20052007人力资源规划方案

1、一、 规划的目的和要求1、 人力规划的目的2、 人力资源发展战略二、 集团规划1、 集团总人数预测2、 人力资源现状（结构）分析3、 总体规划目标三、 总部规划1、 规划的思路和方法2、 总部人数预测3、 总部人力资源结构分析4、 总部职员数量的修正5、 总部职员发展策略6、 总部规划目标（数量、素质、结构）7、 人工成本8、 总部各部门规划四、 地区人力资源规划1、 规划思路和方法2、 关键岗位分析3、 结构调整的影响4、 地区规划目标（总体）5、 人工成本规划五、 各地区规划的实施1、 三年的业务目标和策略2、 组织结构及总人数规划3、 关键人才规划4、 地区人员规划5、 人工成本预算6、

2、 各部门定岗定编一、规划的目的和要求1、目的根据集团2005-2007年的业务发展目标，集团在人力资源方面作出规划。本规划重点在于集团主营业务（房地产开发），在集团业务发展目标和现有的组织结构条件下，重在分析未来集团发展的人力资源缺口，为有目的和针对性的人力资源的储备和开发提供依据；同时对未来的人力资源结构、人工成本提出规划和建设目标。我们的目标是通过有效的规划来指导集团各地区公司有步骤、有目的的发展本地区的人力资本，并能有效地整和，形成集团整体人力资本的提升；同时，人力资本的发展与公司战略紧密相连，为公司未来业务目标的实现提供人力资源准备和有效的支撑。2、人力资源发展战略基于当前集团的内外环

3、境，以西方现代管理理论为指导，结合中国国情，以“一流的激励，聘用一流的人才，创造一流的事业”为工作方针，以基本形成职业经理人队伍为目标，积极利用各类社会资源，加强人力资本工作，为集团实现三年策略目标提供人才保证。一、集团规划1、集团总人数预测（1）静态分析：集团总人数增长趋势：（2）职员总数预测以静态分析为基础，采用行业类别法来确定。万科2003年利润亿，人力资本回报指数，金地2003年利润亿，人力资本指数。与其相比，2003年，沿海回报指数。集团应在保持人力资本投入绝对增长的基础上，维持或压缩人力资本投入相对比例，提高组织效率，在2007年将人力资本回报指数提升至。依此为依据核算，2007年

4、沿海达成9亿之利润目标，人员总量当控制在1600人以内。此数据作为未来员工总数预测上限。结合静态分析，加5%左右弹性系数和一定的置信区间，预计2007年沿海人员总量在1300人左右（不含物业）。该数据作为人数预测基本数据，在进行地区公司人力资源规划时，结合各地具体业务情况进行最终修正。注：人力资本投资回报率=（营业收入-（营业支出-人工成本）÷（人工成本）2、人力资源现状（结构）分析附：员工现状分析3、总体规划目标（部门指标需根据地区实际情况调整）（1）数量指标：1300人；（2）结构指标：管理人员、专业人员、其他人员的比例为25：70：5高层、中层、基层的比例为25：60：15男女

5、员工的比例为60：40注：高层：总经理/副总经理/高级主任专业师中层：总监/高经/高级专业师/专业师基层：助理专业师/职员 专业：总监/高级经理/高级主任专业师/高级专业师/专业师/助理专业师；管理：执行总裁/总经理/副总经理（3）素质指标：集团全体员工平均年龄为32岁，干部队伍（副总经理以上）平均年龄40岁。 硕士以上学历30%，本科50%，专科及以下20%（4）经济指标：人力资本投资回报率（暂定）人均利润（税前利润÷折合全日制人员数）：80万元/人（5）其他指标：5-10%的淘汰率； 内部晋升：外部聘用2005年为4：6，2007年6：4（6）成本目标2007年集团人工成本目标为

6、 万元，其中： 总部：1621万元；地区： 万元一、总部规划1、规划思路和方法：总部作为没有直接管理项目的职能部集合，影响其人员数量的主要因素有三个：（1）作为管理中心，总部的职能定位及总部与地区的管控模式；（2）作为成本中心，人工成本的预算；（3）集团整体的业务发展和总体项目开工面积，即集团的规模。我们首先分析集团3年的业务目标，依据业务目标和现在的组织结构和管控模式进行初步规划，其次对管控模式的转变进行分析，并与标杆企业进行对比，进行规划的进一步调整，最后依据人工成本进行调整。2、总部人数预测（1）基本假设：在此做预测我们不考虑管控模式及人工成本的影响；在相同的管控模式下，管理中心的人员比

