成衣生產管理訓練講義

1、成衣生產管理訓練講義 講師：林雲光先生 2008.03.23 成衣製作所要使用的面布料，從成品布進廠後，要經過裁剪、車縫、整燙、包裝等作業工程來完成的服裝成品。故各製作單位相互為顧客。簡單地講，生產線上後工程即是前工程的顧客。從事生產的人應有服務顧客，使顧客滿意的決心與作為，才可能成為成功的生產管理者。 管理是藉由計劃、組織、用人、領導、控制等功能性的活動，使組織內部的人、物、設備、資金、資訊、時間等資源有效地整合與運用，俾達到組織所追求的目標，並達成內外部顧客最大的滿足。消費者之要求 優質貨品特優之貨品提高品質品質管理生產管理企業之願景優良之貨品品質均一化低 廉更便宜降低成本成本管理低價維持

2、成本快快縮短時程工程管理及時嚴守交貨期 一、生產管理之目的 管理循環圈一般的步驟是：（1）訂定計劃 （2）依計劃實施 （3）將實施結果與計劃比較加以檢討 （4）檢討有問題存在時，採取必要地處理行動，並反應 於下一個計劃中，而使管理圈地運轉更圓滑順暢。 Action處 理 Plan 計 畫 Check檢討確認 Do實 施 前 進 任何管理第一步驟係以制訂標準為要；制訂作業標準而使現場之作業方法、作業條件、作業時間、收發材料等有所依循是生產管理之目的。如下圖： 作業標準品質管理 工程管理 成本管理 .何謂工程管理 制定並運用有系統的程序調整或總合由接單到交貨的所有有關生產與服務活動的要素。 對於縫

3、製工廠而言，工程管理是規劃由主副料進廠到整燙完成之間的排版、拉布、裁剪、壓襯、分包、縫製、檢查、整燙的工作程序及有效的進行方法；同時預先分配工作，進行督促實行。 生產規劃方面，首先決定基本的作業程序、作業方法、所使用的機器及工具等程序計劃；即配合生產量計算所需人力及機器設備，並比較現有的人力與設備，作適當的調配。接著訂定日程計劃，考慮作業的程序及各工程的負荷（工作量）決定各種作業的實施日及調配材料的日程。最後在人員計劃方面，規劃作業的分配及人員的調動方法；在機械設備方面，規劃機械的調度及整備法；在材料方面，決定生產所需的材料數量，材料進廠日期；在外工方面，決定應外發加工的工作量。A.在時間方面

4、控制各生產部門之活動 綜合的日程管理(交期管理) B.在數量方面控制生產物(主料、副料、半成品、成品等) (材料) (半成品) (成品) 綜合的庫存控制及現品管理 接 單 設 計 調 度 生 產 出 貨 調 度 倉 庫 現 場 倉 庫 出 貨 生 產 規 劃 機械、工具、輔助器計劃 人 員 計 劃 工 數 計 劃 日 程 計 劃 程 序 計 劃 材 料 、託 工 計 劃A-1.材料、託工計畫 材料方面決定生產所需的材料用量；材料進廠日期。委託外加工方面決定應外發對象、工作量、交貨期。（制訂最低安全庫存3/3）A-2.程序計畫 決定基本的作業程序、作業方法及所使用之機器、工具。A-3.日程計畫

5、考慮作業的優先程序及各工程之負荷（工作量）決定安排各種作業的生 產日程及條配材料之進廠日程。A-4.工數計畫 配合生產量計算所需人力及機器設備並比較現有人力與設備做適當的調配。A-5.人員計畫 規劃作業的分配及人員的調動方法。A-6.機械、工具、輔助器計畫 規劃機械、工具、輔助器的調度、準備。生 產 管 制 作 業 指 導 作 業 分 配 餘 力 管 理 現 品 管 理 進 度 管 理 資 料 管 理 B B B-4.資料管理係以前置、產後之所規劃之相關資料及表單，應分 門別類彙整收納，方便查閱、核對，作為有關事務之參考。 B-5.現品管理乃是正確地掌握什麼東西在何處數量 等要點而加以管制之管

