苹果公司战略分析报告

1、公司战略与风险管理期末考试苹果公司战略分析报告苹果股份有限公司，原称苹果电脑公司总部位于美国加利福尼亚的库比蒂诺。 1971 年, 16岁的斯蒂夫乔布斯和21岁的斯蒂夫沃兹尼克经由朋友介绍而结 识。1976年，乔布斯成功说服沃兹组装机器之后再拿去推销，他们的另一位朋 友罗纳德？韦恩（Ron aid Wayne也加入，三人在1976年4月1日成立苹果电脑 公司。1980年苹果上市的时候，他们的资金比1956年福特上市以后任何首次公 开发行股票的公司都要多，而且比任何历史上的公司创造了更多的百万富翁。在五年之内该公司就进入了世界公司五百强，这是当时最快的记录。乔布斯离开苹 果电脑后，苹果公司经历了

2、业务的衰退、市场份额的丢失期，各界开始期盼有能 者管理苹果公司。1997年乔布斯刚回归时，徘徊在破产边缘的苹果公司的市值 仅17亿美元。乔布斯回归后大幅度改革公司管理，并开发诸如iMac等的一系列 新产品。最知名的产品是其出品的 Apple II 、Macintosh电脑、iPod音乐播放 器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。到他辞职之前，苹果以超过 3350亿美元的市值取代埃克森美孚，成为全球市值最大的公司。这个数字，还 相当于欧元区前32大银行市值的总和。乔布斯留给苹果公司的，是一个好得令 世界上每一个CEO都会羡慕不已的财务状况：几年来，公司的毛利润率一直维持 在

3、将近40%苹果辉煌的起点，是从2001年推出的iPod播放器开始的。iPod外观流畅简 洁，成为时尚的象征。2007年苹果推出iPhone，自此，智能手机市场的原有格 局完全瓦解。过去的10年里，苹果公司借力这几款明星产品销售额迅速增长，公司利润率 持续处于行业内高水平。2004年以来，苹果公司一直保持着两位数的增长率， 平均利润率近32%同时期，索尼公司的增长率最高为13%最低为负增长，其平均利润率近23%苹果战略密码一：乔布斯倾力打造用户体验个人电脑刚刚诞生的年代，苹果公司曾经辉煌一时，风光无限，然而自上世纪 90年代Win tel联盟兴盛后，苹果逐渐成为对图形、设计方面有专业需求的利基

4、品牌。上世纪80年代中期，因为经营问题，公司严重赤字，以及内部管理的分 歧，乔布斯离开苹果公司，创立了一家软件公司 NeXT和皮克斯（Pixar ）动画工 作室。上世纪90年代末期乔布斯重返苹果之后，大力调整产品开发与营销策略， 重新树立起苹果式的创新文化，并将此作为成功营销的基点。1996年，乔布斯重返苹果公司，1997年出任临时CEC后接手重整苹果公司， 将公司正在开发的产品由40种削减到4种。1998年，有着水果色、水滴形状塑 料外壳的iMac问世，苹果公司硬件业务得以重振。2000年1月，乔布斯在MacWorld大会上发布了操作系统 Mac OS X,自此实现了苹果公司所有主要产品 的

5、彻底革新，同时，乔布斯宣布出任常任 CEO随着iPod/iTunes以及iPhone 的相继推向市场，乔布斯成功的打造了苹果文化的品牌形象：设计、科技、创造 力和高端的时尚文化，成为全球业界、消费者关注的热点。简化是苹果公司设计流程里最重要的一步，瓦斯寇(Wasko为QuickTime以及iPod设计的界面都是忠于“简单易用”的界面原则。乔布斯的领导力向来 被媒体广泛关注和评价，但基本上业界一致认为他是苹果公司的灵魂、 核心资产。乔布斯推崇小型的“A级工作组”，由精选的设计师、程序员和管理人员组成 的“A级小组”，力图组织人员建立只拥有“A 级”参与者目标的共识。总裁乔 布斯追求其领导下的组织