7、例具有稳定性。（2）静态分析：集团总人数增长趋势：总部人数增长趋势：总部人员的比例：200220032004职员数量-总部485057职员数量-集团296366413总部职员比例16（3）总部职员数量预测根据沿海管理模式特点，以1300人总数的9%为比例类推，2007年集团总人数为117人。（万科为2003年230人，占总数的13%）3、总部人力资源结构分析以2003年的财务数据进行分析，并结合与万科和金地的比较，主要采用以下指标进行分析：类别指标项A、员工数量与结构总部占全体员工比例专业人员构成员工学历构成员工年龄构成B、员工费用人工成本占营业收入的比例人工成本利润产出倍数C、员工技能人均营

8、业收入人均税前利润人力资本投资回报率D、员工流动性员工晋升率员工转岗率员工辞职率员工淘汰率主要反映出的问题见下表：分析项目主要的问题解决的思路总部人员构成1、从相对比例看，管理人员比例偏高，专业人员尤其是高级专业人员严重不足。2、后备力量不足。缺乏后备人才的培养储备，年龄层次上年轻梯队比例低。3、学历上本科及以上的比例偏低。1、在人力规划中，逐步提高专业人员比例。2、加强对专业人员培养，对关键职位，进行个人职业生涯规划。3、在对外招聘中，以本科以上学历为主。4、人员招聘与选拔中，注意年轻化。总部人员流动性1、晋升通道不畅，没有建立”制度型“的人员晋升机制。2、总部作为集团人才培养与输出的基地，

9、但人才培养体系与机制没有建立。3、缺乏”制度型“的淘汰机制。长期来看，会造成人才”进不来、留不住“，庸才”只进不出、只上不下“的被动局面。4、地区关键人才的转岗率高。1、加大人才培养的投入，建立”分层、分类“的人才培养制度。2、建立客观、公正的人才评判标准，让人才脱颖而出、庸才强制淘汰。3、加强总部的人才储备。人力资本的投入产出人均利润、人均业务收入相对偏低，说明人力资本效能发挥不足。建立人力资源的”压力机制“与”激励机制“，提高人力资源有效性。4、总部职员数量的修正集团2004年进行了组织机构的调整，总部各部门的定位和功能发生了一定的转变，总部-地区的管控模式也发生了变化，同时，基于集团提升

10、专业化的需要，高管层在未来三年的变化会趋向于专业化管理，据此对总部职员数量规划进行修正。A 管控模式的变化总部对地区管控模式的转变中，在未来三年将逐步加强总部的专业化力量，以提升总部的服务功能和管理控制功能，在人力资源规划上，主要不是体现在人员数量的增加，而在于专业技术人员比例的增大，在总部人员规划上，应更关注于素质的提升而非数量的增长，因此，人数编制应适度从紧，并且需要一定的人才储备。股东价值10% 管控功能30%服务模式60%具体业务注：具体的比例数值仅为示例目前未来30%具体业务50% 服务模式20% 管控功能实现结构资本有效管理提供有效的管理与技术服务 办理具体事务B 专业管理的提升：

11、高管层依据集团提升专业管理的思路，在总部人员规划中增加专业人员比例和人才储备外，在未来三年存在调整高管层的可能，即需要专业的副总裁，须进一步明确方向以进行人力资源的准备。C 地区人才储备依据调查结果及地区专业人员来源的要求，总部须加强对地区人才的输出，所以在编制中须考虑一定的人才储备，各专业具体的储备计划在地区规划统一考虑。D组织结构变化的影响由于总部处于组织结构调整时期，对人员规划影响非常大，此次规划重点在于新的组织结构下人员编制。结合这些因素影响，2007年总部人员规模应在125人。5、总部职员发展策略A、根据集团管理模式与组织架构的要求，对于专业人员，特别是高级专业人员需求强烈，在未来几

12、年里，不断提高专业人员比例势在必行。尤其是各专业的高级专业师和专业师，高级专业师作为储备干部，应在2，3年中培养为高素质的人才，能胜任地区部门高经和三总师，专业师应在期间做好人才梯队。对于管理人员，更加重视质量而不是数量的绝对增加。总部要对结构资本实施有效管理，工作重心在于把握战略控制、资源调配，制定管理规范并监督执行，具体管理事务重心下移。B、为保证对业务发展所需关键人才的有效供给，业务快速发展期，在总部建立起人才的培养中心不论是从资源获取的易得性上，还是培养的效果与培养成本上都是有优势的。因此，总部编制，特别是专业人员与能够适合各地区业务要求的管理人员不宜过紧。C、根据总部部门的业务性质配

