人力资源管理(1)

1、简答题和论述题一定要答，记住一个原则：简答题和论述题一定要答，记住一个原则：空白一定无分，写满肯定给分。此原则适用空白一定无分，写满肯定给分。此原则适用于所有考试的简答题和论述题。于所有考试的简答题和论述题。一、考试题型一、考试题型1、单项选择 10分=1分/题10题2、多项选择 20分=2分/题10题3、简答题25分=5分/题5题4、论述题30分=15分/题2题5、案例分析题15分=15分/题1题第二、六章不做要求，第一、四、十三章以第一、二种题型出现. 第一章人力资源管理基本概念与原理 1、相关概念： 人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。 效率通常是指某种活动功率的高低、速度的快慢，

2、或在一固定时限内完成工作量的多少。 效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的老偶的那个成果与劳动耗费之比。 人力资源管理效益就是在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与产出比最大化，从而达到组织所期待的目标。P4 从本源意义上说，人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。P4 人力资源管理：是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。P：5 人力资本产权是交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总称。 人力资资本投资是通过增

3、加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动。P92、人力资源具有以下特点（多选题）：自有性 生物性 时效性 创造性 能动性 连续性 3、人力资源管理发展阶段和基本功能： 人力资源管理发展阶段：人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理。 基本功能：获取、整合、保持、评价、发展。 4、人力资源总体而言具有以下特点： 人力资本与其所有者是天然不可分的，是寄寓在劳动者身上的一种生产能力； 人力资本能够为其所有者带来持久性的收入。 人力资本是通过人力资本投资形成并积累的，是投资的产物。人力资本投资与物质资本投资相似，投资者也需要承担投资风险，花费相近的投资所获得的回报可能存在差异。 人力资本的价值信

4、息难以测度并易于隐藏，如管理能力、知识等，因而人力资本定价问题始终是经济学和管理界的一个悬而未决的难题。 绝大多数人力资本是专用的，因而人力资本所有者运用人力资本时，通常经过协作方式进行。P：8 5、人力资本投资的范围和内容：五方面：正规学校教育、职业培训、医疗保健、企业以外的组织为成年人举办的学习项目、迁移及其成本。P9 6、人力资源管理基本原理： 战略目标原理；系统优化原理；同素异构原理；能级层序原理； 互补优化原理：互补的内容包括：知识、能力、年龄、性格、性别、地缘、学缘、关系。P13 动态适应原理；激励强化原理；公平竞争原理：必须具备3前提：竞争必须是公平的、是适度的、以组织为目标为准

5、。信息激励原理；文化凝聚原理P913 7、人力资源管理中常见的误区（选择题）：一、晕轮效应；二、投射效应；三、首因效应（第一印象）；四、近 因效应；五、偏见效应；六、马太效应；七、回报心理；八、嫉妒心理；九、戴维心理；十、攀比心理 8、基本思路：比较突出地运用了人力资源投资及收益的相关论述，并以此作为分析的主线。P19 第三章企业战略与人力资源战略规划 1、企业不同发展阶段的人力资源战略核心：一、初创阶段；二、成长阶段；三、成熟阶段；四、衰退阶段P49 2、企业战略与人力资源战略规划（P52 表33）：分为低成本战略、差异化战略、专一化战略。 3、制定和实施人力资源战略规划的意义：P55 一、

6、人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件； 二、人力资源规划是组织管理的重要依据； 三、人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用；四、人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需求，调动员工的积极性。4、人力资源战略规划的程序和方法： 一、信息的收集、整理：企业自身整体状况及发展规划。人力资源管理的外部环境：政策环境、劳动力市场环境、地域因素。企业现有人力资源状况。 二、确定规划期限：可以分为长期规划、中期规划、短期规划。 三、根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求： 人力资源需求预测：有定性方法（德尔

7、菲法）和定量方法（趋势分析法、比率分析法、分散预测法、成本分析法）。 人力资源供给预测：主要有现有人员状况分析、员工流失分析（借助一系列指标进行：员工流失率分析、员工服务年限分析、员工留存率分析）、组织内部员工流动分析、人力资源供给渠道分析。 人力资源供求均衡分析：人力资源供求平衡就是企业能过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需不平衡的状态达到基本平衡的状态，是企业人力资源规划的目的。四、对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整。P59 5、人力资源管理业务外包与企业需要：一、员工招聘；二、员工培训；三、福利和津贴；四、薪酬管理。P75 6、人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患