6、理。 B-6.進度管理依預定計畫經常核對、查核 （1）縮短生產時間（臨時訂單差異、換款停工待料、人機配置不當）。 （2）有效地運用生產設備及人力達到整體的調配。 （3）因交貨準確、品質良好而提高信用。 （4）目標產量及計畫的達成，能提高工作士氣及員工成就感。 （5）能正確掌握材料、半成品、成品的現有數量及所在。 （6）減少材料、半成品、成品的推積量。 （7）對於機械的故障、材料的延誤等，能迅速採取解決對策。 （8）避免錯誤的指示，減少臨時訂單的差異，以免浪費。 一.生產方式分類： A.計劃生產：預估消費市場之需求而由生產者決定產品規格制法的生產。 B.接單生產：接受客戶之規格製法指示的生產。

7、二.生產方式與品種之關係 接接 單單 型型 態態 工作流程方式工作流程方式 佈置方式佈置方式 品品 種種 接單生產接單生產 計劃生產計劃生產 個別生產個別生產 按批生產按批生產 連續生產連續生產依機種佈置依機種佈置依副件佈置依副件佈置依製品佈置依製品佈置女裝、童女裝、童 裝、內衣等裝、內衣等大衣、外套、工作服等大衣、外套、工作服等襯衫、西裝上衣、西褲襯衫、西裝上衣、西褲等等三三. .生產系統生產系統 A.A.依移動形態的分類依移動形態的分類 （1）批件單位按件方式（捆包 Bundle - system，籃裝 Basket - system） 將一定數量之裁片捆成一包（1 Lot），按製程移 動

8、於作業員之間而進行加工時，捆包本身即為流程的單位。如領子縫合工程的作業員將一包上領片與一包下領片縫合成一包領子後將整包的半成品交給下段工程的作業員。 （2）單件單位同步方式（Synchro system） 單件流程是以單件裁片或半成品為流程單位移動於作業員之間。全體的流程必需依工程順序配置，縫紉機與作業台的佈置必需依工程系列；各作業員之間應以流衣台來連結。 B.B.依移動形態的分類依移動形態的分類 縫整件方式由一個人將裁片縫製為成品的方式 分工 依工程分工 工程類別單件流程（同步方式） 工程類別按批流程（捆包方式） 依機能分工方式按批流程 C.C.依移動形態的分類依移動形態的分類 （1）手送方

9、式利用作業員的手作工程間的移動 利用工具：流衣台、堆放台、掛衣桿、滑槽、滾筒、籃子 等。 （2）輸送機構式利用輸送機構作工程間的移動（懸吊機構、輸送帶） （3）按批齊送式（Tact）定時一起移動到下段工程（東西或人在動） 物動式：手送式、輸送帶式 人動式：加工品固定於一定位置（組合工具）、由人來移動。四四. .工程編制工程編制 分工作業時、每個人所承擔的作業時間若相同就不會有停工待料或堆積半成品的情形。編制工程的目的在於達成這種狀態；在分配作業方面應明確工程的先行順序（工程分析）、同時劃定各工程所需的時間（時間研究）。 若只憑經驗上的估算法，亦即主觀的猜測來分工就會發生下列的不良問題。 A.半

10、成品增加造成 (1)製造期間增長 (2)整理成品耗時 (3)所需作業面積增大 (4)發生色差、尺碼錯誤等 B.分工不明確造成 (1)品質不均勻、品質降低 (2)發生色差、尺碼錯誤（作業管理方 面） (3)為接洽工作而離開座位的機率增加 (4)發生等工待料 (5)技能的熟練度減慢，工作意願降低 (6)訓練費用加多 (7)設備費用增加 為避免上述各種問題的發生，工廠以分工方式進行，該生產線一定有一個目標產量，為了達成目標，則會面臨各作業者需分擔多少之工作量為合適的問題，此分業的基準間距即是間距時間。故可分為淨間距時間（Basic Pitch Time）及標準間距時間（Standard Pitch

