乐视案例分析

1、乐视案例分析【篇一：乐视案例分析】关于乐视案例研究的几点说明散文吧 关于乐视案例研究的几点说明目前有两篇文章与乐视有关。一篇是单案例分析一篇是多案例对比分析 作为研究者，我自认还是颇从乐视案例中受益的，启发了不少想法。今天看见雄文生态密码：产业互联网商业模式进化法则中“照搬 ”我两个月前某文的观点，深感欣慰。亦小有后怕 还好我在这两个月又有了新的进步，否则怕要被搬空了。我不恼这些素未谋面的新朋友，但我敬爱的老朋友汪俊博士一直在攻击我给乐视唱赞歌，给贾老板拍马屁，这是我所不愿看到的。我欢迎不同观点的讨论，感谢韩啸在昨天朋友圈回复了近千字的不同意见，但无法接受价值观上攻击。所以，我想多说几句。1

2、我作为研究者我是一个具有理论素养，但活在实践土壤中的业余研究者。业余的意思是指，并不服务于任何机构或个人，自娱自乐进而与人共乐。在研究者眼里，成功和失败并重要，重要的是为何成功和为何失败。一个逻辑被使用了，因此值得被研究。这个使用者成功了，固然此逻辑荣与共焉，若失败了，却不能反推该逻辑定然毫无价值。重要的是，某个逻辑存在过，并因为某种原因成功或失败了。在企业实务中我就是论事。但在研究中我几乎从不就事论事。事情的表象各有不同，但背后发生的机制多有相似。目前选择的领域也没什么行业偏好，而是聚焦于数字化背景下平台 生态这一横向课题。在我看来，乐视的逻辑是在高度不确定的产业环境以及强敌环伺的竞争环境下

3、，以弱博强、积极创造机会、努力实现抱负的典型路径之一。大部分企业，无论 2b 的还是 2c 的，传统的还是新兴的，在这数字化变局下面临环境都有类似之处，这是为何乐视这个案例值得研究。和韩啸聊到最后，我总结到：你可以把乐视看作一个以攻为守的死囚，要活下去而已，不得不拼命。正如历史学家研究陈胜吴广，是因为他们成功了么？其实没有，但他们开辟了一条后来王者辈出的道路。我所有的研究，都是为了寻求规律，为后来者开辟道路。这一点可能和其他研究者是大有不同的。我的研究重在战略思维的启发，并不给出投资建议。2 案例作为研究方法案例研究是一种建立新理论的探索性方法。企业寻求新的市场机遇，学术寻求新的理论机遇。一些

4、重要的趋势刚刚冒头，敏锐的学者会像企业家扑向商机一样扑过去，但这时没有大规模的成熟数据集，无法支持基于统计规律的研究，案例研究就成了必选的工具。案例作为严谨的研究方法并不简单。它需要在案例事实、现有理论和理论贡献之间来回往复地相互验证。现在大家看到的文章，汲取了该方法的一些营养，比如重视理论与案例的相互验证，而不是根据某个案例本身就提出一些观点。但离真正的案例研究差距非常大，比如企业案例数据搜集不够丰富，主要是对于二手信息的淬炼，缺乏一手信息，再比如对现有理论的综述全面性还很欠缺。对于前者，就乐视案例来说，贾老板的思想是前后一致的。我查阅了企业上市以来的年报、投资者沟通纪要、近几年来各种访谈和

5、讲话，对相关管理人员进行了非结构化的访谈。因此，信息信度上问题应该不大，丰富程度有待提升。3 乐视作为研究对象平心而论，没有关注乐视的资本战略，仅关注业务战略，是不够完满的。但因对其资本战略的不满认为其业务战略毫无研究价值，是更为偏颇的。在第一篇中已经明确指出，乐视的成长历程是一个资本、业务和业绩相互强力促进的正循环。我不研究乐视的资本战略，不是因为它不重要，是因为：【篇二：乐视案例分析】管理案例经典案例企业管理案例分析哥伦比亚大学商学院教授麦克拉思最新出版的竞争优势 的终结一书中，麦克拉思详细阐述了 ; 核心竞争力 ;的迷思。她的研究表明： 1) 所有的优势 都是暂时的，不可维持 ;2) 能

