集团全面预算管理制度酒店试行版

1、酒店全面预算管理制度目 录1.总则31.1目的31.2原则32.全面预算管控在企业战略实施中的作用（战略着陆）33.全面预算管理推行手段（目标一致）44.全面预算的形式和内容84.1营销预算84.2费用预算84.3资本预算94.4财务预算95.组织与职能95.1预算管理组织结构45.2预算组织机构主要职责46.审批业务授权47.预算编制方法与程序97.1预算编制方法9固定预算法9弹性预算法9零基预算10定期+滚动预算107.2预算编制程序10经营目标确定下达11预算编制上报11审查平衡12审议批准和下达127.3预算表格编制责任单位划分127.4年度预算编制时效138.预算执行过程中的控制14

2、预算管理监控体系14事中控制审批控制14事后控制预算执行分析及通告预警199.预算分析和反馈199.1预算分析方法19差异分析法19趋势分析法19对比分析法20进度分析法20结构分析法209.2预算分析程序20信息收集20基础分析21综合分析21分析报告内容21预算分析会议的组织和内容2110.预算调整方法与程序2211.预算考核体系221. 总则1.1 目的为实现公司战略规划和年度目标，构建有效的管理体系，公司需要通过全面预算来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，并为公司的生产经营活动提供控制、绩效评估标准。为确保预算工作有效、有序地开展，特制定本管理制度。1.2 原则1.2.1 以集团公

3、司发展战略为导向，围绕经营目标实施。1.2.2 以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制1.2.3 全面预算、全员参与、全方位实施、全过程控制1.2.4 统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡1.2.5 量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效1.2.6 细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重2. 全面预算管控在企业战略实施中的作用（战略着陆）3. 组织与职能3.1 预算管理组织结构3.2 预算组织机构主要职责预算机构机构名称性质构成主要职责决策机构董事会预算管理最高决策机构董事1、 批准年度预算管理的总经营目标和总方针2、 审议审批公司的年度预算和决算3、 预算分歧的的最终仲裁4、

4、 其他预算管理重大事宜的决策预算管理委员会在董事会授权下，处理全面预算管理中的相关事宜，为非常设机构集团总裁、三大中心总监、各职能部门经理（总裁任主任、财务总监任副主任）1、 制定和完善公司预算管理制度2、 根据公司长远规划及公司内外部经济因素分析，起草年度经营目标，报董事会审批3、 下达董事会批准的年度经营总目标，并审核平衡各分子公司上报的预算目标分解方案4、 审批各公司总预算内的指标调整申请事项5、 根据公司预算授权审批制度，对预算执行过程中预算内、超预算、预算外行为进行审核6、 组织召开集团预算执行分析会，听取各公司预算执行情况，协调制定下一步行动计划7、 预算考评意见的审核8、 预算冲

5、突的综合协调9、 其他相关事宜的决策日常组织机构集团财务中心及各公司财务部门预算管理的日常组织、协调、牵头机构集团及各分子公司财务部门负责人及预算管理岗位1、 组织和指导各级预算单位开展预算编制工作2、 公司预算的汇总编制和平衡3、 汇总各责任单位的预算执行情况，形成公司预算执行分析报告，报总经理、预算管理委员会4、 监控公司预算执行情况5、 配合预算考核机构对各预算单位进行预算考核6、 其他预算委员会安排的工作执行机构总经办预算执行协调管理分子公司总经理1、贯彻集团年度经营目标，组织制定公司年度业务计划和预算目标分解方案，报预算管理委员会审核2、对超预算、预算外业务事项根据预算制度审批权限，

6、报预算管理委员会审核、审批3、在总预算目标内审核确认各预算部门预算指标间及同一指标不同期间调整申请，并报预算管理委员会审批4、组织预算执行分析会议，协调制定下一步改善措施各责任中心预算编制和执行机构各级部门负责人1、 根据公司下达的年度经营目标编制业务计划和年度预算报相关部门审核2、 执行并控制集团预算管理委员会下达的预算指标3、 定期分析、报告预算执行情况4、 定期编制滚动预算（月度、季度）5、 根据经营情况，在部门预算目标内提出预算指标见及同一指标不同期间的调整申请，报总经理审核6、 预算委员会下达的其他与预算相关的任务监控机构各级财务部门、审计部门预算监控各级财务部门负责人及预算管理岗位