11、time）；前不包含作業之寬放時間，後者則含之。 製品由一個作業位置移到下一個作業位置的間距稱為 Pitch。如總加工時間1,000秒的製品由十人加工時，流程的速度即為 Basic Pitch Time（淨間距時間、平均加工時間）。原則上為：1000秒10100秒。 1.在限定的直接作業人員數之求法 a. b. 標準總加工時間淨總加工時間（1寬放率 ） c. SPT SPT BPT BPT （1寬放率） d.日產量 e.直接作業人員每人日產量 分工越細、取放（操作Handling）的時間越多。同樣的，所承擔工作的時間越長則作業內容越複雜，熟練的速度亦隨之減慢。因此，適當的分工人數是提高生產效率

12、的重點。影響所需人數的因素有下列各項： A. 訂單數量 B. 製造時間 C. 製品的工程數 D.作業員的技能程度（附件表一） A.工程部份單件流程（同步方式：Synchro system） 特徵：特徵： （1）以編制效益評估工程間的平衡（Balance） （2）適合於單能工 （3）適於規劃專業化、自動化 （4）工程間的移動間距很短 （5）機械設備的配置即為工程的規劃佈置（Layout） （6）換款時必須變更佈置 （7）工程間的半成品少，庫存也少 （8）以核對帳票及生產量來管理進度 （9）員工請假或機械故障都會嚴重影響工程 （10）生產期很短 B.編制生產線的條件（1）提高編制效率是生產線的重點

13、。以P. T.為基準，至少要有八五的效率才能編制。（2）編制效率P. T.P. T.（平均加工時間）瓶頸加工時間 編制效率顯示作業分配平衡與否的係數。 瓶頸工程時間每人所負責的作業量最多的地方（工程）。（3）製程程序不能有逆流或交叉的情形。（4）編制實應儘量劃分主流（大身）工程與旁流（副件）工程。（5）同種或同性質的工程應由同一作業員擔任。（6）編制時必須考慮工程的聯繫及配置。（7）考慮作業員的技能及適合性。特徵 （1）調整半成品數量以平衡工程。（注意餘力管理） （2）適合於多功能熟練工；因此必須作到員工的多能化。 （3）以多功能機械為主體。 （4）工程間的移動距離大。 （5）一個副件（Par

14、ts）各機種配置機械設備。 （6）工程間的半成品多，庫存量也多。 （7）以現品管理查對進度管理。 （8）員工請假或機械故障所帶來影響較小。 （9）生產期間長 上述的生產方式都是基本的生產系統。 工程部份單件流程 工程部份按批流程 生產系統（Production System） 機能部份按批流程 縫製業應活用各種生產方式的特點，截長補短地開發適宜的生產系統。以下為各公司所開發的各種生產系統。 （1）同一工程區系統（Block System）（橫式小組化） （2）不同工程區系統（Block System）（縱式小組化） （3）飛彈系統（Missile System） （4）插秧系統（ Transp

15、lant rice seedling System ） （5） TSS系統（Toyota Sewing Management System） （6） Juss系統（Juki Unit Synchro - System） （7） Eton系統（ Eton Hanger System ） 飛彈式系統（Missile System） 完全不外發加工，在自己的工廠內，由一組人員負責副件到完成的一貫生產方式。依製程將縫紉機、整燙機排成一橫列，在規定的間距時間內進行半成品的單件流程加工，不斷的以電子看板向全體員工公佈生產預定數量及實際生產數量。 插秧式系統（Transplant rice seedling

16、 System） 藉團體作業（秧田）事先製造換款時易形成瓶頸的副件（配件）；再取流程生產線（田地）方式完成後段的組合裝配工程。適用於換款次數多，瓶頸工程大而難以維持工程平衡的情況。豐田生產系統（TSS, Toyota Sewing System） 以於必要時間，生產必要物品的必要數量的及時方式（Just in time）為前提；由一名人員同時負責多部縫紉機及多項工程，站立作業。全部採取單件流程，沒有半成品，以最小的工程停留時間完成製品製作的生產方式。單元同步系統（Unit Synchro System JUSS） 制訂每批上線，移動的數量（大約半天到一天能上線完成的件數），以及半成品的基準，依