13、置人员。如投资管理部，对全集团的投资承担责任，而且今后业务发展也不可能在各地都建立独立的融投资中心，因此，对人才素质要求高，岗位定位也高，而不在于人数的大量增加。因此配置是偏重人员高效精干，并配置职员一名，负责部门内事务性工作。对于营销管理部、工程管理部、设计管理部等，更多跟集团业务扩张所需求的专业人员相关，因此要建立人才梯队，适当增员；同时，鉴于重要岗位人才的稀缺性比较大，失去人才的风险和带来的损失较大，对这几个关键业务部门可以同时配置正副职。6、总部规划目标A数量目标：总部：2005年125人，2007年135人。B各部门规划目标见下表：分部门三年规划集团2004200520062007总

14、裁/执行总裁56战略管理部48发展管理部18资金管理部47财务管理部1025知识管理部1116人力资源部516投资与策划部08产品技术管理部410营销管理部78工程管理部78集中采购部25合计60125注：知识办含常务董事8人；人力资源部含行政8人；财务管理部含香港13人C部门分层分类规划：D 结构目标：1、 从专业角度看，严格控制非专业人员增长，管理人员除下因组织结构调整外增加的岗位外，保持数量增加，重点在于提高现有人员素质和保持一定的流动；加大专业人员数量和比例。专业人员保持在70%左右，管理人员25%、其他人员5%左右。2、 分层分析来看，由于总部总人数的增加，基层职员（辅助性工作）略有

15、增加，高层除2005年组织结构调整增加迅速外，2006-2007年基本保持少量增加，重点在于中层人员大量增加，主要在于培养骨干干部队伍、储备人才、调整年龄结构和建设人才梯队。管理人员专业技术其他员工数20042227857所占比例20054051899所占比例40%52%8%200644598107所占比例43%60%7%2007446210112所占比例40%52%8%其中，高层：总经理/副总经理/高级主任专业师 中层：总监/高经/高级专业师/专业师 基层：助理专业师/职员E素质目标（1）学历目标硕士以上本科大专大专以下总数2004201915357200740431731030.40.2（

16、2）地区（副）总经理的领导和胜任力模型（关键岗位）；07年地区总经理领导和胜任力综合水平达到“较强”。（3）经理人员的胜任力模型。7、人工成本总部2003年人工成本结构为：工资比例63.6%、奖金比例18.8%、补贴比例10.3%、福利比例7.3%，福利和奖金比例略低；2004年进行了人力资本改革，薪酬调整后数据暂缺，规划目标为工资：奖金：补贴：福利为60：15：10：15，控制工资增长，适当增加奖金和福利，调整薪酬结构。其他人工费用中，由于未来人才缺口和人才储备的需要，加大了招聘和培训的费用（2004年费用为初步估计）。结合人员数量的增加，总部总人工成本规划的目标为：200420052006

17、2007工资601 875 981 1026 补贴608798103保险42 61 69 72 福利48707982奖金150 219 245 256 培训284050招聘201010其他222222合计902138315441621人才缺口一览表：职位需求（2007）内部供给缺口职能总经理126 6职能副总经理404专业总监1064高级经理22157高级主任专业师321高级专业师329 23专业师138 5助理专业师41 3业务经理22 0职员88010、各部门规划各职能部依据规划，需要明确本部门的编制，在未来的招聘计划和人才培养、储备计划，包括以下内容：（1）部门组织结构图；（2）部门定岗

18、定编；（3）各岗位招聘的时间点；（4）部门人工成本预算模板：四、地区人力资源规划1、规划思路和方法：（1）地区分类：地区公司作为盈利中心，人力资源规划主要依据公司的业务发展目标；同时，依据集团整体策略和地区布局，重点地区发展为多项目型的大地区公司，其他地区项目数量不多，主要考虑项目的开发阶段；另外，地区公司的预算也是约束条件之一，综合所述，地区公司人力资源规划主要影响因素为：（1）业务目标；（2）组织结构；（3）公司预算；（4）项目数量；（5）项目规模。将地区分为两类，一类为已经有实际项目在运做的公司，包括北京，上海、深圳、武汉、鞍山、江西，这一类公司将按照不同类别的职员进行规划；另一类为项目

19、运做前期的公司，包括沈阳、成都、西安等，此类地区不做为规划的重点，依据目前的情况和有项目公司的项目开始的历史情况比较，预估某个地区在三年内开工后的人才缺口，做好人才储备。其中一类地区中，北京、上海、深圳作为集团策略的重点地区，在未来三年向多项目运作方式发展，项目数量和项目规模必须考虑。（2）职员分类与回归分析根据职员与项目关系契合度，将地产公司人员分为三类：l 一类工作人员（指直接与项目规模相关的人员）包括设计人员、工程人员、审算人员、物业管理人员、销售及客户服务人员。我们假设在一定的项目规模范围内人均（设计、工程管理、物业管理、销售）面积与项目规模呈正相关且关系为线性。l 二类工作人员（指直