7、、审计部门1、 对公司预算执行情况进行监控和预警2、 定期或不定期进行预算执行情况分析，提交预算执行分析报告3、 对公司预算制度的执行情况进行检查和监督考评机构人力资源部门预算考核人力资源部为主，财务部门为辅1、根据预算管理部门提供的预算执行情况数据，组织实施考评工作4. 审批业务授权预算管理业务授权，是指集团内部各级管理人员在其职权范围内，根据既定的权限及有关职责执行预算管理的各项业务。 预算管理业务授权详见下表。5. 全面预算管理推行手段（目标一致）6. 全面预算的形式和内容6.1 营销预算经营预算由销售预算、营业成本费用预算、采购预算、税费预算和工资预算组成。销售需要预算的主要内容包括销

8、售收入、销售回款；成本预算需要预算的主要内容包括材料成本需求预算、营业费用预算；采购需要预算的主要内容包括存货预算、采购量、订货量、采购价格和采购付款预算。6.2 费用预算包括管理费用预算、销售部门的销售费用预算和财务费用预算。费用预算以所有的二级预算责任部门为基本的编制单位。6.3 资本预算资本性支出预算由投资预算、融资预算、基建改造与固定资产购置预算构成。6.4 财务预算财务预算包括损益表、资产负债表、现金流量表、资金收支表和财务指标预算五部分组成。7. 预算编制体系7.1 预算责任单位7.2 按照权、责、利清晰的原则，为避免预算执行过程中出现“相互扯皮、相互推诿”的现象8. 预算编制方法

9、与程序8.1 预算编制方法8.1.1 固定预算法固定预算是指按照可实现的相对区间的业务量水平，参照往年的预算执行情况、公司相关费用支出政策定期编制预算的一种方法，一般适用于受一定区间的业务量水平增减变动影响不大的固定费用预算项目。适用范围：工资薪酬福利、职能部门管理费用及其他折旧、摊销、利息、租金等固定成本费用的预算8.1.2 弹性预算法弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算。用弹性预算的方法来编制成本预算时,其关键在于把所有的成本划分为变动成本与固定成本两大部分。变动成本主要根据单位业务量来控制,固定成本则按公司政策进行总额控制。成本的弹性预算方

10、式如下:成本的弹性预算固定成本预算数（预计业务量×各变动成本费用率）适用范围：经营部门与业务量变动相关的变动成本（如直接材料）等预算项目。 8.1.3 零基预算零基预算“只考虑未来需求，不考虑历史惯性” ，一切用以零为起点，一切从实际需要和可能出发，逐项审议预算期内各项收支的可行性、必要性、合理性，在综合平衡的基础上编制预算的一种方法。一般适用于预算编制基础变化较大或缺乏可比性的预算项目 使用范围：地产类销售收入及开发成本预算 8.1.4 定期+滚动预算定期预算是指以一个固定的期间（年度、季度、月度）为预算编制周期的一种预算编制方法。本办法采用年度定期预算方式结合季度滚动预算方式，每

11、一季度末根据本季度预算执行情况对下一季度进行预测和预算分解，并作为月度、季度预算考核依据，目的在于加强年度预算分解的准确性、可实现性。20××年年度预算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月总数总数总数第二季度预算分解4月5月6月第三季度预算分解7月8月9月第四季度预算分解10月11月12月下一年度预算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月总数总数总数8.2 预算编制程序预算编制按照“由上而下，上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进行。并按照年度编制，季度、月度分解落实。凡是直接或间接占用资产和发生财务收支并能独立承担一定经济责任的部门、班组等均需编制

12、预算。各子、分公司财务部根据集团公司的总体要求分别汇总编制本单位的年度预算方案，集团预算管理委员会各成员根据各自专业技术职能对本系统业务范围内的各子、分公司预算事项进行审查、并提出审核意见。预算编制应按照先业务预算、资本预算后财务预算的流程进行编制。年度预算编制审批基本程序如下图：季度度预算编制审批程序8.2.1 经营目标确定下达预算管理委员会根据企业发展战略、历年目标实际完成情况和预算期经济形势的初步预测，在初步决策的基础上，于每年10月底以前提出下一年度公司年度经营目标财务指标预算目标，其中财务指标预算目标包括业务销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定年度预算编制的政策。年

13、度经营目标财务指标预算目标见附件8.2.2 预算编制上报各公司总经理召集属下各预算责任单位负责人召开预算执行委员会议，按照预算管理委员会下达的预算目标和政策，结合自身实际以及预测的执行条件，组织统筹各责任单位制定预算年度业务计划，并提出各单位详细的预算分解落实方案，经各公司财务部汇总平衡编制财务预算后报总经理审议通过于11月底前上报集团预算执行管理委员会。 8.2.3 审查平衡审查平衡包括各子公司在编制预算方案过程中的自行审查平衡以及集团预算管理委员会在评审各分子公司年度预算方案时的审查平衡。集团预算管理委员会对各预算执行单位上报的预算方案进行审查，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，集团

