战略人力资源管理实践与企业绩效的影响关系研究(1)

1、1 前言随着我国加入世界贸易组织以及各个行业管制的放开，企业面临着越来越激烈的全球范围内的竞争。企业要获得持续的成长与发展，就要在资本、市场等资源约束的条件下，不断地挖掘各种资源并形成竞争优势，从而在市场竞争中赢得先机。在这种资源约束的情况下，企业的各项职能都必须能够创造价值，对于人力资源活动和人力资源部门来说也是如此，人力资源管理活动所使用的资源的合理性也需要进行评估。战略人力资源管理就是一种将企业与人力资源管理系统联系起来的理论。该理论认为，人力资源是企业获得竞争优势的首要资源;通过对人力资源的合理调配和管理，可以实现获取竞争优势的人力资源配置;强调人力资源战略与企业经营战略的匹配，研究人

2、力资源及人力资源管理活动对企业目标的直接支持和贡献。战略人力资源管理实证研究的领域则是关注于企业的人力资源对企业绩效影响的效果以及这种影响发挥作用的过程。因此，本文将根据战略人力资源管理理论框架，结合组织行为学等相关的理论知识，系统说明和阐述人力资源管理活动影响企业绩效的中间变量，从而研究企业人力资源管理活动影响企业绩效的过程和效果，证明企业人力资源管理活动的价值。1.1论文研究主题的提出20世纪80年代前后，企业生存、发展环境发生剧烈变化，无形资产被看作是保持企业竞争优势最为关键的因素。随着技术、经济和社会的剧烈变革，企业的战略环境发生了重大变化，对人力资源管理提出了竞争性挑战。其主要表现是

3、:首先，以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，人类进入知识经济时代，知识在造就企业竞争优势方面的决定性作用日渐显现。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍。人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。其次，全球竞争时代的来临竞争进入了新的前沿，由大规模生产转向大规模定制，产品生命周期和开发周期日益缩短，竞争进一步深化。一方面，为了拥有高水平的竞争力和组织

4、效能以及通过降低成本取得成功，必须依靠甄选和留住能够适应市场需求的创新员工。另一方面，跨国经营面对的跨文化管理需要做出一系列重要的人力资源决策。第三，人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到，追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织，而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到，企业业务流程的各个环节，如产品的设计、生产、销售、服务等，都离不开人的参与，员工的素质与士气成为企业生存与发展的基础。为此，必须把人力资源管理作为一项战略职能来看待，进行战略性的人力资源管理。从这种意义上讲，一个企业中人力资源管理的有效性，己经成为了促进企业保持生机和活力的战略性

5、因素。1.2论文的研究思路、框架及主要内容本研究的主题是对企业的人力资源政策和实践活动对企业经营绩效的影响过程进行分析，并进行实证分析。对于这一主题，西方学者也在这一方向进行着探索和研究。一些学者对企业的人力资源政策和实践对员工的影响进行了研究，研究表明，积极的人力资源实践能够表现出公司对员工的态度(信任、愿意长期使用)，员工会相应地表现出对组织的承诺和忠诚，从而做出与组织的目标和要求相一致的行为。也有学者对人力资源政策对企业的生产效率方面指标之间的影响关系进行了相关的研究。研究发现企业的人力资源政策和实践会影响企业的生产效率。随后的学者则试图寻找人力资源政策通过员工的表现影响顾客满意的过程，

6、研究结果表明组织氛围、组织承诺、顾客导向等可以作为人力资源政策阐述影响的中间因素。然而这些研究的特点主要是强调了企业的人力资源政策对企业人力资源产出、运作效率、顾客因素等的影响，虽然找出了一些中间变量和影响因素，但是尚未能在企业的人力资源政策和实践与企业的经营绩效之间建立一个完整的价值转换和传导过程。同时，也有一些研究提出了人力资源实践对企业的绩效无关的实证结果。更为值得注意的是我国的一些特殊国情:企业所处的经济环境是一个转型中的市场，企业本身的发展也是处在迅速变化(快速成长或是萎缩)的状态，企业的人力资源管理状况也处于一个起步、发展和初步成形的阶段，而我国很多地区人才也处于一个买方市场中。在