20、接与项目数量或公司总经营规模相关或地区经营的地域特征的人员）包括项目经理、财务人员、项目发展人员等。其在一定范围内的人员配置数量与公司单位时间内的项目数量或项目规模总和呈线性关系。l 三类工作人员（指与业务不发生直接关系的人员）主要指各类行政人员其在一定规模内的人员配置数量直接与前两类人员的数量有关。根据检验结果，得出人均（设计、工程管理、销售）面积与项目规模的如下回归方程（此规律仅在项目规模在一定范围内有效）：人均设计面积=9170+0.312*项目面积人均工程管理面积=2531+0.124*项目面积人均销售面积=1283+0.114*项目面积项目经理：项目经理的数量主要影响因素考虑项目数量

21、，另外项目规模和项目的地域特征影响也需要考虑。一般来讲是每个项目配一名项目经理，与工程人员、设计人员的配备情况一样，项目经理其在单位时间内所能管理的项目规模也是有限的。因此我们认为当单位时间（年）内某项目超过5万平米则需要再增设一名项目经理。因项目经理制在集团还未有正式的实行，因而集团内现有情况不能帮助我们检验假设。2、关键岗位分析（1）关键岗位的确定分析关键职位应考虑 对公司经营和发展的重要性 人才市场供需情况 失去现职位上干部/员工的可能性 包括一些技术性强，对公司经营/运作重要的普通员工职位运用评分量表确定集团层面需要重点关注的关键岗位，各地区公司依据本地区实际情况做出调整。表：关键岗位

22、评定量表：关键职位评定要素权重程度（51）合计对公司经营和发展的重要性4054321人才市场供需情况3054321失去现岗位上员工的可能性2054321其他考虑要素1054321合计100*选择对应分值地区关键岗位表：20052007其他关键岗位其他关键岗位要求所有关键岗位需进行副职配置及进行后备人才梯队建设。3、结构调整的影响在未来三年，由于业务发展和地区结构的调整，集团将成立8个战区（大地区公司）：北京、上海、深圳、武汉、沈阳、渝成、福建、西安，根据集团发展策略，2005-2007年各大战区都有多项目的可能，本规划按每战区3个项目，每个项目按平均8万平米测算，即：预计总的开工面积为：8X3

23、X8=193万平米适应地区多项目运作的组织模式在未来三年必须作出适当调整，调整的方向和结构将影响到人员的配置。预计未来的变化有：（1）各项目的工程部6X3=18人，辅助人员2人，总20人左右；（2）地区产品技术部针对3个项目，人数增加的幅度与总部/地区产品策划流程中的定位有关；（3）总部的产品策划部门的定位又影响到总部相关部门的编制；4、地区人员规划目标：（1）地区各类人员理论数据：根据以上结果以及集团提出的3年规划相关内容，则自2004年开始，各公司开工与销售计划要求本公司配置的各类人员数量理论情况如下（以下人员均不包括部门负责人）：（各地区依据本地区情况适当作出调整）项目经理：200520

24、062007北京124北京高盛135上海122深圳123合计4914设计人员：200520062007北京233北京高盛233上海333深圳333武汉333江西222工程人员：200520062007北京678北京高盛688上海788深圳788武汉777江西666销售人员（不含一线销售人员）：200520062007北京889北京高盛899上海788深圳899武汉888江西888从理论分析来看，北京、深圳、上海三个重点发展地区，项目经理未来的需求很大，其他专业人员也略有增加，；武汉和江西地区由于项目规模扩张不大，人员可以基本保持总量平衡，重点在于人员素质和结构的提升。各地区可以依据本地区实际情

25、况，对这三类人员的规划做出适当调整，同时，依据未来项目的进展，确定项目发展人员和其他支持人员的规划。同时2005年计划中需依据2007年的规划作出适当的储备计划。（2）地区规划目标（总体）（1）数量指标：1178人；（2）结构指标：管理人员、专业人员、其他人员的比例为25：70：5高层、中层、基层的比例为25：60：15男女员工的比例为60：40注：高层：总经理/副总经理/高级主任专业师中层：总监/高经/高级专业师/专业师基层：助理专业师/职员 专业：高级主任专业师/高级专业师/专业师/助理专业师；管理：总经理/副总经理/高级经理（3）素质指标：全体员工平均年龄为32岁，干部队伍（副总经理以上）平均年龄40岁。 硕士以上学历30%，本科50%，专科及以下20%（4）经济指标：人力资本投资回报