生产计划与物料管理

1、生产计划与物料管理互动环节生产计划编制最大的困难是什么？互动环节企业有没有出现下列问题？1、客户需要的没有货？不要的堆积如山？2、生产线停停打打？3、车间内搬运频繁？4、车间里在制品很多？5、原辅材料供应不及时？6、交期延误？7、包装出错？8、过期产品？编制生产计划的目的1、满足客户的需求2、降低库存，搞活资金3、避免产品过期4、减少在制品5、缩短生产周期6、降低生产成本食品行业的生产特点一、多品种，小批量二、季节性强，生产波动大三、面向库存的初加工，面向订单复加工四、一单多次加工，多次发运五、工序由前向后，产品品种逐级增长 一、生产计划系统的功能与作用生产计划系统的五大功能 计划功能计划功能

2、有条理、有步骤、有有条理、有步骤、有轻重缓急地安排生产轻重缓急地安排生产活动活动 预测功能预测功能计划也是一种预测，当计划也是一种预测，当它将某一生产活动进行它将某一生产活动进行分解之后，实际等于预分解之后，实际等于预测了它的进程测了它的进程 管理功能管理功能计划是一种目标管理，它计划是一种目标管理，它指明了工作方向，并且确定指明了工作方向，并且确定了它的量了它的量 监督功能监督功能按照计划去对照生产实按照计划去对照生产实际，这是一种最有效的际，这是一种最有效的监督监督 协调功能协调功能对于计划滞后的原因进行深入对于计划滞后的原因进行深入的研究与分析之后，及时地去的研究与分析之后，及时地去 解

3、决问题解决问题生产计划系统的作用难以发挥的原因领导轻视领导轻视认为搞不搞计划没关系，边做边看，朝令夕改认为搞不搞计划没关系，边做边看，朝令夕改技能缺乏技能缺乏没有做好计划的专业能力，做出的计划漏洞百出，无法执行没有做好计划的专业能力，做出的计划漏洞百出，无法执行闭门造车闭门造车计划脱离实际，无法操作，靠几个计划员关起门来计划脱离实际，无法操作，靠几个计划员关起门来“想当然想当然”要求不严要求不严计划制定了没有约束力，下面想执行就执行，拿他没办法计划制定了没有约束力，下面想执行就执行，拿他没办法缺少配合缺少配合因为物料的不及时，工艺不成熟，人员和部门之间扯皮因为物料的不及时，工艺不成熟，人员和部

4、门之间扯皮发挥生产计划系统作用的10大原则强调计划原则强调计划原则以计划为主线监以计划为主线监控原则控原则跟踪协调原则跟踪协调原则阶段检查原则阶段检查原则专人负责原则专人负责原则及时下达原则及时下达原则统一性原则统一性原则注意轻重原则注意轻重原则先后顺序原则先后顺序原则逐个完成原则逐个完成原则二、如何建立高效运作的生产计划系统二、如何建立高效运作的生产计划系统构成生产计划系统的三大子系统生产计划系统生产计划系统组织系统组织系统表单系统表单系统运作系统运作系统生产计划系统是由生产计划系统是由人、表单和程序所人、表单和程序所组成的有机的整体组成的有机的整体生产计划由人来完成，由表单作为载体传递这一

5、计划，并且由一定程序、制度生产计划由人来完成，由表单作为载体传递这一计划，并且由一定程序、制度进行约束和监控进行约束和监控生产计划组织体系的组织架构生产经理生产经理调度调度统计员统计员计划员计划员跟单员跟单员文员文员收集信息与统计收集信息与统计打印、发放打印、发放计划、计划的计划、计划的存档及管理存档及管理组织制定计划组织制定计划与批准计划与批准计划协调及监督协调及监督计划的实施计划的实施制定及研究制定及研究生产计划生产计划依据生产计划对依据生产计划对生产进行跟踪生产进行跟踪 生产计划组织系统生产计划组织系统 的功能的功能1、收集制定计划所需的信息；、收集制定计划所需的信息；2、分析生产任务；

