基于敏捷思想的重量级IT项目管理框架思考

1、基于敏捷思想的重量级IT工程管理框架考虑在重量级的IT工程中，其管理具有较大的不确定性与复杂性，需要借助敏捷方法对过程性IT工程管理进展改进，基于敏捷思想角度，本文先阐述了敏捷与敏捷工程管理的内涵，接着对重量级的IT工程管理框架与指导原那么进展了阐述，并结合实际案例，对重量级的Scrum方法工程管理框架进展了考虑。随着知识经济全球化及IT技术的广泛应用，IT开发方法由预见性开发逐渐转变为适应性开发，传统工程管理也从常规思维及预见性向敏捷思想工程管理的复杂思维及适应性转变，尤其是IT工程管理中，不仅有高变化高风险的工程，也有低变化目的明确的软件工程管理，而基于敏捷思想的工程管理在应对不确定性及高

2、变化IT工程中具有较大的优势。基于敏捷思想，对重量级的IT工程开发进展改进，可有效提升IT产品的质量及工程开发效率。一、敏捷与敏捷工程管理一敏捷的内涵。在IT工程管理中，敏捷所指的是在动乱经济环境下，促进变革，积极响应变化，以创造出较高利润，具有稳定性及灵敏性的才能。IT工程开发需要创新，积极开发IT新产品，构建新销售渠道，有效缩短软件产品的开发时间，以快速适应竞争对手的不可预性、可预性的变化。该类IT工程具有变化适应才能强的特点，工程团体严密协作与交流，并自我鼓励，遵守规那么。二敏捷工程管理。敏捷代表着动态、灵敏性、适应变化及自我完善，而敏捷工程管理所应对的是不确定性及常变化的IT工程管理方

3、法。对于重量级的IT工程管理来说，敏捷并非是一个流程或方法，而是一种态度或气氛。敏捷工程管理内涵来自敏捷软件的开发。在敏捷思想的IT工程管理当中，最常提及的是创新，随着全球化竞争的加剧，敏捷的作用愈发突出了，敏捷所要求的就是快速反响及保持灵敏。二、IT工程的管理框架与指导原那么一IT工程管理框架。敏捷工程的管理框架主要包含构思阶段、推测阶段、探究阶段、适应阶段与完毕阶段这五个阶段，并且每个阶段方法是不同的，如科学研究过程一般。例如构思阶段，对产品与业务概念要有明晰的认识；对于推测阶段来说，主要是推测产品规格，并随着IT工程开发与新知识的获得对工程技术与客户需要的变化进展推测；对于探究阶段来说，

4、该阶段是一个平行迭代的过程，初步的设计说明会在该阶段完成，工程人员也要施行更多测试，对于不确定内容关注的更多；而适应阶段那么是进到下一次的迭代当中，对测试结果进展不断的审查，更好地适应客户、技术与公司的需求；而完毕阶段，那么需要对整个工程给予整理总结，便于经历教训的获得，为今后的工程管理给予借鉴利用。二敏捷思想下的IT工程管理指导原那么。敏捷工程管理的指导原那么主要包含指导协作管理风格与客户价值至创新产品两大类，每类又包含三条小原那么，指导协作管理风格当中包括简化原那么、鼓励探究原那么及构建强适应力团队原那么；而客户价值至创新产品中，那么主要包含功能交付方式的迭代原那么，客户价值提供的原那么与

5、先进技术支持的原那么。三、实际案例下重量级的敏捷IT工程管理框架考虑在敏捷IT工程管理中，常见的敏捷IT方法主要包含ASD、XP、Crystal、FDD、Scrum及RUP等软件方法，这些软件方法均有阶段迭代、目的逼近、反响及强调灵敏等特征，该文就以Scrum软件方法为例，对敏捷思想下的IT工程管理进展介绍。在某土地的利用系统中，以Scrum软件方法进展重量级的IT工程的内部开发，在该系统软件工程中，先对土地的利用状况进展了调查，并对用地报批及开发复垦的业务信息整理实现了远程图文一体化管理，该系统软件工程需要具备属性管理、图文互查功能与图形管理，以搜集土地利用的规划信息。因该IT工程自身的特殊