17、捆（Unit）的一條生產線。將按批流程與生產線配合，提高編制效率，易於管理 Eton 懸吊生管系統（ Eton Hanger System ） 本系統係採單件流程模式，除負責製品傳送外還具備有智慧型軟件協助生管彙集生產相關資料，作為管理者管控之依據。 佈置規劃的基本觀念佈置規劃的基本觀念 過去的觀念認為佈置規劃（Layout）只是為了減少搬運時間或勞力負擔，縮短移動距離罷了；因而未曾發揮真正的效用。由於工廠作業內容及條件不斷地改變，為了顧及管理的便利及彈性應注意傳達（Communication）的便利及通融性的保持。 1.傳達的問題（參考圖一） 傳達（Communication）是管理營運的重

18、點。規劃的佈置時，應將工廠內需要傳達的地區集中在同一空間區域裏。 2.佈置的彈性問題 認為工廠所生產的製品內容、條件、作業人數、機械設備等永遠不會改變的想法是佈置規劃時最容易犯的錯誤。設計人員雖能規劃出最理想的佈置，使搬運距離為零；但在實際施行時就會發現，即使製品相同也會因材料更改，而產生必須變動佈置，發生時間損耗，降低生產效率的情形。因此，為了保持工廠的平均生產效率，佈置規劃必需有彈性；在基本佈置（尤其是組合工程部份）不變動的原則下，使其他部份的佈置（副件生產部份）能具有彈性，得隨時機動得調動。 1.排列方式如同課桌椅同向排列： 優點： 廠房空間有效利用。 整齊朝一，生產線明顯清楚。 缺點：

19、 裁片投入或半成品投入受限。 不易與生產款式之工程流程配合。 員工出入不易，裁片易堆置。 2.課桌椅方式不同項排法 優點： 起點與終點在同一線上，易了解始末。 整齊之生產線明顯清楚。 廠房利用空間容易。 缺點： 裁片投入或半成品移轉受限。 3.單機橫向排列： 優點： 適合狹長型廠房佈置。 廠房空間有效利用。 缺點： 裁片投入移轉受限。 生產線外觀零亂不甚整齊。 4.雙機橫向排列： 優點： 同（3） 缺點： 同（3） 5.金字型縫機排列： 優點： 各工程裁片可同時投入容易。 半成品移轉容易。 缺點： 人員出入局部受限。 空間安排較困難。 多條生產線時影響其作業輸送。 6.雙向相向排列 ： 優點：

20、 場地利用最經濟。 適合狹小之空間排列。 缺點： 毫無程序可言，流向不明，半成品易堆積 裁片投入紛亂。 半成品取置 。 員工操作時易受他人影響。 7.橄欖型縫機排列： 優點：針對金字型缺點加以改善。 具金字型之優點。 缺點：廠房空間利用率較不經濟。 中間操作人員出入不易。 8.倒人字形排列（一）： 優點：適合生產小件款式。 生產流向明顯可兼橫向轉移。 生管監督容易，停滯工作站問題容易發現。 裁片投入與半成品轉移容易。 缺點：堆置半成品面較大。 9.倒人字型排列（二）： 優點：適合生產小件款式。 可橫向轉移，裁片投入容易。 缺點：生產線外觀不甚明朗。 （1）製造過程最短，產品能夠迅速產出。 （2

21、）可降低物件之浪費。 （3）生產線應該維持平衡。 （4）能夠提高工作效率。 （5）製造過程與方法可標準化。 （6）人機配合良好，以最短時程回收，降低成本。 依生產品種與數量的關聯性，佈置規劃大約可分為三種: 1.各工程的佈置適於少款大量生產 依據製程，配置各工程所需的機械設備；是組合裝配流 程的基本型。（參照圖二） 2.各副件的佈置是於中款中量及多款少量生產 依副件（配件）成立各區（Block），在各區配置其所需設備（如領子區、袖子區、大身軀等）。（參照圖三） 3.各機種的佈置適於多款少量生產 在同一場所集中配置同種的機械設備及相同作業的熟練工（技能者）。（參照圖四） 上述三種皆為各生產系統的