6、追求的是新业态下的短暂优势 ;3) 业态风水轮转，保持期权一样 的变 ;态;能力很重要 ;4) 灵活转型、业态切换能力是王道。她同时还指出，产业概念不再符合跨界竞争的市场现实。产业的概念有害无益，它为企 业自我设限提供思维基础，柯达胶卷就是最典型的例子。她的理论见解与海尔董事长张瑞敏的 ;时代企业 ;实践观相类似。在今年 1 月，张瑞敏他提到，在传统时代，用户被动接受产品，用户没法选择，企业可 以通过广告让用户来接受产品。但现在用户可以选择，企业和用户之间建立的关系，就是怎 么让用户参与全流程的体验。所以在互联网时代，企业的宗旨就是怎么创造用户全流程的最 佳体验。张瑞敏的这番话的背景是整个海尔

7、整个集团所面对时代的一个思考，在互联网经济大行 其道的今天，海尔也在面临着又一次转型。在互联网时代，一个常识是：任何商品都是用户实现某个目标的工具。好的商品要能直 击用户最核心的需求，不做任何过渡。好的企业要有足够 ;变态 ; 的思维才能做出这样的好的 商品，因为在互联网时代，途径都是可变的。比如，我们曾经以为，灯光就是用来照明的，但中国产学研投融资联盟与中国可见光通 信产业技术创新联盟签署战略合作协议，推动可见光通信技术 5 年内走进千家万户。未来根本不需要用到宽带这种东西，直接通过光源就可实现上网。这是一种用户利益最大化的体现，再比如说，海尔洗衣机的对手，其实很可能不是洗衣 机，而是做衣服

8、的优衣库，当优衣库制造出来的衣服不需要洗涤的时候，那么相辅相成的洗 衣机与衣服产业或许就变了，洗衣机将被淘汰出局。这种跨界式的案例很多，比如说视频行业和电视，原本也应该是相辅相成的，就好像现 的合作这样，一个提供内容，一个提供渠道。但是当乐视宣布自己做电视的时候，结果是整个电视产业被颠覆了。在乐视诞生之前，电视的商业模式就是从硬件赚钱，在传统运营模式下，用户找到厂家，一般就意味着厂家需要提供维修等售后服务，增加企业成本。对于传统的家电厂商，特别是 大家电生产方和销售方，都以最大化降低与消费者 ;售后接触 ;为控制成本的主要手段。但现在，乐视的玩法是，电视售出之后，希望用户越多的找乐视越好。乐视

9、这种玩法或 者说是商业模式是颠覆的根本所在。这就像是 netflix 一样， netflix 之前在美国一直做得是影视片租凭服务，并靠此业务 成功上市了，但是在前些年， netflix 开始了向网络转型，如今它占北美网络流量的 30% 。真正的原因就是 netflix 已经意识到，自己的租凭业务很难在持续下去，未来人们或许 根本不需要租凭 cd 。而乐视在挑战传统时认为，传统的合作模式，根本不能直达用户的所需，解决不了用户 的痛点。用户的痛点是什么，参与感、服务、个性化。从这些角度，乐视开始了自己的电视之路。第一，卖用户参与感超级电视还在每天长大，他需要用户的参与，需要用户提出宝贵的意见，这才

10、是让用户 真正的融入到一款产品中去，将超级电视当做自己的电视。如何体现 ? 乐视的论坛、乐视高管的微博、乐视的微信公众，乐视全方位的通道，呈现出 来的就是超级电视 ui 的每一项改进可能都有用户的智慧，在乐视的发布会上，乐视专门提过 此次，所以乐视的 ui 才能每周升级，每天长大。关于这个，或许我们可以参考微软的系统，微软的 windows 系统也是经常更新补丁，原 因就是这个世界上没有任何东西是完美的，只有不断的满足用户的需求，才能趋近与完美。第二，后续收费，需要用户;常联系 ; 乐视的盈利模式决定了用户和乐视; 联系 ;的越多越好，乐视的硬件是以成本价出售，通 过后向的服务收费，当然需要用