6、、分析生产任务；3、拟定生产计划；、拟定生产计划；4、对生产计划进行研究论证；、对生产计划进行研究论证；5、批准生产计划；、批准生产计划；6、检讨与修正生产计划；、检讨与修正生产计划；7、补充计划、补充计划生产计划组织体系的岗位职责 生产经理生产经理1、组织生产计划的制定；、组织生产计划的制定；2、组织生产计划的论证；、组织生产计划的论证；3、计划的可行性确认；、计划的可行性确认；4、批准计划；、批准计划；5、计划的补充与变更的批准；、计划的补充与变更的批准；6、监督计划的执行、监督计划的执行 调度员调度员1、监督与协调计划的实施；、监督与协调计划的实施；2、及早发现与预防有可能、及早发现与预

7、防有可能影响计划按时完成的因素；影响计划按时完成的因素；3、为计划的实现调动各方、为计划的实现调动各方面的资源面的资源 统计员统计员1、进行各种生产参数的、进行各种生产参数的收集工作；收集工作；2、进行生产分析，为计、进行生产分析，为计划决策提供依据划决策提供依据 计划员计划员1、具体负责生产的月、具体负责生产的月计划、周计划的制定；计划、周计划的制定；2、进行订单的排程，、进行订单的排程，计划生产排程、插单计划生产排程、插单排程；排程；3、合理安排工序进度、合理安排工序进度各车间日进度及生产各车间日进度及生产整体进度整体进度 跟单员跟单员1、以生产计划为基准，、以生产计划为基准，监督各生产订

8、单的完成监督各生产订单的完成情况；情况；2、及时汇报有关生产、及时汇报有关生产异动，物料异动与设备异动，物料异动与设备异动情况，保障计划的异动情况，保障计划的实施实施3、计划的可行性确认；、计划的可行性确认； 文员文员1、计划的打印、发放，并、计划的打印、发放，并做好发放登记与签收工作；做好发放登记与签收工作；2、计划的存档与类存管理；、计划的存档与类存管理；3、对于变更的计划做好过、对于变更的计划做好过时计划的回收工作时计划的回收工作表单体系架构生产计划表单体系生产计划表单体系统计类表单统计类表单分析类表单分析类表单计划监控类表单计划监控类表单计划执行情况表单计划执行情况表单计划类表单计划类

9、表单计划修订类表单计划修订类表单月份生产计划表本月份工作天数：本月份工作天数： 天天 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 页第页第 页页工艺流程表生产计划运作体系生产计划运作体系生产计划运作体系计划的制定计划的制定计划的研究计划的研究计划的管理计划的管理计划的监控计划的监控计划的总结计划的总结采集信息采集信息分析分析决策决策可行性可行性适用性适用性操作性操作性审批审批发放发放修改修改计划跟踪计划跟踪计划监督计划监督计划协调计划协调订单总结订单总结部门总结部门总结季度总结季度总结优点：交货期短优点：交货期短企业常见的2种生产方式 特点特点 计划型生产是企业根据市场信息、计划型生产是企业根据市场

10、信息、预测和自身生产能力所进行的一种预测和自身生产能力所进行的一种企业自己的决策生产。企业自己的决策生产。缺点：过剩或不缺点：过剩或不足足适用范围：消费适用范围：消费品品 特点特点 订单型生产是有了订单才安排生产订单型生产是有了订单才安排生产优点：不积压产品优点：不积压产品缺点：交货期长缺点：交货期长适用范围：专用适用范围：专用品品编制生产计划的考量点及内容 生产计划生产计划 公司规划公司规划 客户订单客户订单 库存状况库存状况 销售情况销售情况 生产计划的内容生产计划的内容1、各订单的排程；、各订单的排程；2、计划生产排程；、计划生产排程；3、生产时间编排；、生产时间编排；4、交货期的编排；

11、、交货期的编排；5、各工序生产交接期、各工序生产交接期 三、编制生产计划前的准备三、编制生产计划前的准备生产排序4大规则先到先服务先到先服务规则规则最短加工最短加工时间规则时间规则 交货期交货期最早规则最早规则最短松弛最短松弛时间规则时间规则1 1、客户分类、客户分类原则，原则，ABCABC法对客户进行法对客户进行分类；分类；2 2、产能平衡、产能平衡原则，各生产原则，各生产线顺畅，半成线顺畅，半成品生产线与成品生产线与成品生产线的生品生产线的生产速度相同产速度相同加工时间由短加工时间由短到长进行排序到长进行排序交货期从早到交货期从早到晚进行排序晚进行排序1 1、根据松弛时间、根据松弛时间长短