22、基本型；工廠必須綜合這三種型式，規劃最適宜的配置。好的佈置規劃必須考慮工廠的立地條件、廠房形狀、訂單形態等所有的相關條件，才能發揮最大的經濟效果。肆肆.工作研究之目的工作研究之目的 工作研究的目的乃是從人的動作中排除其浪費工作研究的目的乃是從人的動作中排除其浪費的動作，只以有效的動作來決定作業方法。把直的動作，只以有效的動作來決定作業方法。把直接影響人的動作材料、工具、設備或者作業場所接影響人的動作材料、工具、設備或者作業場所的配置、環境等條件，整備為最合適的狀態，以的配置、環境等條件，整備為最合適的狀態，以最小的努力達到最大的效果。最小的努力達到最大的效果。 .作業研究的必要性作業研究的必要

23、性 縫製工廠雖說已經近代化、工業化，但在加工上仍屬需要許多人手的勞動密集產業。縫紉機、燙鬥、整燙機仍是一部機械配一個作業員。作業的主體仍然是人。因此作業員的作業效率之優劣會直接影響整個工廠的生產效率。 縫製工廠方面首先要根據其工廠條件制訂其標準來管理。所以先要瞭解作業的實際情況，瞭解事實才能發現改善方策，才有辦法予以標準化。目前電腦相關系同統已大量被使用，現在就需要把標準化的資料數據予以儲蓄準備。例如梭織布與針織布的縫製，所使用的針線等縫製條件會有不同萬一使用同標準針縫製，則會發生商品價值有問題的製品，假如是老手作業員就會挑適合的針或線以配合布料來縫製，就是說老手作業員會先下手管理，但現場作業

24、不僅靠個人，還要在”作業標準”之中把工作的整個系統作成先下手管理才行。 二二.作業標準的制訂方法作業標準的制訂方法 推進作業標準第一件要做的，是把生產現場所進行的實際作業 加以分析及記錄，依下列次序分析： 1.分配作業單位 不管怎樣作業都是由小的要素作業集合而成。例如拿裁片、重疊裁片，把裁片裝進壓腳下面等由這些小要素作業組成一個作業單位。 2.劃分主要的步驟 決定一個作業單位對其作業加以分解在這個時候不必像動作研究那樣把作業次序予以仔細分析只要簡單分解為幾個步驟使誰來做也能進行作業的次序，此外須充分加以檢討以便找出最好的作業方法。 3.予以圖解 分解作業時同時把其作業予以圖解圖解雖有圖面照片圖

25、書等最要緊的還是使作業員能瞭解。 4.要點的掌握 （1）左右作業能完成與否的事情。品質。 （2）祕訣觸感的直覺一些特別的知識知道會使作業容易等事情。效率。 （3）作業員能安全作業的防護工具，機械的安全裝置工具的正確操作方法等。安全。 5.其他 將使用機械的性能條件（針步、線、使用器具、輔助器等）及配置要領等記錄下來。此外，作成作業標準時，應考慮下列事項：(1) 要完成目的的衣服：應按目標安定製造衣服。(2) 作業的方法要一定：不得因人而有差別。(3) 應明確抓住重點：有關重點，如感覺、祕訣等也要用文字或圖解表現清楚。(4）作為下次改善的線索：作業的經驗或技術的累積就是作業標準，以目前的標準為基

26、礎，再將其改善成為更好的標準。 三三.分析方法分析方法（一）產品分析 對於廠商或計劃部送來的原樣及規格製法，由生產部門加以分析檢討其製作次序，使用機械、規格、品質條件等以免生產時發生混亂，此種分析，稱之為產品分析 主要的檢討事項: （1）考慮消費者所需求的產品價值品質何在，不必多花需要以上的功夫使消費者多加負擔。 （2）檢討縫製加工技術，盡量使用機械，模型規器、輔助器等。 （3）充分檢討工廠的工程能力（作業員的技能、使用設備、佈置規劃），以避免工程管理發生障礙。二.分析次序 （1）準備像報紙大小的白紙，分析是按副件，前身，後身，組合的順 序，依照工程系列加以分析 （2）填上工程記號及工程名稱作