6、机构简单直接。 不同于大多数公司随着规模扩大而雇佣 越来越多的工程师、设计师，变得越来越繁复的官僚机构，苹果公司核心部分一 直保持由最优秀的成员组成的较小的规模。 来到苹果公司的人才得到了有效的激 励和创作空间，同时乔布斯会扮演小组指挥员的角色在工作小组努力工作、寻找解决方案的过程中指导合作。最优秀人员来到苹果公司后都会拥有大额的股票期 权，同时会被充分给予发挥自己创造力的自由，不被官僚气氛妨碍。乔布斯虽然对苹果公司的各业务亲力亲为，但是他喜欢用争论和辩论的方式在团体工作的环 境中开拓创造性思维。通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链， 苹果公司对用户体验的打造有效的 动员了其目标客户群。口碑营

7、销让充满神秘感的苹果产品诱惑无限，引消费者先夺为快。苹果每年只能开发出1、2款产品，但几乎每款都力求将每种科技发挥 到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又知道如何使用它，成为口碑营销成功的最强 基石。苹果的保密工作做得非常出色，但是总裁乔布斯也很会利用Mac-world年度大会为媒体和消费者创造谈资，在每个新产品发布前引发各界强烈地谈论苹 果。苹果公司成功的实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。为了尽可能 地贴近更多的消费者，扩大“苹果迷”以外消费者对苹果产品的认知，苹果零售店(Apple Store)精心设计了呈现“数字生活中枢”的用户体验场。为了进一步 扩大销售的覆盖面，2001年史蒂夫推

8、出打造Apple Store的计划，截止今天， 全球共有285家Apple Store。Apple Store打造的是数字生活全面体验的空间， 店内的区域都以“方案解决区域”为中心设计，方便顾客创造可以找到解决问题的“整体方案”。为了实现产品与顾客生活体验的契合，店里没有晃眼的灯光、 嘈杂的音乐或者推销产品的售货员，顾客可以摆弄各种机器。店里设有一对一的 零售店会籍，通过面对面的私人培训 Mac使用的基础知识，从旧电脑到苹果电 脑的转换，或者其他高级别的项目。苹果战略密码二：借势“数码生活”苹果CEO乔布斯发现，如今IT公司应该主攻的战场在消费者的右脑与左心房：科技产品应该参与到消费者的生活之

9、中，与他们一起激动、幻想和创作; 早年同样以创新闻名的索尼公司则因为过分沉迷于其对产品创新的“杀手本能”， 自满于其品牌力量、 出色的技术及经营效率， 忽略了如何在薄利时代竞争中真正 打动消费者。2001年iPod发售时，苹果公司开设了一个iPod Lounge网站，iPod 的用户可以建立自己的用户信息， 制造自己的 iPod 附件，给改进 iPod 提出建议 和点子。 这个论坛由苹果公司的员工维护， 整理建议， 并把最好的点子推荐给苹 果公司。21 世纪伊始， 苹果公司便确立了以用户为中心的“数码生活 （ 中枢） ”战略。 2001 年开始，苹果公司就在年报里陈述了其“数字中枢”的商业战略

10、。 2001 年时，基于个人数码设备的发展将会迎来新纪元的预测， 苹果公司锁定个人电脑 自然将会成为数码中枢设备。 个人电脑满足数码中枢设备的特征： 运行复杂的程 序，高质量的用户界面，存储能力的经济性，与外接设备及互联网的易连性，为 接入的设备提供有增加价值的应用。2007 年 1 月，苹果电脑公司更名为苹果公司，融合消费电子产品成为苹果 新战略中的重点，“数码中枢”的定位拓展为“数码生活”。2004年 7 月，经iTune 音乐商店售出的音乐单曲数量过亿 ; 而同年 8月，苹果公司宣布 iPod 已占 有美国数码音乐播放器 58%的市场。2007年，苹果公司进军手机市场，再次成就了一款明星