7、这样一个特殊的国情下，人力资源管理活动的作用和效果是否与西方学者的研究结论具有同样效果，这也是本文研究中需要进行全面考察的主题。2战略人力资源管理的理论综述二十世纪以来，随着全球经济一体化的进程，企业间的竞争变得越来越剧烈，外部环境条件和技术的变化则更是日新月异。为了在竞争中求得生存和发展，企业在更加高效地开发和利用其内部资源，人力资源也被人们逐步认识到其战略价值，人力资源越来越成为了一个决定企业竞争成败的关键因素。从而，人力资源也摆脱了作为企业一项成本负担的地位，成为了直接作用于企业价值增加的一种重要资源，如何进行人力资源管理和开发越来越成为企业实现其战略目标的关键问题。2.1人力资源管理研

8、究的发展及演进过程人力资源管理的理论研究和实践，经过了人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理三个发展阶段，经历了从人事管理领域到人力资源管理领域的转变以及从人力资源管理研究领域到战略人力资源管理研究领域的转变。通过这两个转变，人力资源管理也完成了其从一个企业中容易被忽视和以往的简单管理功能到企业价值增加者的战略角色。2.1.1人事管理阶段人事管理作为一项管理职能的正式出现是从“科学管理”时期开始的。就像其他管理职能一样，人事管理也成为了一个需要特殊知识和培训的实践领域，工作内容包括招聘、配置和员工的使用等。在实务方面，人事管理也是经历了三个发展和演变阶段才逐步规范和行为一个体系的。第一个阶段

9、是在20世纪早期开始出现的。在20世纪以前，人事管理主要集中在琐碎的人事档案管理活动上，人事管理人员几乎没有什么重要的作用和地位。20世纪早期人事管理人员逐步拥有了雇佣和解雇的权利、管理福利计划的权利，并且随着在测试和面谈等方面的技术开始出现以后，人事管理也开始在员工的甄选、培训和开发方面发挥越来越大的作用。但是总体而言，人事管理工作的大部分内容还只是确保按程序办事。第二个阶段是在20世纪30年代。在美国强大的工会运动出现，使企业迫切需要人事部门来与工会的组织运动相抗衡，以有效地对付工会。这一背景进一步导致了人事管理作用的第二次扩大。人事管理人员在招聘、甄选和培训等方面的问题上开始向企业管理者

10、提供专家意见。第三个阶段是在20世纪60年代到70年代。这一时期以发歧视立法使企业如因实行歧视而会收到严重的处罚。这使得有效的人事管理活动越来越受到重视，人事管理者的作用也随之更大。他们的工作使得企业免受了许多问题的困扰，并直接对企业效率的提高做出了积极贡献。但是，人事管理在企业中仍然扮演者执行者而非规划者的角色。经过以上三个阶段的发展，人事管理成为了企业管理系统中一个不可或缺的重要环节。但是，人事管理应用中的关注点还是集中在人员招聘、上岗培训、工时记录、报酬支付体系、在岗培训、人事档案管理、基础培训和劳资关系咨询等具体实务方面，其在企业的经营管理体系中所发的职能仍局限在战术而非战略的层面上。

11、2.1.2中国人力资源管理的发展趋势廖泉文认为在知识经济时代，人力资源作为企业价值的创造者，日益凸现出其在企业中的核心角色。人力资源管理的发展呈现出一系列趋势，对人力资源的管理成为提升企业核心竞争力的源泉，人力资源管理职能也逐渐精细化、柔性化，并被部分外包，呈现出四大趋势:趋势一:将成为企业维持竞争优势的核心因素趋势二:人力资源管理职能愈趋精细化(1)人才获取方式的多样化（2）全方位的绩效评估体系（3）薪酬制度弹性化（4）量身定做的培训方案趋势三:人力资源管理职能外包趋势明显当今企业间的竞争已成为高知识含量的人才竞争，人力资源管理的业务外包也会成为必然。但企业并不是全部把人力资源管理的业务外包