14、公司财务部作为预算管理组织机构应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。对于不符合公司发展战略或者公司预算目标的事项，公司预算管理委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。 8.2.4 审议批准和下达集团预算管理委员会在充分评审平衡的基础上，出具评审意见，提交董事会审批。经董事会审批通过的预算方案，以正式文件下发各预算公司执行。集团与各分子公司总经理签订经营业绩责任书，以明确预算目标权责，各分子公司总经理与各预算责任单位签订预算责任书。8.3 预算表格编制责任单位划分序号预算表名称销售部门各经营部门采购中心工程部人事部门其他部门财务部门1销售收入

15、预算2销售回笼预算3营业成本、费用预算4工资、福利预算5物资采购预算6采购付款预算7能源费用预算8维修费用预算9财务费用预算10税费预算11非经营费用预算12资产购置预算13基建改造预算14筹资预算15现金收支预算16预计资产负债表17预计损益表18预计财务指标表8.4 年度预算编制时效预算提交数据及完成时效项目提供部门完成时限送达部门要求目标下达阶段（自上而下）10月25日预算年度经营目标预算管理委员会10月15日董事会年度经营目标及财务预算指标审批批准董事会10月25日预算委员会下达预算管理委员会10月25日各预算公司预算编制阶段（自下而上）经营预算历年预算项目实际数据预算公司财务部10月

16、25日预算编制单位按预算表格内容填入历史数据，并将预算表格下发至各预算编制单位销售预算营销部、经营部11月1日财务部考虑价格通胀因素的影响销售回笼预算营销部、财务部11月1日财务部考虑回款政策，争取回笼率达100% 营业成本、费用预算各预算责任单位11月6日财务部区别固定和变动成本费用编制各部门人力需求计划各预算责任部门11月6日人事部门报人事部门制定工资福利预算工资福利预算人事部门11月8日财务部根据各部门人力需求计划审核编制物资采购预算财务部、采购中心11月13日财务部酒店食料、用品、燃料、工程物资等采购付款预算11月13日考虑付款政策能源费用预算工程部11月6日财务部以历史成本为限，节能

17、降耗维修费用预算11月6日财务费用预算财务部11月6日税费预算11月6日非经营性费用预算财务部11月6日资本预算基建工程项目预算基建项目组11月10日财务部按基建项目整体预算下年度进度进行计划预测资产购置计划各预算责任单位11月6日资产管理部固定资产、无形资产资本预算汇总固定资产管理部11月6日财务部征询采购中心确定资金支付计划财务预算汇总经营预算财务部门11月15日总经理资金收支预算11月15日预算利润表11月15日预算资产负债表11月15日融资需求预算11月15日根据资金收入状况酌情提议预计财务指标表11月15日财务指标应能达到年度预算目标全套年度预算方案总经理11月30日预算委员会预算公

18、司内部平衡审定后报出预算审查平衡、批准、下发（自上而下）评审意见预算管理委员会12月10日财务部与下发的年度预算目标进行对比，并审核费用支出合规性、合理性。董事会批准下发董事会12月25日财务部与预算公司总经理、各预算责任中心、单位负责人签订预算责任书，完成公司预算下达。9. 预算执行过程中的控制9.1.1 预算管理监控体系9.1.2 事中控制审批控制预算执行中的事中控制，主要针对费用、采购、资本性支出等涉及现金支出的预算事项，由预算执行审批相关人员按照企业内部预算控制的审批权限对预算内项目、超预算项目、预算外项目进行逐级审核、审批、控制的过程。预算内审批流程和权限预算内事项审批权限表：支出项

19、目部门经理主管上级财务经理总经理经营活动支出n 物资采购*元以内审核审批*元-*元以内审核审批*元以上审核审批n 一般费用*元以内审批审核*元-*元以内审核审批审核*元以上审核审核审核审批投资活动支出n 购买固定资产审核审批n 购买无形资产审核审批n 基建改造审核审批n 超预算审批流程和权限超预算是指在实际业务活动中，某些事项是期初编制预算方案时已经考虑到，但实际发生数超出期初预算额度的情况。为了保障业务的正常开展，对于由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，可对已有预算项目的预算指标进行追加。根据追加预算项目的性质和金额，要把超预算事项划分为三类：部门领导审批通过就可追加的预算