8、、影响因素、实施流程： 选择动机：人力资源管理业务外包之所以发展迅速，是和其自身的优势分不开的。 一、能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。 二、可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。 三、降低企业的风险。 四、适用于各个不同发展阶段的企业。 五、能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。 六、有助于企业留住优秀员工。P76 风险隐患：一、收费标准问题、 二、专业咨询公司的规范经营和专业化问题、 三、安全问题、 四、员工的利益如何保障问题、 五、可控性问答。P78 影响因素：1.环境因素；2.组织及文化特

9、征；3.人力资源管理系统。P：79 实施流程：一、正确判断企业的核心能力，二、细化所要外包项目的职能，三、制定完善、可行的计划， 四、企业内部进行充分的沟通，五、选择合适的外包服务供应商，六、提供相关资料， 七、管理好与外包供应商之间的关系，八、认真执行，九、监控和评价外包商的业绩。P82 第四章组织发展与职位设计 1、组织的含义：广义上的组织不仅是指一种实体，而且是指一种活动。 狭义的组织可以从一下4个方面来理解组织的内涵：第一，组织是一个社会实体。第二，组织具有确定的目标。第三，组织具有精心设计的结构和协调作用。第四，组织与外部环境紧密联系。 2、 职位设计的内容：一、工作内容。工作的广度

10、工作的深度工作的完整性工作的自主性工作的反馈性；二、工作职责。工作责任工作权力工作方法相互沟通协作；三、工作关系 3、 职位设计的形式：职位轮换 工作扩大化 工作丰富化 以员工为中心的工作再设计 3、 职位设计的形式：职位轮换 工作扩大化 工作丰富化 以员工为中心的工作再设计 4、 职位轮换是指在不同的时间阶段，员工在不同的岗位上进行工作。P90 5、 组织发展的基本内容：（一）组织方面；（二）员工方面。在组织中，团队的类型有问题解决型、自我管理型 和多功能型3种。（三）任务、技术方面。任务和技术方面的组织发展强调的是组织任务多样性、完整性和意义，加强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息，从而

11、利用工作的本身的激励因素来提高组织的发展。工作生活质量管理就是所能采取的措施之一。 6、企业组织发展的新趋势：（一）扁平化 （二）小型化 （三）弹性化 （四）虚拟化 第五章员工选聘与面试 1、招聘的原则：（一）公开、公平原则；（二）竞争、全面原则；（三）能级、择优原则；（四）低成本、高效率原则。 2、招聘策略包括招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道与方法的选择和组织宣传策略。 3、招聘渠道与招聘方法的选择（整节需要了解） 4、内部选拔的途径主要有内部提升、内部调动、工作轮换和返聘4种。 5、内部选拔的方法：管理与技能档案；职位公告；职位竞标。6、内部选拔的优缺点： 一、优点： （1）内部选拔对

12、现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到晋升的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们积极性和绩效都会提高。 （2）由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小。 （3）提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比较长远的考虑。 （4）内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。 （5）有利于保持组织内部的稳定性。 （6）减少识人用人的失误。二、不足之处： （1）被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，

13、认真做好解释和鼓励工作。 （2）在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。 （3）长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。 （4）可能引发组织高层领导的不团结。 （5）缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。 （6）如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组织出现创新需要而急需从组织外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性。7、外部招聘的渠道：招聘广告；校园招聘；人才中介机构招聘；网络招聘；员工推荐。 8、校园招聘的不足之处： （1）许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备。 （2）刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一

14、种不现实的期望。 （3）学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面欠缺。 （4）流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板。 （5）校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。 9、网络招聘的优缺点：P135 （1）通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库。 （2）对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高。 （3）适应性强，不受时间、地域和场所等条件的限制，供需双方足不出户即可进行直接交流，使得组织和求职者之间的信息传递速度加快。 （4）网络招聘相对来说比较便宜，既节约了传统招聘活动中的参会费、交通费、