12、出去，而是有选择地把非核心的人力资源管理交由专业的人力资源管理公司承担。未来企业人力资源外包可以是招聘外包、薪酬外包、福利外包、培训外包。趋势四:人力资源管理愈趋柔性化人力资源管理的柔性化在人力资源管理的过程中体现为和谐、融洽、灵活，人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感，并逐步形成整个企业员工的共同愿景。2.2战略性人力资源管理研究的内容及框架战略人力资源管理是一个系统，人力资源管理的功能在这个系统中发挥作创新型企业的战略人力资源管理研究用。人力资源管理的各项活动如招聘、培训等应该充分有利于形成组织的竞争优势，在组织战略形成中做出

13、贡献。因此，战略人力资源管理是一个以组织持续竞争优势为目标，与组织经营战略互动的管理系统。在这一系统中，人力资源管理可以从两个层面来考察:个体层面的人力资源管理和组织层面的人力资源管理。在个体层面上，人力资源管理导向于组织的竞争优势，即组织通过人力资源管理以获得优势的资源;在组织层面上，人力资源管理导向于组织的经营战略，即组织通过人力资源管理形成以优势资源为核心的经营战略，并在其互动过程中发展组织的持续竞争优势。下面从两个层面分别分析战略人力资源管理框架的基本内容。2.2.1个体层面的人力资源管理个体层面人力资源管理是以员工个体为中心展开的。按照人力资源管理流程，个体层面的人力资源管理分为三个

14、阶段一招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的资源管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划;招聘中，管理工作主要是招聘和挑选；招聘后则有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利、劳动关系等等。通过上述管理活动，达到两方面目标:能力目标，即要求员工拥有其工作所需的知识、技能和能力;行为目标，即培养员工对组织的认同感、归属感，提高员工对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。根据这两方面的目标，可以把个体层面人力资源管理划分为两个方面的职能一能力管理和行为管理。2.2.2组织层面的人力资源管理组织层面人力资源管理围绕人力资源管理与组织经营战略展开，其目的就是在个体层面

15、已形成的竞争优势的基础上确定组织的经营战略，提高组织效率、效益和竞争力。主要包括两个方面的内容:一是人力资源的战略匹配与战略弹性管理，二是人力资源的效益管理。2.3人力资源管理对企业绩效影响的研究近年来，人力资源管理领域的研究开始从微观发展到宏观，从个体层面发展到组织层面，开始关注在企业战略目标实现的过程中人力资源管理的角色，而确立人力资源管理实践与企业的绩效之间的关系是研究的第一步，因而也成为近几年战略人力资源管理领域的研究热点。近年来，研究者做了大量的理论和实证工作，分析HRP和FP二者之间的关系。最初是研究单一的HRP对各种FP的影响，如提升制度、培训、薪酬、工作团队等对各种FP的影响，

16、后来的研究逐渐发展到研究由各种H即组成的系统或称“HRP束”对FP的影响，其中暗含的假设是企业的H即是一个包含多种手段、多个层次的系统，系统间存在的集成和协同作用是影响FP的力量，这使得HRM的研究上升到了更加宏观的组织层面。研究者们做了很多的研究，力图建立起二者的关系，总体来说，这种关系得到了基本的认可，即在HRP与FP之间至少存在着一种正向的联系，虽然这种联系的大小还存在着很多的置疑之处。人力资源管理模式的构建，必须考虑管理模式、组织文化、企业类型等组织因素进行研究，才一能发现不同人力资源模式的适用背景。在中国高权力距离的文化背景下，上级不情愿与下属共享权力，领导在决策中不愿意授权，员工为