11、户常联系才能产生利润。所以乐视的电视价格低的离谱，把整个电视市场的价格体系打乱。根据我所得到的消息， 未来乐视甚至在条件允许的情况下免费卖电视，只赚取服务费用。这是一种彻底颠覆传统企业原有认知的玩法，就像张瑞敏所说， ; 企业的宗旨就是要赚钱， 这是不对的。企业的目的只有一个正确而有效的定义或宗旨，就是创造用户、创造顾客。 ; 乐视的这种玩法，就是创造用户的良好体验，从而让用户心甘情愿埋单，而不是被迫的消费。第三，个性化定制 除了上述的两个原因之外，还有一个更加重要的原因，你需要知道你的用户到底需要什么样的服务。在这个见面就谈用户数据的时代，有关数据的价值的重要性就是因为手握大量的数据， 才能

12、明白用户到底需要什么。乐视的优势就是因为手上有了内容，得到用户的数据，从而更方便为用户 ; 个性化 ;定制 最需要的电视。回到家，打开电视，基于大数据的分析，这一家人喜欢看体育，那就推送体育类的节目， 实时提醒几点有球赛。其实，用 ;消费者需求 ;来定义 ;形态 ;实际上太狭隘，因为许多新的市场起源不是来自消 费者主动的需求，甚至不是潜在的需求。用 ;跨越性技术 ;性质去解释也比较片面。新生事物的可塑性拒绝单一概念化。一个新品类的诞生是多方面的因素和博弈，而乐视的成功也恰恰是证明了这一点，我们级电视，虽然并不是特别出彩，但当融合到一起，它就颠覆了原有规则。单一的去看超【篇三：乐视案例分析】但在

13、 9 月 19 日这天，乐视网ceo 贾跃亭突然高调宣布进军智能电视，其后陆续曝光出来的超级电视细节、第三方开发平台 letvstore 、 letv ui 操作系统，让乐视的新业务核心 “乐视致新 ”以业界惊诧莫名的方式电闪雷鸣地登场了， “不合群 ”的乐视忽然变成了 “颠覆者 ”乐视！“大家都在嘲讽乐视，认为乐视根本就是疯了！ ”贾跃亭回忆。互联网世界从来不缺梦想家，但是贾跃亭的计划书还是让大家觉得野心勃勃到了不知天高地厚。按照乐视官方的描述，超级电视的业务模式包含 4 层架构 “平台 +内容 +终端 +应用 ”：最底层的平台层采用乐视自己开发的云视频平台；内容层包括制造、购买和分发，依靠

14、的是乐视影业、乐视网；终端包括超级电视和乐视盒子，硬件的设计自家完成，委托富士康代工制造，软件 letv 系统包括 ui 都由乐视自己包揽；超级电视的应用采用开放平台模式，依托的是自己开发的letv store ；甚至连销售都不假他人之手，从宣传到销售全部在自家的电商平台乐视商城上完成。超级电视计划公布第二天，乐视网股票价格大跌，资本望风而逃。外界的嘲笑和资本的弃逃并不难理解，虽然智能电视正在成为最炙手可热的产品，但是相比乐视的一揽子计划，它的竞争者显然貌似更为可靠和理性。从 2011 年开始，智能电视行业呈现井喷之态，从400 万台飙升到2013 年预计的 2600 万台。智能电视取代传统电

15、视已经势不可挡。但目前这一地盘上不仅没有任何一家公司被公认已显露出未来的王者气势，甚至没有一种产品被公认为未来可称得上智能电视的基本形态。但无论是谷歌与英特尔、索尼宣布合作的谷歌电视，还是 tcl 联想组合，各位大佬们目前唯一的共识是：强强联手是王道！从视频网站到智能电视，一边跨界一边玩垂直一体化，在陌生的地方建全产业链，乐视 疯了！在一片质疑中，乐视沉默了大半年， 2013 年 5 月 7 日，贾跃亭再次丢出一颗重磅炸弹：那个天方夜谭的计划实现了！乐视联手富士康推出4 核、 1.7ghz 的超级电视 x60 ，售价差不多只有 60 吋电视市场均价的一半 6999 元。次日，乐视网股票涨停，海