27、業內容 a.所謂工程記號是把使用機械用記號圖示，工程分析的加工工程細分記號。 （3）再把其作業的分解圖寫上，並填上製作次序，品質上應注意的地方，加工尺寸，針步型式，針步間距，使用輔助器等。 a.所謂針步型式乃以加工部位的斷面圖表示，使用圖 的針步型式。 （4）反覆做第2及第3項的分析後，再檢討機械、工具；輔助器及加工順序等。 （5）檢討完了再參考類似的工程分析表，時間整理表，標準時間掌握表（Master-table）等，制定各工程的加工時間（標準時間）並填寫上去。 .樣品製造單 由業務部門接到客人訂單或自行開發設計之新產品，而通知樣品 室製作樣品，以供客人確認，所開立製造單。樣品製造單一式三聯

28、（業務自存、樣品室、業務回聯）。（如表一） 二.製造通知單、製造資料單 係業務部門根據客人訂單及客人確認過之樣品，開立製造通知單，通知各有關單位著手準備大量生產。本製造通知單、製造資料單一式若干聯，可視各公司實際需要而定，如業務自存、樣品室、產銷、生產工廠（生管、倉庫、裁剪、縫製、整包、品檢等）。(如表二) .樣品製作之安排規劃 按樣品製造單之需要日期排定“樣品製作預定進度表”。(如表三) 二.樣品製作之控制 依“樣品製作預定進度表”填入“樣品製作控制表”（如表四）以跟催控制每一樣品製造單之備料（主、副料）、打版、裁剪、縫製、交運等各工程之進度、製作人、完成之時間及數量。 三.樣品製作前檢討會

29、議 檢討會議由樣品室主管召集有關人員來共同研討集思廣益。研討內容： （）在不影響樣品外觀及功能之原則下如何簡化做工、省布及配合大量生產。 （）儘量考慮配合目前工廠現有之設備條件。 （）其他如樣品製作應注意事項。 .生產批號資料之準備規劃與控制 依總生產排程大日程表各批號之生產日期先後順序規劃，並準備資料之進度（資料之完成控制在生產日期前日）。然後將規劃安排好之批號登入控制表，作為統計、跟催及控制（如表五）。生產批號所需準備資料是生產板、裁片說明表、馬克圖、馬克說明表、加工說明表、主料單位用量、副料單位用量。 .訂單年度統計統計業務部門所接各月份之訂單數量及金額，隨時反應業務部門那一月份訂單數量

30、不夠，需要繼續接單，那一月份訂單數量已夠不用再接單，及對於訂單不夠與多餘之訂單能及早應變處置，以控制接單之訂單數量與金額（如表六） 。 二.總生產排程： 大日程表按訂單之交貨日期及工廠生產線之能力，安排各廠（本廠及代工廠）之總生產進度大日程表如表七），時程為二個月以上至半年之生產排程。 3.生產資料跟催及控制 依總生產排程大日程表跟催生產批號之各種資料是否齊全，以能配合工廠生產之日期，而能圓滿達成交貨日期（如表八）。 4.產能規劃 將各批號之標準總工時、各生產線之專長、生產能力人員及各生產線之品質觀念水準等予以規劃安排各生產線生產之款式、生產數量。 5.材料需求規劃與控制 A.分批馬克用量明細

31、表： （如表九） 依樣品室提供各批號主料之單位用碼量，計算該批號不同規格，不同顏色之總用碼量。 B.材料用量表： （如表十） 計算各批號之主料、副料、包裝材料不同規 格、不同顏色之單位用量、總用量、約交日期、訂購單號碼、供應商等。一式三聯（結算聯、自存聯、協力廠商聯）。 .材料之進料 、領料、存料之控制 A.材料控制卡（如表十一） 紀錄並控制每一批號之材料進料量及領料量，並於批號結束後結算該批號實際之用量，結存之餘料隨即編上庫存號碼，而予集中管理，以便將來它用。 B.領料時間之管制 現場使用單位，必需在前一天上午填寫明天要領用之材料單，經主管核簽後送交倉庫，倉庫在利用下午時間準備領料量，於隔天上班時送至各使用單位。超過領料規定之時間，不予接受，除非有特殊狀況得經廠長核准。由於領料、發料之時間集中管哩，倉管人員才有時間整理帳務及倉庫整頓。 二.工廠生產排程：小日程表