17、了和谐的工作关系而不愿意在工作场所和其他人发生冲突。中国人力资源管理模式的研究和发展，必须将这些因素结合起来，才能建构起有中国特色的人力资源管理模式。 3人力资源价值链及其影响企业绩效的中间变量3.1人力资源价值链分析首先我们来了解一下当前人力资源理论研究的几个名词:人力资源体系，人力资源政策，人力资战略人力资源管理实践与企业绩效的影响关系研究源实践，高绩效的人力资源实践。这是当前在人力资源理论研究领域比较经常出现的关键词。3.1.1人力资源体系人力资源体系是一系列独立却又相互关联的、直接作用于吸引、发展和保留(放弃)公司人力资源的行为、功能、过程。可见人力资源体系是一个企业人力资源所有活动的

18、总称。3.2.2人力资源政策人力资源政策这是在我国关于人力资源研究领域经常出现的名字。它是指企业内的包括人员选聘录用政策、培训与开发制度、员工激励制度、评估考核制度、奖金福利制度、劳动关系政策在内的政策和制度群。可见人力资源政策是从几个功能模块的角度来研究企业的人力资源体系，是企业人力资源体系运作的方向或是称之为政策导向。3.3.3人力资源实践人力资源实践是指企业为了发挥人力资源的作用，对人力资源生产、开发、利用作出的规定和采取的措施与行动，是具体的行为和行为所对员工所带来的影响。3.4.4高绩效的人力资源实践高绩效的人力资源实践是指经学者研究发现能正向促进员工的行为和态度的一些人力资源实践。

19、这四个概念应该是一个从总体到具体、从宏观到微观的一个逐步细化和深入的过程。公司的人力资源政策如果能够推行贯彻下去并被员工所理解，就成为了企业人力资源的实践，而这种实践如果能够给企业带来正向的影响，促进员工的行为和态度改善，它就是高绩效的人力资源实践。3.2人力资源管理系统对企业绩效贡献的衡量在计划经济条件下，劳动人事部门追求的是企业全体成员的福利最大化及最大化福利分配的相对平衡，衡量的标准是组织投入的交易劳动是否能获得最大福利以及这种福利的分配是否公平。然而，在市场经济条件下，人力资源管理系统具有战略意义，其目标是企业整体人力资本的充分、持续的增值以及人力资本向经营资产的充分转化。在如何衡量人

20、力资源管理系统对企业绩效的影响方面，除了要解决概念上的问题外，还要关注方法论的挑战。首先，应对实证研究加以重视。同时，一些独立的变量、人力资源活动和系统，通常也是可以客观来衡量的，就像比率(例如各员工所占百分比率，每年正式培训的小时数)。另外，设置等级在许多研究中一直被应用(例如，工作安全感，参与感，人力资源价值等方面)，若其它条件相同，可以通过问卷获得所需信息。下面基于“态度”和“行为”这两个维度，对有关中间变量与HRM和组织绩效关系的现有研究进行梳理。1.基于“态度”的中间变量此类研究力求通过改变员工的态度来改变员工的行为，进而提高组织绩效。态度和认知属于个体心理层面的因素，要想直接获得相

21、关信息是非常困难的。因此，现有的研究大多通过检验员工对组织事件的反应来了解员工的态度。相关研究主要涉及以下变量:满意度、员工参与、组织承诺。2、基于“行为”的中间变量此类研究希望通过直接改变员工的行为来提高组织绩效。规范化、条件约束、强化、塑造、感染等都是这类中间变量在改变员工行为的过程中起作用的方式。 相关研究主要涉及以下变量：组织学习、领导风格、组织文化、胜任能力。4人力资源管理实践对绩效的影响过程及机理4.1战略人力资源管理研究的发展与本文研究思路及模型1986年，Mohoney和Deck叩，提出了人力资源管理从人事管理向战略人力源管理转变的倾向，标志着人力资源发展的方向及研究领域的拓宽