16、信电器跌 8.06%. 这款传说中的超级电视 7 月 3 日开售49 分钟 1 万台售罄，午后乐视再度涨停。7 月， x60 在 60 吋电视市场占据 35.23% ，销量第一。随后上市的s50 和 s40 不断刷新同尺寸智能电视的销售纪录。截至三季度末，乐视盒子的总销量已超50 万台，在产能预备不足的情况下，超级电视销量亦超5 万台。贾跃亭认为，这个成绩足以证明，乐视tv 系统及其背后的商业模式被市场所认可了。这是反击质疑的唯一办法，因为“我们现在做的事，没有任何可借鉴和抄袭的 ”。一再重复的历史2006 年底，诺基亚新上任的 ceo 康培凯在 “nokia world 2006大”会上，预

17、言互联网将驱动手机成为下一代的主流移动计算设备，“融合的趋势叫做移动化，而我们是移动的专家。”对于产业生态的未来发展趋势，诺基亚早在1999 年便判断手机终端厂商将进一步剥离底层软件。基于这一判断，诺基亚和摩托罗拉、爱立信三大巨头合资建立了 symbian 公司，提供通用的操作系统。事实上，手机的操作系统模块化确实让手机厂商们降低了成本，也缩短了开发时间。基于symbian操作系统的诺基亚论坛一度集结了250 万个开发合作伙伴。然而，直到苹果公司推出 iphone ，消费者才愕然发现，之前使用多年的被称为智能手机的东西，只是个集成了邮件、文档、照相、音频播放和游戏机功能的功能手机而已。当人们拿

18、到一个可以简单的下载应用，把它们在桌面上来回拖拽，照片可以刷拉刷拉的翻动的手机，才觉得：这才对呀！如今，诺基亚、 symbian 操作系统和那个短暂的智能手机定义都烟消云散了。苹果和它此前备受诟病的封闭系统证明了：在创造一个新品类时，一家公司可能比一个产业更擅长。是否觉得这个故事有几分似曾相识？在这个智能电视市场占有率声称已近 50% 的时代，实际激活率和更难看的应用常用率在赤裸裸的吐槽：当消费者的购买理由只是由于智能电视占满了电器商场的展厅，价格又没有更贵，买回家却当作传统电视使用，那么这个产品品类就是个 “莫须有 ”的品类。这一现状的形成，家电厂商是最决定性的因素。心不甘情不愿，但手握制造

19、、品牌、渠道和资金实力的家电厂商对这场创新浪潮的界定有着相当大的话语权，它们设定了智能电视的基本格局：内容服务与应用配套设备的销售将作为电视机的附加值而存在。在这个框框里，其他角色只能在原来的电视机壳子里面进行内容和应用的升级，其他更复杂、更精专的功能则交给外设来解决。内容和应用何来？腾讯、爱奇艺、酷六、华数等内容提供商自然成为这一未来图景中必不可少的盟友；应用有着各智能手机开办 store 的先例，大可以通过坐产招商征集应用提供商来解决；至于外设，小米等各公司推出的盒子们显然已经通过了消费者的考验，盒子模式初显主流外设风范，想必以后基于生活、游戏、金融乃至教育等功能的大小外设也将层出不绝。在

20、传统产业架构不变的情况下，现在的所谓智能电视只能说是一台有计算能力的大屏设备 “搭载 ”了诸多功能。大家 “做自己擅长的事 ” 的结果就是诞生一个高效的 三个月可以从构想到产品出台，一个 ui 、盒子或应用可以迅速装进无数电视厂商的产品中 但消费者却提不起兴趣 “把玩 ”的新品类。从创新的角度而言，这是一种集体的、安全系数相当高的创新，但也是让消费者不断失望的创新。两种模式之战“这就是创新的鸿沟。专业化分工模式最大的问题就是在每一个环节之间都有非常强的壁垒，导致它的创新只能集中在某一个节点内部来进行。假如我们把乐视tv 系统植入到各种电视终端上，也许能迅速覆盖更多的渠道、终端，最终覆盖更多的用