12、进行排序长短进行排序2 2、松弛时间指：、松弛时间指：当前时点距离交当前时点距离交货期的剩余时间货期的剩余时间与该项任务加工与该项任务加工时间之差时间之差实战演练：生产排序#工作中心任务数据表工作中心任务数据表 单位：天单位：天客户的ABC分析A AB BC CD DE EF FG GH HI IJ J10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%80%80%90%90%100%100%N=1451N=1451A AB BC C实战演练：产品的ABC分析#参考答案：产品ABC分析#准备物料需求清单BOM韧性饼干的物料清单韧性饼干的物料清单BOMBOM生产能

13、力计算M M单单F Fe eT Ti iM M单单台设备生产能力；单单台设备生产能力；FeFe单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；TiTi单件产品在该设备上加工的时间定额（小时单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/ /件）件）1 1、当工序由、当工序由N N台相同设备组成时：生产能力台相同设备组成时：生产能力M M单单N N；2 2、当工序由、当工序由N N台不同设备组成时：生产能力台不同设备组成时：生产能力M1+M2+MnM1+M2+Mn3 3、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定；、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定；4

14、4、N N条相同生产线生产能力每条生产线生产能力条相同生产线生产能力每条生产线生产能力N;N;5 5、N N条不相同生产线生产能力条不相同生产线生产能力= =各条生产线能力相加；各条生产线能力相加；6 6、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定。、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定。产能负荷分析与管理方式图表图表产能负荷管理方式概要表产能负荷管理方式概要表批量生产的期量标准批量生产期量标准批量生产期量标准批量、生产间隔期批量、生产间隔期生产周期、生产提前期生产周期、生产提前期批量生产间隔期批量生产间隔期平均单位时间产量平均单位时间产量单位时间产量计划期任务单位时间产量计划期任务计划

15、期时间计划期时间批量批量：相同制品一次投入或出产的数量：相同制品一次投入或出产的数量生产间隔期生产间隔期：相邻两批相同制品投入或：相邻两批相同制品投入或出产的时间间隔出产的时间间隔期量期量标准标准一次投入或产出的一次投入或产出的数量和时间间隔数量和时间间隔生产批量确定技巧一一、同一产品的生产总量做连续生产安排一、同一产品的生产总量做连续生产安排二、同一产品的生产总量做分批次生产安排二、同一产品的生产总量做分批次生产安排生产批量确定技巧二制定生产计划前的信息分解基准生产计划基准生产计划 零部件展开零部件展开 工序分明工序分明 材料计划材料计划 技术支持技术支持 发外加工发外加工 库库 存存 库存

16、数据库库存数据库工序生产能力件数据库工序生产能力件数据库材料供应周期数据库材料供应周期数据库工艺技术资料数据库工艺技术资料数据库外加工数据库外加工数据库零部件数据库零部件数据库四、生产计划编制流程四、生产计划编制流程生产计划之日程基准表 订单生产型日程基准通常使用反向排程法，即出货日确定后，生订单生产型日程基准通常使用反向排程法，即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。产及采购计划在日程中如何配合的问题。 例如：某一产品接受的订单数为例如：某一产品接受的订单数为50005000套，套，7 7月月1 1日接单，出货日日接单，出货日为为9 9月月2424日，如果：日，如果： 1 1、

17、生产时间（投产至完成品）标准时间为、生产时间（投产至完成品）标准时间为1515天；天； 2 2、零件、物料的采购购备时间为、零件、物料的采购购备时间为3737天不等（订单订购）；天不等（订单订购）； 3 3、材料运输时间为、材料运输时间为5 5天；天； 4 4、材料检验时间为、材料检验时间为2 2天；天； 5 5、材料宽裕时间为、材料宽裕时间为3 3天；天； 6 6、成品完成到出货存放时间为、成品完成到出货存放时间为2 2天。天。1 1？7 75 52 2 3 315152 2出货出货完成入库完成入库投产日投产日检验完成检验完成材料入库材料入库材料运材料运出出订购材料订购材料物料分析物料分析接