6、性，是内部使用的IT软件，产品的需求是确定的，客户对象是土地局与下属土地局的内部系统工作单位，软件工程需要满足客户对象的数据资料全面及调用准确及时等要求，并遵守平安、可操作、图数一体及可兼容等原那么。其详细的工程管理框架如下。一Scrum方法的重量级工程管理框架流程。Scrum软件方法流程是理论上大致的划分，具有敏捷开发法所固有的灵敏特点，在实际操作当中，可根据需求的不同给予裁剪，例如工程人员的规模、阶段划分及框架流程等，工程操作当中，关键要保持工程管理的精华，像Scrum会议、Sprint周期及适时回忆等，土地利用系统的开发流程可分为IT工程前、工程中及工程后三部分，工程前主要包含Plann

7、ing、System Architecture及Design三部分；工程中那么包含Sprints、Develop、Wrap、Review及Adjust等方面，而工程后那么是Closure。在Sprint工程周期管理中，每个成员均有独立日志与进程管理，先组建一个小规模工程开发组，由一个负责人来负责，阶段目的明确，并在完毕阶段演示，重要的日期包含开始、中间审阅与收尾演示等，将每个阶段目的再细分为小独立任务，并分配到工程小组成员中，根据任务分配的完成状况，将其分别归类至未分配、已分配及已完成等任务类别内。二Scrum重量级的IT工程管理施行。IT工程管理施行中，其详细管理过程为：一是工程团队组成。在

8、该工程团队中有8名成员，主要是IT工程成员、开发人员、架构师、发布经理及测试人员等，IT工程背景为工程施行提供了良好的理论土壤；二是工程系统的迭代。从IT工程启动，所采取的阶段方案为三周，每个阶段根据情况进展内部版本系统发布，三是阶段方案的过程。阶段方案时，为了有效理解系统功能要求、缺陷、竞争才能、技术晋级及Bugs等，需要对每位成员搜集的资料进展汇总，使其成为重量级的IT工程任务，在半天的时间内，对工作量进展预估，并对工程任务的优先级进展团队讨论，从而安排工作量，将较低的优先级任务去除，还通过现场开发方法，让客户对象能每天看到系统，从而及时提出修改的意见，使重量级工程开发效率进一步提升。工程

9、中sprint阶段末，IT工程经理需要召开个让全部团队成员参加的重量级工程阶段演示会，从而展示重量级阶段成果，让该阶段能顺利完成，对每位成员在上一阶段与团队阶段的任务完成状况以及员工的工作满意度等进展统计，一个较大的周期后要绘制相关的统计曲线，该曲线不仅能当作重量级工程的绩效参考，还能明晰地反映IT工程方案与进度控制内的各问题，让成员与客户能在短期内看到工程的重量级成果，以鼓舞团队成员的士气；四是加强IT工程进度的沟通。每天早上，IT工程组开10min的Scrum例会，对重量级工程进展的状况进展交流，并将已完成的工程任务更新至已完成的任务列表中，将未分配列表内选择新任务，并更新至已分配任务列表

10、内。工程组在每周五例会中，除日常工作沟通外，还要对压力指数及心情指数进展调查，并不时地开展一些娱乐活动，对每位成员情绪状况与满意度进展关注，周例会时可参加半小时技术交流的时间，让每位成员自发地交流工作经历或者体会，将交流的资料及时存入知识库。同时，加强IT工程内的关键途径管理，让日进度沟通可以更为紧凑，尤其是新参加的成员，要多进展进度沟通，不要流于外表形式，要多面对面的聊、个人日志与即时消息等形式的沟通；五是合理搭配工程人员。人员管理中的个性搭配、角色识别、技术开展目的及技术才能搭配等因素要综合考虑来搭配，并让成员及时进展沟通，目确实定时，IT工程经理要由小处入手，对于弱项技术要迅速进步，开展

11、至中等层次，如角色方面，可开展成质量保证、管理及技术管理等角色，让每位成员能实在看到自身进步；六是持续改进IT工程系统，在工作几个阶段后，工程会进入新进程，此时需要将前面全部进度统计、技术问题、问题的跟踪统计及成员满意度的统计等资料进展及时搜集，并分析总结，以确定下阶段工作目的与改进措施。敏捷思想下的Scrum软件开发，对灵敏工程的组织体系，目的管理、互动反响及成员的参与度等可有效解决传统工程开发中的一些问题，Scrum作为敏捷方法之一，可迅速正确的开发软件产品，为全部成员的管理过程及责任变得有形可控，重量级的工程管理变得更为灵敏，让IT软件开发更为顺利，工程开发的过程更有活力。四、结语随着社会经济环境的动乱不确定性，IT工程开发方法由预见性逐渐转变为适应性开发，转潼关吏的常规思维及预见性，也逐渐向复杂思维