适用于生产企企业绩效考核管理

1、绩效考核管理办法一、制定目的1.1 为了明确各部门、各位员工的基本管理目标和管理责任以及工作改进的方 向。1.2 通过绩效考核管理让企业充分了解员工，让员工个人充分认识自我，增进 双向交流和沟通，促进持续不断的提高和改进工作业绩。1.3 确保公司战略目标的达成和相关政策、制度的有效实施。1. 4 进一步鼓励员工多劳多得、多贡献多收益。二、适用范围： 适用于公司（含各分公司、办事处）所有的员工。三、权责单位：3.1 管理部负责本办法的制定、修改、废止之起草工作。3.2 总经理负责本办法的制定、修改、废止之核准工作。四、考核的作用通过绩效量化或模糊量化，各部门主管和员工个人均可以客观地了解到：4.

2、1 一定时间内的工作成绩和工作效率状况；影响成绩和效率的原因是什么；4.2 工作氛围是否融洽，工作态度是否端正，工作是否积极主动；4.3 阶段性的工作目标是什么；实际现状是否脱离工作目标的要求；工作能力 是否与工作目标的预期值有差距；4.4 工作条件是否有待改善、工作方法方式是否有待提高；4.5 再学习的目标和方向在何处；待培训对象是谁；培训工作的途径、内容、 方式是什么；4.6 交流是否及时、主动；沟通是否有效；4.7 奖惩、调动、增减薪酬是否平等，是否依事实情况进行客观评价，是否符 合规章制度。五、绩效管理的原则在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任 性、激励性和结

3、果导向。5.1 公开原则：各部门业绩考核指标的制订与过程调整均需由目标承担者与其 上主管共同协商讨论完成，被考核人有知晓并充分理解自已的详细考核结果的 权利。5.2 客观原则：要做到用事实说话，对被考核者的任何评价都应有明确的评价 标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋于倾向、 印象偏差、亲近性、以偏概全等现象带来的误差。5.3 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成 绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。5.4 过程原则：管理部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进 行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。5.5 申诉原则：

4、被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申 诉。当因其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效的履行，而受到严重影响 时，该部门或岗位可以在该项工作完成前 35 天内提起申诉。5.6 激励原则：各级主管要切实做到激励先进，鞭策落后和使优者多得，差者 少得或不得。5.7 结果导向原则：坚持成果主义的宗旨，对部门的经营管理结果进行评价。六、绩效考核定义 绩效考核是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩 用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及 目标的一种正式管理活动。七、考核的对象 根据公司目前的实际情况，考虑目前考核工作的工作量和考核难度问题，

5、 考核的范围分三个层次：7.1 第一层次考核，按部门考核，考核对象为各部门经理7.2 第二层次考核，考核对象课长、组长 /班长、行政作业人员，包括如下：7.2.1 营销部、行企部、财会部的全部员工；总经理室除总监职以上外的所有人员；除品保课课长 /样品组长以下员工外的研发部所有人员； 生产部各课主管和生管课的所有员工；资材部采购课的所有人员及物管课的物管员、报关员、课长；管理部人力资源课的所有人员及总务课长、班长及高专；7.2.7 各内销单位等分公司（除经理外）的所有员工；7.3 第三层次考核，考核对象现场作业人员，包括如下： 生产部（除生管课外）组长以下的所有员工；7.3.2 管理部安保员（

6、不含班长）、食堂人员（不含班长）、卫生工、宿舍管理 员、驾驶员、勤杂工、保姆等；研发部品保课课长级以下所有人员和样品员； 物管课除物管员、报关员、课长外的所有人员。八、绩效考核内容 绩效管理包含绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩 效结果的应用等几个方面。九、绩效管理的周期： 每月考核一次。 十、绩效考核的时间： 绩效考核时间为每月 1 日当月 31 日。十一、绩效考核指标的建立每年 12 月底之前，管理部按照公司年度经营战略目标、部门职责及各部 门的年度计划和预算编制，组织建立各部门年度业绩考核指标，经公司总经理 审批同意后下发给各部门作为下年度工作的目标。十二、绩效管理体系

7、 ，包含以下两个方面：12.1 业绩考核指标，指各部门各员工通过努力所取得的工作成绩。（详见“业 绩指标考核表”）。12.2 态度考核指标，指被考核人对待工作的态度，思想意识和工作作风和工作能力。（详见“工作态度考核表”）。十三、业绩考核指标的制定方法13.1 部门的业绩考核指标应根据公司的战略目标年度计划进行分解。13.2 部门主管是承担业绩考核指标的第一责任人。13.3 在制定业绩考核指标时，要考虑时间进度、量化指标、权重、测量方法、 评价公式、实现业绩考核指标必备资源，须与其它部门配合的相关要求等。13.4 业绩考核指标的更改。一般情况下，业绩考核指标一年复审一次，必要时 可在适当时间复

8、审更改，复审时可由被考核人或上级部门提出复审意见，复审 后应做好记录并修改指标。十四、 考核过程中的要求14.1 要求公司的每一位员工都有义务和责任尽可能做好本职工作。14.2 所有员工积极、主动、认真参与。决不能走过场、讲情面、草草评分了 事，最后沦为形式主义。绩效考评表中的部分考核点目前无法量化考核，只能 大致评估，其罗列在内是因为有个明确的范围总比模棱两可好；更多的是指明 考评工作的方向，给日常工作指明需要努力的目标和着眼点。14.3 要求员工目光长远一些，不要以个人的认知和个人的立场进行单方面评 价，应以团队和企业的要求进行客观评价，理性对待，做到明事理讲原则。14.4 要求全体员工发