18、订单接订单9 9月月2424日日9 9月月7 7日日8 8月月2020日日7 7月月1 1日日基准日程表基准日程表制造途程安排的优缺点1 1、可根据交货期限而决定各工作、设备、零件或制品的先后次序，以利、可根据交货期限而决定各工作、设备、零件或制品的先后次序，以利制造日程的安排；制造日程的安排；2 2、只要根据制造途程表就可以向各制程分配作业；、只要根据制造途程表就可以向各制程分配作业；3 3、不必担心各制程的工作会受其后制程的干扰。只有根据开工与完工的、不必担心各制程的工作会受其后制程的干扰。只有根据开工与完工的时间，就可以运用自如地对机器或作业人员分配工作；时间，就可以运用自如地对机器或作

19、业人员分配工作；4 4、因为开工与完工日期已有宽放存在，故可以缓和交货期或生产周期的、因为开工与完工日期已有宽放存在，故可以缓和交货期或生产周期的矛盾，既确保交货期内交货而又不影响操作负担；矛盾，既确保交货期内交货而又不影响操作负担；5 5、订货生产的工厂有了制造途程安排，工作就有了计划，并且可据此事、订货生产的工厂有了制造途程安排，工作就有了计划，并且可据此事先得到客户的谅解避免接受紧急订单以减少延误交货期的机会。先得到客户的谅解避免接受紧急订单以减少延误交货期的机会。1 1、制造日程安排过分呆板；、制造日程安排过分呆板；2 2、缺乏机动性；、缺乏机动性；因此必须时常调查制作情况，适时适地修

20、订制程的倒算号码，以提高工作因此必须时常调查制作情况，适时适地修订制程的倒算号码，以提高工作操作稳定性，并应付中小企业订货量的变动。操作稳定性，并应付中小企业订货量的变动。实战演练：生产能力计划编排# 这是一家注塑公司这是一家注塑公司6 6月份的生产订单，请根据以下资料编制月度生产计划和月份的生产订单，请根据以下资料编制月度生产计划和生产作业计划。生产作业计划。 该公司有注塑机该公司有注塑机3 3台，喷油生产线一条，手工丝印台台，喷油生产线一条，手工丝印台1 1台，一班制。台，一班制。参考答案：测算表五、生产计划编制实战训练五、生产计划编制实战训练鼎福产品系列婴幼儿系列产品今年统计分析婴幼儿系

21、列产品年度ABC分析婴幼儿系列产品月度ABC分析婴幼儿系列产品年度生产计划备注：1、品种排列按AB类排列，C类不排；2、在今年的基础上加上销售订单和预测制定本年度计划和月度计划好妈妈（早餐）全年物料需求计划备注：1、产量乘以配方定额婴幼儿系列产品全年物料需求计划备注：各产品物料需求相加婴幼儿系列产品全年物料采购计划备注：各产品物料需求乘以物料损耗比例年度产能负荷分析1月份产能负荷分析排产技巧原味桃酥外箱原味桃酥内袋原味桃酥418原味桃酥58g原味桃酥（航空）排产技巧：1、品种虽然不一样，但配方一样；2、前道工序完全一样，可以考虑综合排产;3、按AB比例排产；4、C类产品有订单才排产50如何进行

22、作业切换是指从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到是指从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计要求标准时间所需要的时间设计要求标准时间所需要的时间切换时间切换时间停产时间停产时间调整时间调整时间准备时间准备时间装配时间装配时间清理时间清理时间试生产时间试生产时间调整时间调整时间1 1、停止设备或生产线，准备下一个产品所需原材料、辅助、停止设备或生产线，准备下一个产品所需原材料、辅助材料、工装夹具、零部件、模具、换模夹具等；材料、工装夹具、零部件、模具、换模夹具等；2 2、把准备好的物品搬运到工位或设备旁；、把准备好的物品搬运到工位或设备旁；3 3、按要求把物品、工装放