20、主管领导审批通过并且财务负责人审核后才可追加的预算需要预算管理委员会审批通过才可追加的预算超预算审批权限表：支出项目部门经理主管上级财务经理总经理预算委员会董事会经营活动支出n 物资采购付款*元以内审核审批*元-*元以内审核审核审批*元以上审核审核审核审批n 一般费用*元以内审核审核审核审批*元-*元以内审核审核审核审核审批*元以上审核审核审核审核审核审批投资活动支出n 购买固定资产*元以内审核审核审核审批*元-*元以内审核审核审核审核审批*元以上审核审核审核审核审核审批n 购买无形资产*元以内审核审核审核审批*元-*元以内审核审核审核审核审批*元以上审核审核审核审核审核审批n 基建改造*元以

21、内审核审核审核审批*元-*元以内审核审核审核审核审批*元以上审核审核审核审核审核审批n 预算外审批流程和权限预算外事项即在期初预算方案中没有预计，而现在即将发生的业务活动。 为对预算外事项加以严格控制。所有预算外事项都需要经过预算管理委员会或董事会审批后才能决定是否执行。各个业务活动负责人对于预算外事项，要编制详细的业务活动报告，其中一定包含资金需求，该报告是各级进行审批的基础资料。财务部对照预算方案，比较当期可用资金与当期预算外事项所需资金，若前者小于后者，即企业在满足预算内事项后，已经没有足够的资金可支配，则取消或延期该业务活动。 当期可用资金=上期资金余额+当期预算方案中的资金流入（包括

22、企业融资、筹资）-当期预算方案中的资金流出。部门经理依据该业务活动的可行性审批；主管领导、总经理依据从公司层次考虑业务活动的可行性审批；财务总监比较互斥业务活动方案的经济效益，选择最优活动方案；预算管理委员会会议决策财务在核算的过程中，对业务活动原始单据的真实性、完整性、合法性予以监督。预算外事项审批权限支出项目提请单位审核部门批准部门预算外支出造成预算目标突破底限n 预算外固定资产购置公司总经理预算管理委员会董事会n 预算外费用项目公司总经理预算管理委员会董事会预算外支出造成预算目标突破底限n 预算外固定资产购置公司总经理预算管理委员会董事会n 预算外费用项目公司总经理预算管理委员会董事会9

23、.1.3 事后控制预算执行分析及通告预警事后控制主要是针对非现金支出的预算如销售收入、回款进度、库存成本支出的控制采用事后定期分析通报控制10. 预算分析和反馈10.1 预算分析方法10.1.1 差异分析法差异分析通常用于利润指标的分析，以利润出发，将利润实现的差异层层分解为销售收入差异、成本费用差异、期间费用差异，以及其他更明细的差异，用于深入剖析造成年度实现利润与预算目标之间的差异的真实原因和问题所在，以便总结年度目标实施过程中的成功和失败的关键要点，未以后的经营改善提供针对性的意见和建议。差异分析模型：销售人数形成差异销售收入差异各经营部门收入差异人均消费形成差异总差异利润中心利润差异人

24、工福利差异单位成本差异直接材料差异成本费用差异消耗量差异营业费用差异管理费用差异税费差异10.1.2 趋势分析法趋势分析法又称水平分析法，是通过对比连续数期财务报告中相同指标，确定其增减变动的方向、数额和幅度，来说明公司财务状况或经营成果的变动趋势的一种方法。趋势分析法主要用于：n 销售收入趋势分析n 毛利率趋势分析n 成本费用率变动分析（用于掌握投入产出效率）n 销售费用率（用于分析营销推广投入与实现销售收入增长之间的相关性和效益）n GOP趋势分析n 净利润趋势分析n 等等10.1.3 对比分析法主要有：n 实际执行数与预算数对比分析n 实际数与去年同期实际数对比（同比）n 实际数与上期实

25、际数对比（环比）n 两间酒店的GOP对比分析（可以在排除非经营性费用（投资成本支出）之外，增强对两间酒店总经理经营业绩横向可对比性）10.1.4 进度分析法10.1.5 结构分析法主要适用于：n 收入结构分析（便于发现销售优势和短板）n 成本结构分析（便于发现重要成本控制项目，同时结合趋势分析可有效锁定重点受控成本项目进行监控，及时发现异动情况，提供预警信息）10.2 预算分析程序10.2.1 信息收集在预算的执行过程中，预算组织管理机构（集团财务中心和各分子公司财务部）应本着支持协助企业经营管理改善的目的，与各级业务部门、管理部门充分沟通，熟悉经营业务实况，编制各自公司的预算财务指标分析表清单，确定需要加以跟踪分析的数据项目清单，做好日常信息收集工作。信息类别包括q 预算执行过程中的财务信息q