15、差旅费、广告费和人工费，又节省了人力资源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出/投入”经济性特征。10、外部招聘的优缺点： 一、优点 （1）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 （2）能够为组织带来新的活力。 （3）可以通过外部招聘为组织树立良好的形象。 （4）可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。二、缺点 （1）外聘人员不熟悉组织的情况。 （2）组织对应聘者的情况缺乏深入的了解。 （3）对内部员工的积极性造成打击。 （4）招聘成本高。 11、测试工具的信度和效度： 员工录用测评的信度指的是测评的稳定性和一致性，即用两项类似的测试去衡量同一个人，得到的结果是基本相同的，在不同的时间用同

16、样的测试方法与衡量同一个人，得到的结果也是基本相同的，不能因测量的时间、地点和主考官的变化而变化。 效度是指根据求职者在进入组织之前的特征，对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的成功程度。 第七章职业生涯设计与管理 1、职业生涯设计对个人的作用： （1）帮助个人确定职业发展目标。 （2）鞭策个人努力工作。 （3）引导员工发挥潜能。 （4）评估工作成绩。 2、职业生涯设计对企业的作用： （1）保证企业未来人才的需要。 （2）使企业留住优秀人才。 （3）使企业人力资源得到有效开发。 3、不同职业发展阶段的特点（记P205表格内容） （1）职业探索性阶段；（2）立业与发展阶段；（3）职业维持阶段；

17、（4）职业衰退阶段。4、职业锚的含义：职业锚是个人和工作情境之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作后才能被发现，职业锚核心内容的职业自我观由3部分组成：自省的才干和能力，以各种作业环境中的实际成功为基础；自省的动机和需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会以及他人的反馈为基础；自省的态度和价值观，以自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。 5、职业锚的类型 （1）技术智能型职业锚；（2）管理型职业锚；（3）创造型职业锚；（4）自主独立型职业锚；（5）安全稳定型职业锚6、需求与职业的适应P208 7、兴趣与职业的吻合P2098、能力与职业的匹配P210 9、个人

18、职业生涯设计的步骤（简答题）： （1）确定人生目标；（2）自我评估；（3）职业生涯机会的评估；（4）职业的选择；（5）职业生涯路线的选择；（6）设定职业生涯目标；（7）制定行动计划与措施；（8）评估与回馈。 10、员工自我的职业生涯管理： （1）增强职业敏感性；（2）提高学习能力，防止技能老化；（3）维持个人的工作与家庭的平衡。 11、为员工提供职业生涯发展通道： （一）组织内部职业发展通道模型 第一种发展途径是垂直运动；第二种发展模式是向核心集团靠拢；第三种发展途径是在机构内部不同功能部1、员工培训与开发的原则：（1）战略原则；（2）长期性原则；（3）按需施教、学用一致原则；（4）投入产出原

19、则；（5）培训方式和方法多样性原则；（7）全员培训与重点培训相结合。2、员工培训体系构建的要求：（1）结合企业文化；（2）紧扣企业目标：（3）强化其他人力资源管理活动的支持。3、员工培训系统模型（P242图）4、培训需求分析就是在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术，对企业及其成员在知识、技能和目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。P2435、培训效果评估的层次分析（表87）（1）反应层面；（2）学习层面；（3）行为层面；（4）结果层面 第九章员工激励类型与模式1、激励的特性：一、系统性；二、易逝性；三、社会性；四、信用性；五、有限性2

20、、激励理论概览中的几种理论，哪三种因素决定工作动机：（1）需要层次理论；（2）双因素理论；（3）ERG理论；（4）期望理论；（5）激励需要理论；（6）平公理论。前三种决定工作动机。3、激励的原则：（1）物资激励和精神激励相结合的原则。（2）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。（3）实事求是原则。（4）公平公正原则。（5）区别对待、适度激励原则。（6）系统性原则。（7）目标结合原则。4、影响员工激励效果的因素：（1）企业外部环境；（2）企业内部环境；（3）个体因素5、动态激励：动态激励的表现手段为工作内容丰富化、职务雕塑和双阶梯型的晋升通道等。6、动态激励的具体方式：（1）工作内容丰富化