23、置到指定位置或装配模具；、按要求把物品、工装放置到指定位置或装配模具；4 4、移开部件、搬走不需要的物品并清理生产线或设备；、移开部件、搬走不需要的物品并清理生产线或设备；5 5、调整或校正工装夹具、模具等；、调整或校正工装夹具、模具等；6 6、开动生产线或设备，开始生产；、开动生产线或设备，开始生产；7 7、测量、检验产品是否合格，直至生产出合格产品。、测量、检验产品是否合格，直至生产出合格产品。51实现“零”切换的思路内程序和外内程序和外程序没有区程序没有区分分开开期初期初区分内程序区分内程序与外程序与外程序将外程序所有工将外程序所有工作在设备或生产作在设备或生产线停下来之前做线停下来之前

24、做完，最后再各就完，最后再各就各位进行内部操各位进行内部操作作第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段将内程序转将内程序转化为外程序化为外程序对内程序的各个对内程序的各个操作细节再进行操作细节再进行深入的分析、研深入的分析、研究、总结、改进究、总结、改进看看哪些操作可看看哪些操作可以转化为外部操以转化为外部操作作第三阶段第三阶段对内程序和对内程序和外程序进行外程序进行优化优化当内程序没有办当内程序没有办法转化为外程序法转化为外程序后，再对内程序后，再对内程序进行优化，寻求进行优化，寻求最短的切换方法最短的切换方法然后对外程序进然后对外程序进行优化行优化内程序：是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作

25、内程序：是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作外程序：是指不需要停机或停止生产线就可以操作外程序：是指不需要停机或停止生产线就可以操作52案例：电路板产品转换改进 某电子厂专门为爱普森生产电路板，焊接甲班担任某电子厂专门为爱普森生产电路板，焊接甲班担任A A、B B、C C三种电路板的焊接三种电路板的焊接任务，该生产线为自动线。为了提高工作效率，需要改善作业切换时间。该班组任务，该生产线为自动线。为了提高工作效率，需要改善作业切换时间。该班组过去的过去的A A产品转产品转B B产品工作流程是这样：产品工作流程是这样：1 1、停机、停机2 2分钟；分钟；2 2、清理现场卫生、清理现场卫生3

26、3分钟；分钟；3 3、去仓库领、去仓库领B B产品所需的电子元件纸带产品所需的电子元件纸带2020分钟；分钟；4 4、把、把A A产品送到品保部侯检产品送到品保部侯检1010分钟；分钟； 5 5、拆下、拆下A A产品的电子元件纸带产品的电子元件纸带3 3分钟；分钟；6 6、换上、换上B B产品的电子元件纸带产品的电子元件纸带1010分钟；分钟；7 7、调试电脑程序、调试电脑程序8 8分钟；分钟；8 8、设备调试、设备调试1010分钟；分钟；9 9、试生产并检验、试生产并检验1515分钟；分钟；1010、正式生产、正式生产 1010道工序共耗时：道工序共耗时：8181分钟分钟工艺流程：工艺流程：

27、设备设备1 1 贴片贴片设备设备2 2 焊接焊接3 3 检验检验六、生产管理与监控六、生产管理与监控预测式生产下的工作指派 1、采用权利集中式的工作指派：在采用权利集中式的工作指派时，工作指派者依安排妥当的制造日程而下达制造命令。制造部门接到指令后根据制造日程的安排执行制造工作即可。 在预测式生产的工厂里，产品较单纯，制造途程较标准化，因此生管部门对每部机器能量与速度，员工技术素质与工作效率以及厂内物料搬运等易于了解并能有效控制，因此推行权利集中式的工作指派效果较佳。在权利集中式的工作指派里，制造部门的一切工作安排及工作进度，均以生管部门开出的制造命令单为依据。2、瓶颈工序的分析与对策：（1）

28、、利用晚上或节假日加班，并考虑采用两班制、三班制；（2）、增加临时员工或正式员工；（3）、部分工作委外加工；（4）、依靠厂内其他制造单位制造；（5）、增加设备。预测式生产下的工作跟催1 1、临时性的工作与紧急订单太多；、临时性的工作与紧急订单太多；2 2、客户订货变更频频，致使生产计划不时变更；、客户订货变更频频，致使生产计划不时变更；3 3、物料供应不继，生产线时常因断料而停工；、物料供应不继，生产线时常因断料而停工；4 4、生产线上不良品与修理工作太多；、生产线上不良品与修理工作太多；5 5、机器设备保养不周，时常发生故障；、机器设备保养不周，时常发生故障；6 6、作业人员流动性太高；、作