22、。随后，一批学者进行了深入理论研究和实证分析，对人力资源微观和宏观领域，对人力源领域的政策和实践对组织氛围以及绩效等方面进行了深入的理论探讨和实分析。2002年，wright和B。Swen，对近年来领域的研究进行回顾，他采用了以两个纬度的划分方法将这些文献进行归类:第一，所分析对象的层次:组织面或是个体层面，即分析对整个企业的影响还是研究对企业中个体行为和心理影响。第二，所分析人力资源政策的多元性:人力资源的整体政策或是单个人资源功能，即以公司总体的人力资源政策为分析对象还是以某个单个功能为对进行研究。4.2人力资源实践对人力资源产出的影响4.2.1员工满意对员工忠诚度的影响忠诚是指一个人对其

23、所属社会团体的目标、象征和宗旨等方面的坚信不疑的品质。忠诚度的高低，主要是通过态度、行为或二者的结合来加以考察。一般来说，学者对忠诚度的研究主要集中于员工对企业的忠诚度，而忽略了企业对员工的忠诚度。但是忠诚是企业和员工相互作用、相互影响的共同结果，没有企业的忠诚，企业就难以赢得员工的忠诚。所以探讨员工忠诚度时，不避免地要将企业、员工作为一个相互作用的有机统一整体，在企业与员工相互诚的框架中探求对策。员工的忠诚通常表现为，热爱企业，愿意为企业积极努力地工作，愿意与企一起共同发展，共创未来，具有强烈的主人翁精神。忠诚的员工不仅常常坚持守企业的规范和信条，自觉维护企业的利益，在工作中积极主动发挥自己

24、的潜，以尽可能地为企业作贡献，而且能够坦然面对外部更好的机会，不为所动，现出很高的忠诚度，具有很低的流失率。 企业的忠诚主要由企业领导实施和体现，通常存在于以下几个方面:第一，业领导努力保持持续的发展趋势，为员工创造一个长期的生活和发展空间;第二，企业领导关心员工的各种薪酬福利条件，努力营造一个舒适的生活环境;第三，企业领导努力培养和提高员工的素质、能力，让员工与企业一起成长;第四，业领导努力完善各种管理机制，促进员工个人价值的实现;第五，企业领导努力建设优良的企业文化，让企业具备强大的凝聚力，让员工的工作、生活和谐发展。4.2.2员工满意影响员工忠诚度的分析员工能够高度的评价自己的组织层次是

25、员工忠诚度的较低层次，可以通过提升报酬、晋升、管理者、利益、奖励、同事关系、工作本身、交际满意度来提升，员工满意度的提高可以达到这一层次员工忠诚度的提高:但是员工有长久留在组织里的意愿层次，很难通过员工的满意度提高，是员工忠诚度最难达到的层次，也是最高层次;员工愿意为组织牺牲只与管理者满意度和工作本身满意度具有较高的相关性，是员工忠诚度的较高层次;员工能够做好本职工作层面与管理者满意度、工作本身满意度、交际满意度的相关性很高，是员工忠诚度的一般层次;而员工关心组织的层面与晋升满意度、管理者满意度、工作本身满意度、交际满意度相关性都较高，是员工忠诚度的较低层次。我们就把员工的忠诚度层次由高到低可

26、以排序为:员工能够高度的评价自己的组织;员工能够关心组织的发展;员工愿意做好自己的本职工作;员工愿意与组织共患难并可以做出牺牲:员工有长久留在组织里的意愿。4.2.3员工满意与组织承诺的关系大部分学者在研究中支持员工工作满意度的产生导致组织承诺的产Porter(1974)认为工作满意度与特定工作环境有密切关联，而工作满意度比组织承诺更容易产生变化。组织承诺相对于工作满意度而言，是一个较整体性和持久性的评估反应，而工作满意度仅是对于某项工作短暂的情绪反应。因此，以工作满意的不稳定性与易形成性来看，它可视为产生组织承诺的前因，而非后果。4.3人力资源产出对顾客产出的影响对于顾客满意，研究人员从不同