21、；（2）职务雕塑；（3）双阶梯的晋升渠道。7、不同企业的员工激励模式（1）国有企业激励模式（2）非公有制企业激励模式（3）中小企业激励模式8、不同年龄阶段的员工激励（表92）9、不同性格类型的员工激励：（1）指挥型的激励技巧；（2）关系型的激励技巧；（3）智力型的激励技巧；（4）工兵型的激励技巧。 薪酬的含义：是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入。在企业中，员工的薪酬一般是由三个部分组成的：1、基本薪酬。指企业根据员工所承担的工作或所具备的技能而支付给他们的比较稳定的经济收入。2、激励薪酬。是指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。3、间接薪酬

22、。就是给员工提供的各种福利，往往都具有普遍性。 薪酬管理的含义：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。 报酬与薪酬的区别和联系：报酬是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西，一般可以分为内在报酬和外在报酬两大类。内在报酬通常是指员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。外在报酬通常指员工所得到的各种货币收入和实物，他包括两种类型，一种是货币报酬；另一种是非货币报酬。薪酬则是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简单地说，它就相当于报酬体系中的货币报酬部分

23、。 薪酬管理的意义：1、有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。2、有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。3、有效的薪酬管理有助于改善企业绩效。4、有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。 薪酬管理的原则：1、合法性原则。指企业的薪酬管理政策要符合国家法律和政策的有关规定，这是薪酬管理应遵循的最基本的原则。2、公平性原则。包括三个方面的公平：外部公平性、内部公平性、个人公平性。3、及时性原则。指薪酬的发放应当及时。4、经济性原则。指企业支付薪酬时应当在自身可以承受的范围内进行，所设计的薪酬水平应当与企业的财务水平相适应。5、动态性原则。指薪酬管理要根据环境因素的变动随时进行调整，以确保企业薪

24、酬的适应性。 影响薪酬管理的主要因素：1、企业外部因素。包括法律法规、物价水平、劳动力市场的状况、其他企业的薪酬状况。2、企业内部因素。包括企业的经营战略、企业的发展阶段、企业的财务状况。3、员工个人因素。包括员工所处的职位、员工的绩效表现、员工的工作年限。 基本薪酬的设计步骤：1、进行职位分析。界定各职位的工作职责和任职资格要求。2、进行职位评价，确定各个职位相对的价值大小。职位评价的方法一般有四种：排序法、归类法、要素比较法和要素计点法。 3、进行薪酬调查，薪酬调查的实施步骤包括：选择需要调查的职位、确定调查的范围、确定调查的项目、进行实际的调查、调查结果的分析。然后将调查的结果和职位评价

25、的结果结合起来，建立薪酬曲线。4、根据薪酬曲线来确定薪酬等级。 薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系：1、薪酬管理与职位分析的关系。应当说，职位分析是基本薪酬实现内部公平性的一个重要基础。在主流的职位工资体系下，职位分析所形成的职位说明书是进行职位评价确定薪酬等级的依据。即使在新的技能工资体系中，职位分析仍然具有重要的意义，因为评价员工所具备的技能，仍然要以他们从事的工作为基础来进行。 2、薪酬管理与人力资源规划的关系。主要体现在人力资源供需的平衡方面，薪酬政策的变动是改变内部人力资源供给的重要手段。 3、薪酬管理与招聘录用的关系。薪酬管理对于招聘录用工作有着重要的影响，薪酬是员工选择工作时考

26、虑的重要因素之一。此外，招聘录用也会对薪酬管理产生影响，录用人员的数量和结构是决定企业薪酬总额增加的主要因素。4、薪酬管理与绩效管理的关系。薪酬管理和绩效管理之间是一种互动的关系，一方面，绩效管理是薪酬管理的基础之一，激励薪酬的实施需要对员工的绩效做出准确的评价；另一方面，针对员工的绩效表现及时地给予他们不同的奖励薪酬，也有助于增强激励的效果，确保绩效管理的约束性。 5、薪酬管理与员工关系管理的关系。在企业的劳动关系中，薪酬是最主要的问题之一，劳动争议也往往是由薪酬问题引起的，因此有效的薪酬管理能够减少劳动纠纷，建立和谐的劳动关系。此外，薪酬管理也有助于塑造良好的企业文化。 职位评价的方法及主