29、业人员流动性太高；7 7、原生产计划与工作指派不妥，致使制造进度无法按照工作指派的进度进行。、原生产计划与工作指派不妥，致使制造进度无法按照工作指派的进度进行。订单式生产下的工作指派采用权利分散式的工作指派：采用权利分散式的工作指派：生产工厂工作指派，由于生管部门不容易把握生产工厂工作指派，由于生管部门不容易把握制程现状，故将工作指派有关的功能，由制造部门的管理人负责去推动。制程现状，故将工作指派有关的功能，由制造部门的管理人负责去推动。 在订单生产的工厂里，由于产品复杂，制造途程难以标准化，生管部门对在订单生产的工厂里，由于产品复杂，制造途程难以标准化，生管部门对每台机器各种生产能力与速度难

30、以了解，员工对自身的技术素质与工作效率每台机器各种生产能力与速度难以了解，员工对自身的技术素质与工作效率以及制造途程安排方式与物料搬运等情形难以充分了解并无法作有效的控制，以及制造途程安排方式与物料搬运等情形难以充分了解并无法作有效的控制，因此推行权利分散的工作指派，才易于得到生产管制的效果。因此推行权利分散的工作指派，才易于得到生产管制的效果。紧急订单的类别紧急订单紧急订单可处理可处理内部管理造成内部管理造成不可处理不可处理客户造成客户造成处理方式处理方式早期处理早期处理处理方式处理方式尽快处理尽快处理接与不接单接与不接单紧急订单的7种处理方法检讨避免组织不协调造成的紧急订单检讨避免组织不协

31、调造成的紧急订单确立确立“期间内生产计划不变更期间内生产计划不变更”之插单原则之插单原则预留预留3%-5%3%-5%的产能以应付急需的产能以应付急需利用半成品、成品修改利用半成品、成品修改 利用加班支援等内部协调方式处理利用加班支援等内部协调方式处理 利用外包、调货等外部资源利用外包、调货等外部资源采用分批交货、产品修改等客户协调方式采用分批交货、产品修改等客户协调方式产品外包的四大原则负荷大于产能负荷大于产能自制成本大于外包价格自制成本大于外包价格外包可获得较佳品质外包可获得较佳品质技术无法解决或无特殊设备技术无法解决或无特殊设备应避免外包的六大规则所供料极昂贵所供料极昂贵物品易破损或品质易

32、变化物品易破损或品质易变化体积、重量均大，运杂费多而加工费少体积、重量均大，运杂费多而加工费少一次发包数量少，且金额不大一次发包数量少，且金额不大开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握外包价格与自制成本相近外包价格与自制成本相近不应采取外包的五种情形不应采取外包的五种情形有泄漏特殊技术或机密之考虑有泄漏特殊技术或机密之考虑外包品质及交期不能符合要求外包品质及交期不能符合要求外包品之作业及品质有重大影响外包品之作业及品质有重大影响产品检验困难，需作制程管制产品检验困难，需作制程管制外包价格大于自制成本外包价格大于自制成本进度分析坐标图12345678910日

33、期日期产量产量5020035050065080095011001250140015501700计划数计划数实际数实际数累计数累计数当日数当日数日程分析（生产周期分析）123456789 1024681012141618202224数量数量时间时间投入累计线投入累计线在制在制品数品数交付累计线交付累计线某零件某工序生产动态指示图某零件某工序生产动态指示图某工序平均生产周期某工序平均生产周期某工序计划期的结存累计某工序计划期的结存累计某工序计划期的交付累计某工序计划期的交付累计本例平均生产周期本例平均生产周期70174.1天天半成品流转和占有量控制方法严格执行半成品收严格执行半成品收发、储存和原始