21、户，但我所有的创新只能限于这个环节内部。为了配合不同品牌不同性能的终端，我的系统就必须去不断的做妥协，最后的产品必然无法达到极致，给用户好的体验。本质上，这是两种商业模式之战，是产业链分工和垂直整合模式之战。”当产业定义清晰稳定的时候，分工模式也许可以为各个环节的改进和创新提供专注高效的大环境，但在一个产业需要彻底颠覆再造的时刻，贾跃亭认为它注定成为一种极为低效的产业形态。贾跃亭的办公室有一面电视墙，鳞次挂着目前为止出品的每款超级电视。主页的风格有点像“metro ”界面，不复杂；他拿起面前的超级遥控器，晃了晃，墙上的x60上便显示电脑用户更为习惯的“鼠标 ”；对着遥控器 “甄嬛传 ”，屏幕切

22、换到甄嬛传电视剧集的目录。乐视超级电视令人印象深刻的莫过于使用体验之流畅，以及人与机器对话的跳脱快感。“好玩 ”是乐视超级电视所有商业价值实现的基础，其所归纳的内容收入、硬件利润、广告投放、应用分成，虽然取决于终端的总体数量，但长期而言更取决于用户能否频繁的“玩”它：观看高清电影，收看更多频道，使用它购物、订机票、打游戏“ windows 在 pc 时代很厉害，但为什么 ios 能够战胜微软，因为 ios 很简单，它是专为苹果的硬件打造的。我们也是如此，我绝对不会把一个自有的智能终端中的核心应用交给第三方去做，因为体验无法做到极致。 ”贾跃亭将乐视的垂直一体化形容为一种 “开放的闭环 ”结构，

23、就是智能终端里的所有核心应用都掌控在企业的围墙之内。生态系统是指能够实现自我循环。开放是指某些单个环节自身可以是平台性的，比如云视频平台、应用平台，有足够的包容性和开放性以便吸纳更多资源能够进入到这个生态系统当中。但是核心环节必须掌握在乐视手中，以确保核心环节之间有密切的协同效应，从硬件、软件、底层平台，再到应用层，能够彼此适应甚至彼此激发，而不是因为接口的摩擦力太大而不断妥协和放弃。创新的生态战略必须有创新的生态型组织匹配，乐视的组织结构是网格化的，虽然复杂，但能产生更高的协同性。为了在 “4层架构 5 大引擎 ”间形成高效的协同作战能力，乐视在每周日的下午两点，雷打不动地由贾跃亭主持召开整

24、个乐视完整生态的跨部门协调会，每次有来自云计算系统、网站技术、内容制造、内容运营、硬件设计、供应链管理、 letv 系统软件设计、市场、工程等等各个部门人参加，每每都是五六十个人济济一堂。这种高度协同的能力对于超级电视意味着什么？贾跃亭按了一下关机，屏幕上弹出一行字 “每天都在长大的电视 ”， “我们是唯一能做到每周更新的智能电视。它不会从买回去那天就开始衰老，而是快速迭代，越来越好玩，这才是真正的互联网思维。”重新开机，屏幕上又弹出一行字： “我不是一台电视，而是一套完整的大屏生态系统 ”。乐视的牌面在对乐视的质疑中，最常见的一个句式是 “xx都没成功，更何况这样一家互联网公司？ ”即使互联

25、网世界早已经乱了所谓章法，但是隔行如隔山仍然不是一句空话。在很多人看来，作为视频网站的乐视十分健全，但是作为垂直一体化智能电视厂商的乐视，手里的牌面则颇为参差不齐。乐视手里被公认的两张王牌莫过于内容和底层平台。传说中贾跃亭说服郭台铭的两个关键理由就是：1. 一家互联网公司生产电视机，苹果还在硬件上过渡了一下呢，你乐视凭什么？凭内容，中国最大的长视频库！ 2.打算怎么实现？软硬件一体化，苹果、谷歌和亚马逊皆如是。 2013 年 4 月乐视致新宣布鸿海郭台铭旗下企业冠鼎建筑增资 1.3 亿元，是郭台铭投的支持票。乐视多年来为云视频平台加大cdn 等基础设施投入，能够流畅传输1080p 的高清电影，基础设施之功不可没。还有一张牌是被很多传统电视厂商所忽略的，即乐视网带来的海量极为忠实的流量，以及其转化为一批“乐迷 ”。乐视网拥有一批追