9、挥团队协作精神，互为客户、互帮互助，做高绩效个人， 推动高绩效团队的建设。十五、绩效奖金设定与计算20%-15.1 绩效奖金的设计：在薪资体系中已明确定位为绩效奖金加给，主要是按岗 位分工的不同设定不同的绩效奖金加给，经理、课长级一般占工资总额的 -45%之间，课长级以下一般占工资总额的 15%-30%之间。15.2 绩效奖金的计算：15.2.1 第一层次被考核人员经理级绩效奖金，由于考虑到经理职岗位的特殊 性，在公司组织架构中处于管理等级，主要工作业绩体现在各项指标的完成程 度，而工作态度考核不是主导地位，加上其工作态度考核方面可能存在局限 性。故不进行工作态度的考核。个人月实得绩效考核奖金

10、加给 =个人月绩效奖金 * 当月业绩考核分值对应 系数 * （公司当月实际完成销售量 /公司销售量指标 *70%+公司实际利润指标 /公 司设定的当月利润指标 *30% ） 第二层次被考核人员绩效奖金个人月实得绩效考核奖金加给 =个人月绩效奖金 * 当月绩效考核分值（业 绩指标考核分值 *80%+业绩指标考核分值 *20%）对应系数 * （公司当月实际完 成销售量 /公司销售量指标 *70%+ 公司实际利润指标 /公司设定的当月利润指标 *30%）15.2.3 第三层次被考核人员绩效奖金加给，其考核目前参照各岗位业绩考核指 标中的奖惩标准进行考核。个人月实得绩效考核奖金加给 =（个人月绩效奖金

11、±考核奖惩金额）*（公司当月实际完成销售量 /公司销售量指标 *70%+ 公司实际利润指标 /公司设 定的当月利润指标 *30% ）15.3 绩效考核奖金加给计算补充说明： 当绩效考核成绩低于分值 60 分时，则不计发当月绩效考核奖金加给。15.3.2 部门内发生重大质量事故造成公司重大经济损失（指损失5000元以上）时不计发当月绩效考核奖金加给；15.3.3 若该岗位当月有请假等缺勤现象，按实际出勤天数给予计发绩效考核奖 金。15.3.4 当被考核人在绩效考核中弄虚作假时，不计发当月绩效考核奖金加给； 十六、绩效考核的核准和评分权重各部门、管理部在考核后的次月 5 日前将按照各自的

12、职责依据指标对员工 进行考核，并完成相应的审核和批准，于 6 日前交管理部核计工资并存档备 查。管理部对超过时限不提交考核结果的部门不再计发绩效考核奖金加给，责任由各责任单位自行承担。16.1 具体的核准权限如下：层 次被考核人考核人审核人批准人稽核、申诉 处理人一部门经理管理部总经理总经理二课长部门经理管理部管理部或总 经理班组长/行政作 业人员课长管理部部门经理管理部三现场作业人员课长部门经理管理部16.2 评分权重评分权重以考核人评分权重为重要评分；16.2.2 审核人、批准人有权对考核人评分不符合限、不正确限进行修改，但应 罗列调整评分事由；评分权重以批准人为最终得分； 十七、绩效考核

13、量化指标的数据表单收集17.1 各部门必须按照管理部规定的时限按时将相关表单交付管理部，以便管理 部及时对异常情况进统计、稽核，以保证考核的准确性。17.2 因各部门自身原因造成相关数据表单无法交付管理部的，该项考核指标均 按 0 分计算。十八、绩效考核结果的考评工作 ：18.1.1 面谈，各考核人应将每月的绩效考核结果与被考核人进行面谈沟通，肯 定被考核人的成绩，讨论、提出改进的方向和目标。同时面谈应注意：18.1.2 各部门主管根据日常工作当中的观察和记录，以及个人自评分值与主管 评价分值差异比较大的项目，确定需要进行面谈的对象、面谈的内容和面谈的 时间；面谈过程中必须做好面谈记录；18.

14、1.4 面谈包含两个方面：1 指出缺点、不足，通过交流明确所需要努力改善 的目标和方向，要求并帮助其提升； 2 肯定、表扬工作成绩，激励其保持并发 扬光大。不要求所有的员工每次都进行面谈，但面谈记录是绩效考评中必不可 少的一个附件材料，是公司考评各个管理岗位是否进行有效管理的途径，也是 公司考评各个管理岗位在管理过程是否客观、公正的途径。18.1.5 在面谈过程中，主管必须做到 1 简练、直接，不能含糊其词、模棱两 可；2尊重下属，不能以偏概全，不能武断批评； 3 允许并且留出一定的时间 让下属对自己的考核结果发表不同的意见。18.2 月总结18.2.1 每月各部门都要召开一次绩效总结会议，开

15、展批评与自我批评，分析成 功和不足的原因，为团队和下属指明需要努力的目标，使工作沿着公开、公 正、友好、积极的方向进行。做到存良去莠，共同进步。18.2.2 月份分析总结要形成书面报告递交上级主管部门。所有的报告应于25 日前汇总到管理部进行存档。18.3 绩效考核结果的考评处理当月绩效考核分值连续 6 个月以上在 95分以上者，可涨幅工资上升一级 或可晋升；当月绩效考核分值连续 3 个月以上在 60分以下者，降幅工资下降一级或 可降职；18.3.3 全年绩效考核结果记录在员工档案上，作为年终奖金、加减工资或升降 职的依据之一。十九、当月绩效考核分值与系数对应值绩效考 核分值95分 以上 （含90 分 （含） 至95 分85 分 （含） 至90 分80 分 （含） 至85 分75 分 （含） 至80