27、要特点：1、排序法。排序法是最简单的一种职位评价方法，它是从总体上来判断各个职位价值的相对大小。具体操作时，一般可采用直接排序法、交替排序法和配对排序法。直接排序法就是根据对职位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。交替排序法首先从待评职位中找出价值最高和最低的职位；然后从剩余的职位中找出价值最高和最低的职位，如此循环，直到把所有的职位都排列完毕为止。配对排序法是指将待评的职位进行两两比较，以最终比较的结果对职位做出排序。主要特点：简单、费用也比较低。由于评价没有客观的尺度，缺乏标准的评价标准，尤其是在职位较复杂的情况下，很难避免受主观因素的影响。它虽然可以比较出

28、各职位价值的相对高低，却无法判断出它们之间的差距到底有多大。 2、归类法。是指按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。使用这种方法时，首先要确定出职位等级的数量。其次，要选择报酬要素，根据报酬要素界定各个职位等级的定义。最后，根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。主要特点：归类法也是比较简单的一种方法，尤其是当企业的职位数量比较多时，它比排序法要节省时间。由于实际上很难建立起通用的职位等级定义，特别是职位类型差异较大时，进行等级定义的难度会更大。与排序法一样，它也无法准确地衡量出各个职位之间的价值差距到底有多大，因此它

29、仍然具有主观性比较强的缺点。 3、要素比较法。从本质上讲，要素比较法是排序法的延伸，只是排序的标准和方法有所不同。它是根据不同的报酬要素对职位进行多次排序。要素比较法的操作，一般要按照下面的步骤来进行：确定报酬要素。选择典型职位。按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应地就要进行几次排序。确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列。剔除不合理的典型职位。确定其他职位的薪酬水平。主要特点：准确客观，能够将人为因素的影响降低到最低。由于每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员做出正确的判断，也比较容易向员工做出解释。操作起来比较复杂，整个评价过程比较费

30、时。每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。 4、要素计点法。要素计点法是在实践中最常用的一种量化的职位评价方法，它是根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小的。步骤是：确定报酬要素。对每个报酬要素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义做出清晰的界定。确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。进行评价。主要特点：它是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行横向比较，评价的结果更准确，也更容易让员工接受。它除了可以比较出各职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。这种方法也不能完全消除

31、主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数的分配也会受到主观判断的影响。 技能工资体系：是指以员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的能力为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。 宽带薪酬。是指对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相应少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。优点：1、宽带薪酬支持扁平型组织结构。2、宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。3、宽带薪酬有利于职位轮换与调整。4、宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化。5、宽带薪酬有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。 激励薪酬的种类：激励薪酬是指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工

32、个人的薪酬。激励薪酬一般可以分为个人激励薪酬和群体薪酬两种：1、个人激励薪酬。是指主要以员工个人的绩效表现为基础而支付的薪酬。主要有以下几种形式：计件制。是最常见的一种激励薪酬形式，它是根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬。工时制。是根据员工完成工作的时间来支付相应的薪酬，当员工在标准时间内完成工作任务时，依然按照标准工作时间来支付薪酬。绩效工资。是指根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬。包括：绩效调薪、绩效奖金、月/季度浮动薪酬、特殊绩效认可计划。 2、群体激励薪酬。指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬。主要有以下几种形式：利润分享计划。指对代表企业绩效的某种指标（通常是利润指标）进

33、行衡量，并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。一般有三种实现形式：现金现付制、递延滚存制、混合制。收益分享计划。是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而带来的收益的绩效奖励模式。常见的收益分享计划有斯坎伦计划与拉克计划。股票所有权计划。就是让员工部分地拥有公司的股票或者股权。是长期激励计划的一种主要形式。目前，常见的股票所有权计划主要有三大类：现股计划、期股计划和期权计划。 绩效工资的种类：1、绩效调薪。是指根据员工的绩效考核成果对其基本薪酬进行调整，调薪的周期一般按年来进行。2、绩效奖金。也称为一次性奖金，是根据员工的绩效考核结果给予的一次性奖励，奖励的方式与绩效调薪有些类似，只是对