34、凭发、储存和原始凭证、台帐、报表管证、台帐、报表管理制度理制度建立半成品储备定额和建立半成品储备定额和生产成套性检查制度，生产成套性检查制度，定期检查半成品进出和定期检查半成品进出和库存定额库存定额定期清点盘存，保定期清点盘存，保证半成品帐实相符证半成品帐实相符生产进度异常因应对策表生产进度异常因应对策表交期作业及管制重点交期作业及管制重点成本控制的三大方法材料费用的日常控制材料费用的日常控制按图纸、工艺、工装要求进行操作按图纸、工艺、工装要求进行操作实行首检，防止成批报废实行首检，防止成批报废监督设备使用情况，不合要求不开工监督设备使用情况，不合要求不开工实行限额发料制度实行限额发料制度控制

35、生产批量控制生产批量工资费用的日常控制工资费用的日常控制制定工时定额制定工时定额控制出勤率控制出勤率提高工时利用率提高工时利用率合理派工合理派工间接费用的日常控制间接费用的日常控制车间管理费按定额控制车间管理费按定额控制采用预算开支手册采用预算开支手册厂内代用卷厂内代用卷指标分到班组和个人指标分到班组和个人3P生产管理模式 “3P”生产管理模式，是一种以计划为主线的生产管理模式，指的指生产管理模式，是一种以计划为主线的生产管理模式，指的指的是：产前计划、产中监控、产后总结。的是：产前计划、产中监控、产后总结。产前计划产前计划劳动组合劳动组合工艺准备工艺准备物料配合物料配合设备配置设备配置动力保

36、证动力保证产中监控产中监控进度控制进度控制成本控制成本控制品质控制品质控制材料控制材料控制安全控制安全控制产后总结产后总结进度总结进度总结成本总结成本总结合格率总结合格率总结材料耗用总结材料耗用总结工资投入总结工资投入总结工时投入总结工时投入总结下一轮计划下一轮计划MWD三级计划管理模式 “MWD”三级计划管理模式，指的是：月（三级计划管理模式，指的是：月（Month)计划为龙头，周（计划为龙头，周（Week）计划为指导，日（计划为指导，日（Day）计划为目标的三级计划管理。）计划为目标的三级计划管理。及时的月计划及时的月计划明确各车间的明确各车间的具体生产内容，又具体生产内容，又给车间具体安

37、排生给车间具体安排生产留有一定的自主产留有一定的自主权和空间权和空间完善的周计划完善的周计划除了日程安排外，除了日程安排外，更注重各方面的配更注重各方面的配合作业，如：物料合作业，如：物料配置，图纸及工艺配置，图纸及工艺资料发放。留有一资料发放。留有一定生产变更余地定生产变更余地详细的日计划详细的日计划日计划是一种非常日计划是一种非常详细的计划，日计详细的计划，日计划一般在执行前的划一般在执行前的一周至一周至3天内制定，天内制定，变化不大，不应随变化不大，不应随意改动意改动月计划重点月计划重点1、客户订单；、客户订单；2、库存情况、库存情况3、以产品数量制定；、以产品数量制定；4、各车间的衔接

38、；、各车间的衔接；5、各车间工作量平衡、各车间工作量平衡周计划重点周计划重点1、以产品数量制定；、以产品数量制定；2、各车间的衔接；、各车间的衔接；3、各车间工作量平衡、各车间工作量平衡4、产品生产的配套、产品生产的配套日计划重点日计划重点1、明确到产品零部件；、明确到产品零部件；2、明确到日加工量；、明确到日加工量；3、明确到个人、明确到个人4、日计划公布于看板、日计划公布于看板订单跟踪报告表审批：审批：复核：复核：帐单：帐单：订单生产监控表审批：审批：复核：复核：报表：报表：日期：日期：材料耗用统计表产品代号：产品代号：名称：名称：计划数量：计划数量：制表：制表：日期：日期：各车间（班组）

39、计划完成情况监控表部门：部门：日期：日期：主管：主管：报表：报表：现场作业状况监察表部门：部门：日期：日期：审批：审批：制表：制表：设备使用状况监察表审批：审批：制表：制表：日期：日期：在线物品滞留时间监控表生产线：生产线：日期：日期：审批：审批：制表：制表：订单生产总结报告表审批：审批：复核：复核：报表：报表：日期：日期：订单生产分析报告表审批：审批：复核：复核：报表：报表：日期：日期：订单编号：订单编号：生产日期：自生产日期：自 至至周生产总结表车间（班组）：车间（班组）：日期：日期：审批：审批：复核：复核：报表：报表：七、物料管理分析与研究七、物料管理分析与研究存量管制的订货点技术定量订

