关于家族制民营企业交接班问题的思考

1、关于家族制民营企业交接班问题的思考2006年第3期(总第103期)理论建设TheoryResearchNO.3,2006GeneralNo.103关于家族制民营企业交接班问题的思考马雪峰(中共桐城市委党校,安徽桐城231402)有统计资料表明,目前,我国非公有制企业中90%以上是家族企业,而在这些家族制民营企业中,有很大一部分是在上世纪80年代前后开始创办.第一代创业者历经坎坷,努力拼搏,艰苦奋斗到今天,年龄普遍都在50岁以上.从自然规律来讲,到了这个年龄,选择接班人,完成交接班,确实是一个无法回避的大问题.在未来几年,中国家族制民营企业必将掀起大规模的交接班热潮,一大批在1970年前后出生的

2、,富有朝气,充满活力,满怀抱负的企业"少帅",将崛起在中国经济的大舞台上.一,关于接班人的选择问题中国有句古话:"富不过三代",而国外一些研究机构的研究结果似乎也证明了这一点.根据美国布鲁克林家族企业管理学院的研究,约有70%的家族企业能够传到下一代,l2%的家族企业能传到第三代,只有不到3%的家族企业能够传到第四代.家族企业不能代代稳定相传的一个重要原因,就是接班人的选择不当.因此,选择好,培养好接班人至关重要.受东方传统文化的影响,中国家族制民营企业领导人在选择接班人时,普遍希望将企业交给自己的子女,"子承父业"成为第一选择.他们

3、认为这样不仅可以延续财富的继承,而且基本上可以保证接班人的在"德"的方面不出大的问题,可以保证财富的安全,这在一定程度上也是企业家奋斗创业的"原动力",至于能力方面,则可以采取其他方式来弥补,如学习,培训,聘请专业人才等.同时,我们还应该注意,中国家族制民营企业第一代领导人一般都有多个子女,选择谁作为接班人,在困扰领导人的同时,同样也为领导人提供了更大的选择余地,可以在"赛马"中"相马",但无论选择谁,以德为先,以能为基的选人标准不能降.对家族制民营企业来讲,最大的幸运,莫过于每一代都有一位杰出的企业家,但这在现实

4、中往往很难.有些企业家的下一代并不一定具有非常好的管理才能,或者并不喜欢从事企业管理工作.此时,如果抱定"肥水不流外人'田",一定要下一代接班,企业就有可能因此而衰败.在这个问题的处理上,国外许多家族制企业主要通过暂时聘请一个外来的职业经理人,对企业进行"代管",等家族中有了合适的继承人后,再让他接过企业的管理权,如日本丰田公司就曾使用过这种方法.这种"肥水暂流外人田"的办法,实践证明,也是一种非常成功的做法,可以避免因错用"阿斗"型接班人,将自己毕生心血毁于一旦的可能,更何况,在现代企业非常严密的内,外部

5、监控制度下,"肥水外流"的可能性是非常小的.二,接班人面临的挑战作为家族企业的继承人,获得权力的认可是一件容易的事,但要获得企业的认可却并不容易.对接班人来讲,要实现顺利交接并完成二次创业,他们将面临诸多的挑战,其中主要有以下五个方面.第一,员工信任和员工支持的挑战.第一代企业领导人带领大家打下江山,创立基业,员工自然信任他,尊敬他,服从他.特别是由于我国特殊的国情和社会现实,在企业创立期和高速成长期,企业领导人的个人作用过于突出,人治大于法治,有的企业领导人甚至比企业本身更有名气.在这种情况下,企业员工对新的企业领导人是否有能力像上一代领导人那样,带领企业高速发展会持怀疑

6、,不信任,试试看的态度.特别是由于领导人的更迭,新观念,新思想的涌入,必然会带来管理方式,方法的改变,不可避免会损害到部分既得利益集团的利益,也就难以得到这部分人的真心支持.因此,对接班人来讲,要想即刻获得企业员工特别是中高层管理人员的信任和支持,并非易事.第二,企业业绩和企业成长的挑战.由于在上个世纪90年代中期以前,我国基本上都处于"卖方"市场,企业获利机会较多,能够在市场竞争中获胜并坚持到今天的企业,多数都能保持高速发展.但随着我国社会主义市场经济体制的不断完善,经济全球一体化及信息化发展进程的加速,企业获利机会相对稀缺,竞争对手增多,竞争难度加大,很难再保持过去那种

