薪酬设计中的具体实施须经过如图2-1所示的若干环节。例如，在为ST乳品公司设计薪酬体系时，我们就发现，营销部门是制约其进一步发 展的战略瓶颈。数月后，该公司生产能力可望达到现时实际销量的4-5倍。彼时生产部门能否开足马力，几乎完全取决于营销部门的市场开拓能力。因此，无论从公 司现时还是从长期发展看，均有必要为营销部门吸纳与滞留高素质员工，充分激发 员工营销潜力提供必要的薪酬激励。按既往薪酬设计原则一一公平原则等，只能为营销部部长规定高于其他部门部长的薪酬。其理由有二，一是较之财务等部门的 部长，营销

4、部长的管理幅度较大 一一ST乳品公司的牛奶送货上门，因而从终端营 销到后勤保障等有相对庞大的营销队伍；二是较之生产、办公室等部门的负责人， 营销部长的管理半径较大一一营销部员工活动空间大，营销部长必须在较大的活动空间内从事组织、协调、指导等工 作。战略导向原则使我们有充分的理由为营销部各主管、营销部一般管理干部、业 务员等规定高于其它部门相应职位的薪酬。这里，我们将ST乳品公司的营销部门认定为进一步发展的战略瓶颈部门；并进一步将营销部部长、各主管、营销部一般 管理干部、业务员等认定为公司发展的人力资源瓶颈；通过制订向营销部门倾斜的 薪酬体系，再辅之以 竞争上岗” ST乳品公司从其他部门及公司外

5、部选聘了更强 的营销管理干部。显然，不同的企业有不同的发展战略瓶颈，同一企业在不同的 发展阶段，亦会有不同的发展战略瓶颈。例如，根据我们的分析，随着乳制品市场 饱和度的提高，新品开发部门必将成为 ST乳品公司进一步发展的战略瓶颈部门。 企业的发展战略瓶颈有时会表现为一个部门，有时则会表现为一个或若干部门的部 分岗位，我们可以称这些岗位已有的或客观需要的人力资源为核心人力资源，还可 以进一步称那些对公司战略实现具举足轻重作用的人力资源为战略性人力资源。薪 酬设计的战略导向原则可以为企业核心或战略性人力资源的相对较高薪酬提供理论基础”仍以ST乳品公司为例，生产部从事原料配比的是具有一定技术性且对

6、员工责任心有更高要求的工作。这些员工流动性小，是乳品质量稳定的条件之一。 若公司将乳品品质的稳步提高看作是其发展的重要组成部分，依薪酬设计的战略导 向原则，就可以也应该为这些员工规定相对较高的薪酬。依薪酬设计的战略导向原 则，可以为企业战略性人力资源建立 薪酬特区”以非常的机制、非常的薪酬水平 等，为企业的战略发展，滞留、吸纳必要的高素质人力资源。三、战略导向原则的实现形式 毋庸赘述，任一有成长愿望的企业均应有自己的发展战略，相应的亦 会有自己的人力资源发展战略，且有为这些战略提供支撑的薪酬体系。因此，任一 有成长愿望的企业在做薪酬体系的设计时，均应以战略导向原则为指导。但不同企 业薪酬设计的

7、战略导向原则实现却可以有时也必要有不同的形式。战略导向可以成为或在一定程度上成为一些企业显性的薪酬设计原则。例如有些企业在其关于薪 酬体系的文件中明确地提出，为吸纳或滞留对企业发展起举足轻重作用的人力资 源，企业将特设薪酬水平无上限的薪酬特区；有些企业明确地将新品开发定位为对 企业发展具有举足轻重作用的战略部门，并为这些部门的核心员工规定了相对较高 甚至是超乎寻常的薪酬等等。 对另一些企业来说，此原则可能以隐性为宜。当涉及将某个或若干部门定位为发展战略部门尤其如 是，这主要是因为有时企业发展的战略与非战略的划分边界是相当模糊的。以ST乳品公司为例，客观地分析，营销部门在现阶段为制约企业发展的战略部门；财务 部门因乳品行业的特殊性可定位为非战略部门；生产等部门的战略地位则介于营销 部门与财务部门之间，若在公司薪酬文件中明明白白地写上