40、货法定量订货法定期订货法定期订货法订货点技术订货点技术 在保障供应的前提下，库存控制是使库存物资在保障供应的前提下，库存控制是使库存物资的数量最少所进行的有效管理的经济技术措施。的数量最少所进行的有效管理的经济技术措施。定量订货法模型从以上分析可以看出：从以上分析可以看出：1 1、订货点、订货点Q QK K=Q=QS S+Q+QL L，Q QS S为安全库存，为安全库存，Q QL L为订货提前期内消耗量的平均值，如果各个周期的消耗为订货提前期内消耗量的平均值，如果各个周期的消耗达到均衡，即达到均衡，即R R1 1=R=R2 2=R=R3 3则则Q QL1L1=Q=QL2L2=Q=QL3L3TT

41、K1K1=T=TK2K2=T=TK3K3;2 2、在整个库存变化中所有的需求量均被满足，没有缺货现象，但是第三阶段的消耗量，、在整个库存变化中所有的需求量均被满足，没有缺货现象，但是第三阶段的消耗量，安全库存安全库存Q QS S被动用了，如果被动用了，如果Q QS S设定太小的话，则设定太小的话，则T TK3K3期间的库存曲线会下降到横坐标线以下，出现期间的库存曲线会下降到横坐标线以下，出现负库存，因此安全库存的设置是必要的；负库存，因此安全库存的设置是必要的；3 3、由于控制了订货点、由于控制了订货点Q QK K和订货批量和订货批量Q Q* *，整个库存水平就受到了控制，名义库存，整个库存水

42、平就受到了控制，名义库存Q Qmaxmax不会超过不会超过Q QK K+Q+Q* *实际最高库存实际最高库存Q QB B、Q QD D、Q QF F不会超过不会超过Q QK K+Q+Q* *-Q-QL L。QSQKQmaxR1Q*R2Q*QBACQDR3Q*EQFTK1TK2TK3QL1QL2QL3Q(t)t定量订货法控制参数的确定EOQ=2RSCKEOQ: 物料采购的经济批量物料采购的经济批量R： 物料的年计划需求量物料的年计划需求量S： 每批物料采购成本每批物料采购成本C： 产品的单位成本产品的单位成本K： 物料存储保管费用率物料存储保管费用率例子：某种产品的年需要量为例子：某种产品的年需

43、要量为160000160000件，每次产品投产准备费用为件，每次产品投产准备费用为32003200元，该种产品单位成本为元，该种产品单位成本为160160元，储存保管费用为库存平均值的元，储存保管费用为库存平均值的1010。则。则经济批量为：经济批量为： Q= 8000（件）（件）2160000320016010在需求和订货提前期确定的情况下即在需求和订货提前期确定的情况下即R R和和T T固定不变，不固定不变，不需要设安全库存即可直接求出订货点：需要设安全库存即可直接求出订货点：Q QK K= =订货提前期订货提前期T T全年日平均需求量全年日平均需求量定量订货法的优缺点定期订货法模型Qk2

44、QmaxACTK1TK2Q(t)tBQk1Q1BQ2DT经济订货周期确定法则T=2SCRT-T-经济订货周期；经济订货周期；S-S-单次订货成本；单次订货成本；C-C-单位商品年储存成本；单位商品年储存成本；R-R-单位时间内库存商品需求量单位时间内库存商品需求量 实际操作过程中，经济订货周期可通过结合供应商的生产周期和供应周期实际操作过程中，经济订货周期可通过结合供应商的生产周期和供应周期来调整，从而确定一个切实可行的订货周期。当然也可以结合人们比较习惯来调整，从而确定一个切实可行的订货周期。当然也可以结合人们比较习惯的时间单位，如周、旬、月、季、年等来确定经济订货周期，从而吻合企业的时间单位，如周、旬、月、季、年等来确定经济订货周期，从而吻合企业的生产计划、工作计划。的生产计划、工作计划。如何确定最高库存量 定期订货法的最高库存量的作用是满足（定期订货法的最高库存量的作用是满足