7、高速增长模式.但成功的惯性,往往迫使企业接班人为证明自己的能力,而被动地追求短期一75业绩,忽视中长期发展.第三,管理团队再造的挑战.企业间未来的竞争,不单单是企业家个人之间的竞争,更大程度上是企业管理团队的竞争,人才群体的竞争.企业在创业初期和高速成长期,企业领导人依靠能人治厂,大权独揽,个人作用过于突出,团队的力量相对弱小,随着企业步入稳步发展期后,为适应现代企业竞争需要,企业接班人一定要广绋贤才,逐步培育,再造管理团队,并使自己成为这个团队的领袖,树立起个人权威.第四,企业文化的继承和发扬.现代企业管理学研究认为,市场经济条件下,企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分.企业文化的形成是一

8、个逐步完善,定型和深化的过程,它首先是由企业领袖人物根据客观需要,提出新的文化主张.倡导改变旧的观念和行为方式,启发和带动其他人转变思想观念和行为方式,形成新的企业文化.第二代企业领导人不仅要对第一代领导人创立的企业文化中的精华部分,进行继承发扬,还要根据时势变化及个人管理理念.提出新的文化主张,引导企业员工逐步认同,最终形成新的企业文化.在这个过程中间,个人主张要变成企业文化,关键是要得到企业员工的普遍共识并自觉遵循.这里的"共识"虽然只是"相对共识",但由于人的追求多元化,思想观念复杂多样,也还需要坚持宣传,不断实践和规范管理,因此,这一过程相当具有

9、挑战性.第五,新老创业者之间的矛盾.对企业第一代领导人来讲,从无到有,从小到大,艰苦创业几十年,企业才有了今天的规模,企业就是自己的生命,对企业的感情之深,旁人或许永远无法理解.在企业交接班过程中,往往放心不下,总想继续过问,而接班人自恃年轻气盛,文化程度较高,新观念接受快,勇于冒险,对老一代的偏于保守,问这问那感到厌烦,会产生磨擦和矛盾.出现这种情况,也是自然.但要多沟通,多协调,特别是在"老帅"还没有完全退出之前,切忌形成两个"中心",否则,后患无穷.因此,要求接班人要妥善处理好与上一代创业者之间的关系,力求平稳过渡.三,如何实现顺利交接家族制民营企

10、业如何实现顺利交接,首先来讲,应是接班人的培养问题,毕竟企业管理是一项复杂的工作,没有一定理论和实践经验是很难胜任的.对接班人的培养,中国家族制民营企业领导人大都数早已未雨绸缪,他们都一76一很重视对下一代培养,他们的子女大都受过良好的教育,有着较高的学历,有的还被专门送到国外留学深造.国内着名大学浙江大学,针对浙江家族制民营企业数量庞大,且大多数正面临交接班的实际,甚至于2004年就专门开设一个"创业人才孵化班",因其首批招收的学生中90%以上有家族企业背景,且学成后就要回家接管家族企业,而被当地媒体称为"少帅班".当然培养接班人的模式并非只有学校教育

11、一种,实践也能出真知.万向集团老总鲁冠球的儿子鲁伟鼎高中都没毕业,在新加坡学习半年企业管理后,直接进入公司,在各个岗位上轮岗锻炼,最后担任集团公司总裁.如今,鲁伟鼎已成为一个成熟,稳重,经验丰富的企业家,从其1994年开始担任总裁开始,至2004年,十年问,万向集团完成了从一家普通乡镇企业,向现代化跨国集团的巨变.鲁伟鼎本人于2003年被美国时代周刊和美国新闻网评为"2003年全球最具影响力企业家"之一.其次,就是如何实现平稳顺利交接.经过对浙江众多民营企业交接班实例的分析,人们总结出一个交接班经典模式:"扶上马,送一程".先把接班人送到自己的企业,在各个岗位上熟悉一遍后,等他具备了驾驭全局的能力,再让他担任公司的重要职务.自己在背后帮他谋划,直到接班人能全面挑起重担为止.这是第一代浙商交接班的主要模式,而有的企业家为了让子女能早日熟悉企业,甚至让子女放弃受高等教育的机会,前面讲过的鲁伟鼎就是一个鲜明的例子.着名管理专家,美国百森商学院教授温迪?翰德勒,对家族制企业如何有效继承提出一个流程方案:首先,要选择好下一代管理人员.其次,要为候选的管理者准备一套全面的拓展计划,包括正规培训,自我学习,指导沟通等等.再次,要向下一代提供实现其个人和事业目标的机会,在授予必要权力的同时,也赋予同样比