27、角度提出了多种理解和认识，其中大部分学者强调的重点是顾客对某一消费过程的期望与实际消费经历的比较。也就是，顾客满意是顾客对所接受的产品或服务过程进行评估，以判断是否能达到他们所期望的程度。从已有的顾客满意研究文献看，人多数顾客满意研究是围绕期望不一致模型及其基本构造展开的，研究人员主要分析期望、感知质量和不一致等前因构造在不同属性特征的产品或服务消费中，或者在不同消费情境中如何影响顾客满意度。感知情感是顾客在购买或者接受服务过程中所感知的服务态度与服务质量;感知价值是顾客所感知的服务结果，即企业所提供的商品或者服务给顾客带来的实际价值和效用，给顾客解决实际问题和满足顾客需求的程度。人力资源实践

28、通过提高员工满意，进而提升购买产品或者服务过程中顾客感知的顾客情感，最终提高了顾客满意。同时，人力资源实践通过提高员工的知识和能力，从而提升购买产品或者服务过程中感知的顾客价值，也最终提高了顾客满意。企业是否能够为顾客提供更多的价值主要依赖于企业自身拥有的核心能力。企业只有拥有了核心能力，才能为顾客提供更持久的顾客价值，并获得顾客满意和顾客忠诚。如果一个企业的核心能力不强或者在经营的时候能够被竞争对手轻易模仿产品或被其他企业取代，那么该企业所服务的目标市场顾客也会被竞争对手轻易所吸引，这样企业赖以生存的基础就不复存在，只有在企业具有核心能力时，在这个平台上为顾客提供独特的价值，才能获得顾客满意

29、和顾客忠诚，企业才能够得以生存和发展。5总结、建议及展望5.1战略人力资源管理的建议从上世纪80年代至今，国内外学者学者们给出了多种的企业文化定义，对企业文化从各个方面进行的解析。总的来说，企业文化是在企业长期的经营活动中，不断总结成功经验和失败教训后逐渐形成和发展起来的，其核心内容是企业精神和企业价值观。企业文化理论把企业精神、企业价值观作为核心和基石，强调对员工普遍认同的价值观的塑造。在企业内部创造一种和谐一致、积极向上的文化氛围，发挥整体的文化优势。企业文化强调对人的重视，但不是寻求自我实现，更在意集体凝聚力的培育和增强。人员的创造潜能在知识经济时代，业绩报酬和智力入股日益普遍，股权激励

30、作为完善公司治理结构、增强核心竞争力的重要手段，越来越受到国内上市公司的重视。由于知识经济形态中，很多工作岗位既无法实施计时工资，又无法实施计件工资，只能是根据业绩付给报酬。而且知识经济中，企业在市场中赢得竞争的关键在于人才，有一流的人才就会有一流的企业。因此，企业十分注重人才，许多企业采取留住人才的办法是将员工的智力转换为企业一定的股份，让员工凭自己的才干和创新能力获得更多的收益，以增加其归属感和向心力，从而使企业和员工共同实现繁荣。这种做法是值得肯定的。为了给员工创造更多的参与机会，组织致力于组织结构、业务流程和工作设计方面的改善，通过包括工作团队、顾客导向和注重品质、弹性制造系统、确保持续改进的团队流程、沟通和信息共享机制等的安排，来吸引员工积极自主地参与旨在实现组织目标的各种活动。5.2未来的研究方向通过上述对本文不足的检讨，笔者认为，今后需要进一步研究的问题有:1、选取更多样本对这个领域进行更深入的研究。在数据收集方法上，不仅可以使用问卷调查法，还可以用访谈法及个案研讨法。2、对企业人力资源政策与人力资源实践做执行力的验证，一方面能剔除其他因素对模型的影响，使数据的收集更加严谨;另一方见面为战略人力资源管理政策的设计与实施提供可预见性前馈控制措施。3、在能力的测评和量化