11、级便携数码产品： iPhone。苹果不再局限于定位在一家电脑公司，苹果有成功的网络、渠道平台技术和服务，还有iPod、iPhone、AppleTV等消费电子类数码产品。经过两年内的 几次软硬件升级，如今的 iPhone4S 已经可以媲美个人电脑的基本运算功能、同 时丰富的娱乐功能加上便携性，使其成为数码生活的核心产品。数码生活 （中枢）的战略布局。数码生活的核心是使个人能通过一个终端设备， 比如电脑、手机甚至一个遥控器，便利地获取和管理被联网的、个性化的资源。 1998年，个人笔记本电脑已经基本具备了数码生活中枢设备的特点，但是被联 网的资源还十分分散， 未有应用功能上集成度很强的平台， 也还

12、没出现个性化的 服务。 iTune 音乐商店是第一个将版权音乐集成联网的商业平台，客户端可以个 性化管理， 同时与便携设备“即插即用”， 操作简单， 奠定了“数码生活”用户 体验的基础。 iPod 加 iTune 虽然仅仅是对数码音乐生活的个性化实现，但是奠 定了苹果公司在数码生态圈中的特殊优势， 同时积累了了解数码中枢使用模式的 消费者规模。2007年第一版的 iPhone 虽然好像是加入了通话功能的 iPod 外加高质量的 用户界面， 但是因为有苹果公司操作系统的植入， 它已经具备了运行音乐软件以 外程序的能力。 数码生活不会停留在音乐等娱乐需求和移动通讯的结合， 当用户 对随时随地获取联

13、网了的个性化资源形成习惯，比 iPhone 更易用的数码中枢终 端将不难普及。如果“云端”存储在业界更普及、用户群更成熟， iPhone、 iPad 呈现的平台加终端的方式将会在更广泛的领域发挥优势。随着iPone SDK对第三方的发布，Apple Store的应用服务方面吸纳了基于 iPhone SDK的第三方软件应用开发商。App Store没有资质限制，任何软件开发 商或者个人都可以在 App Store 上销售软件，但是苹果公司有审查和批准在 App Store 发售的软件质量的唯一裁定权。苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价值网”共赢。 苹果公司成就 的生态圈“价值网”纵向上是

14、供应商 （ 比如提供存储硬件的三星 ） 和苹果产品用 户，横向上包括附件生产商（如iCase）和内容提供商（如软件开发群体）。目前 iPhone 加 iPod Touch 在全球售出近 6 亿台，以及 App Store 上超过 14万可下 载的应用程序， 这个生态圈的领先程度暂时未有竞争者能与其匹敌。 附件产品及 内容提供商因分享了苹果的客户群盈利， 而苹果在这个生态圈中的核心地位即便 于其管理 iPhone 的用户体验，同时保证了其对生态圈内收益的提取。苹果战略密码三：搭建苹果公司生态圈iTunes 平台的搭建成功的启动了苹果在市场上的一系列成就，首次成就了 硬件加软件服务方式的优越用户体

15、验。 苹果公司提供“硬件加软件平台”的集成， 而软件上的内容， 和硬件设备的附件产品提供则由参与生态圈打造的第三方提供， 苹果公司承担了看护者的角色。iTunes在音乐发行方集成了 EM、SONY等主要 版权音乐发行方， 同时因为支持用户购买单曲， 很大程度上降低了购买版权音乐 的门槛，将付费数字音乐推向主流。而iPod和iTunes的集成使用户音乐资源与 播放器之间的传输实现了“即插即用”， 操作简洁， 优化了数字音乐播放器的用 户体验。而内容提供商和附件产品的厂商通过 iTunes、 iPod 的用户吸着力分享 到了这块由苹果公司做大的“蛋糕”。iPhone 加 App Store 与 iPod 加 iTunes 是完全一样的经营模式，唯一的变 化是 App Store 的第三方是更广泛的软件开发群体， iPhone 终于引爆了移动终 端应用的大发展。 iPhone2007 年面市，是计算与随身娱乐的苹果式体现，作为 “数码中枢产品”拥有基于 iTunes 的影音内容提供，内置 Google 互联网服务，