组织职权设计教材

1、组织职权设计教材今天的话题n 企业组织职权的含义企业组织职权的含义n 企业组织职权设计方法企业组织职权设计方法n 集权与分权集权与分权2职权的概念职权Authority赋予某个正式职位的合法权力。权力Power组织中的部门或个人影响他人实现某种目标、做某件事情的能力。职权的起源财产的所有者委托管理者管理者发出命令命令被服从传统观点管理者发出命令受命者考虑是否接受接受/不遵守现代观点权力接受观3权力接受观权利接受观认为，管理者的指令只有满足四个条件，企业的员工才愿意接受：1. 员工能够理解而且确实领会了指令的含义；2. 员工认为这个指令与他所接受的企业总体开展目标没有冲突；3. 员工相信该指令与

2、其个人利益没有矛盾；4. 员工具有遵守该指令的能力。4职权的特征它总是与某一具体的职位相联系，不仅仅因为管理者的个人特性或品格1职权必须为下级所接受2职权通过纵向层次，自上而下流动，存在于正式命令中。35职权的类型直线职权Line Authority某个职位或部门所有拥有的权力，包括决策权、发布命令等，即指挥权 拥有直线职权的管理者是指那些在企业中对目标负有直接责任的人参谋职权Staff Authority向直线管理者提供建议和效劳的个人或团体所有拥有的职权，是某个职位或部门所拥有的辅助性权力，包括提供咨询、建议等。 参谋职权主要基于专家的理性思考和专业知识。职能职权Functional Au

3、thority参谋人员或某部门的主管人员所有拥有的原属直线主管的那局部权力。 职能职权的产生，常由于某个主管人员缺乏某方面的专业知识，而将局部职权授予参谋人员或另外一个部门的主管人员。61. 直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 特点： 上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直线上级负责，并报告工作。厂长生产副厂长车间主任班组长工人直线职能形成的命令链72. 参谋职权 参谋职权是一种提出建议或效劳，协助其他部门或人员做好工作的权力。 特点： 不能向其他部门发号施令，而是帮助工作，为整个其企业或某些

4、部门提供效劳，发挥助手作用。 厂长生产副厂长技术安全科生产科车间主任车间主任车间主任核算员计划员工段长工人厂长助理83. 职能职权 职能职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。 优点：q分担领导工作负担；q加快信息传递速度，提高管理工作效率；q保证企业内部政策的一致性 9职能职权的两种形式1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任

5、面向直线主管人员的职能职权10职能职权的两种形式2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行检查监督。总经理生产科财务科质量控制科设备科方案员核算员技术员质量检验员车间主任班组长面向下级组织相应机构和人员的职能职权11职能职权的应用范围职能职权应用于真正必要的业务活动上：事关企业处理对外关系能否统一行动的那些业务活动。1如：企业为用户效劳要恪守统一的标准； 同供货商打交道要执行统一的策略。企业内部必须统一政策、协调一致的业务活动。2如：为加强企业管理根底工作，定额、标准、信息、计量等工作只要按照有关部门提出的统一要求去做，才能有效地防止各行其事的现象发生。12三类职权配置的

6、根本原那么维护统一指挥原那么保证权责一致原那么让参谋机构确实发挥作用原那么对职权做出明文规定原那么13维护统一指挥原那么总经理人事部公共关系部事业部经理事业部经理事业部经理职能机构职能机构工厂工厂工厂职能职权集中在关系最接近的地方 这样做的目的就是将职能职权尽可能集中在关系最为接近的机构，以保证直线指挥系统的统一。 14权力的来源正式职位是一种法定权力，一般会得到组织员工的认可 表现为权威性和影响力个人特质人格魅力，以及由人格魅力产生出积极的感召力、影响力 管理人员应具备个人特质：进取心、领导愿望、老实与正直、智慧、自信、相关的知识专业技能能够承担关键职能的部门或个人具有的权力 如果一个员工或

7、部门既有应付不确定性的能力，又具有不可替代性，并在组织的流程中处于中心地位，必然能够使其权力扩大。可利用的资源对各种资源奖惩、预算、人员安排、信息等的控制，使组织权力的重要来源。 社会的影响力来自于企业的外部社会影响力及与之相伴而生的解决问题的能力 拥有社会影响力的部门或个人，有利于化解企业外部环境的冲击15今天的话题n 企业组织职权的含义企业组织职权的含义n 企业组织职权设计方法企业组织职权设计方法n 集权与分权集权与分权16职权设计的根本原那么 职权设计的根本原那么保证组织内部管理智慧的集中同一。1.实行首脑负责制2.正职领导副职3.直接上级是唯一的4.一级管理一级，逐级委任职权，逐级指挥

8、，逐级负责5.处理好直线职权与职能职权的关系17授权授权把正式职权和实施某项特定任务的责任分派给另一个人。授权的三个前提n 管理者愿意给员工在完成所受任务时的自由，让员工可以选择自己喜好的方法和解决方案。n 管理者与员工之间进行没有芥蒂的沟通、交流，鼓励员工运用自己的能力去完成任务n 管理者应具备较强的分析能力，掌握所授权的内容、要求及员工的根本素质，做到“知人善任18授权的步骤明确那些任务可以委派给下属决定将任务委派给那些下属给与受任者充足的资源实施委派的行为做好必要时参与的准备建立反响制度19授权的技巧因事择人，视能授权1明确权、责范围2授权者必须明确所授权事项的任务、目标、权力和责任范围

9、授权的责任要适度3考虑所授的工作量，不能超过被授权者的能力和体力所能承受的限度，适当留有余地授权而不放任4对被授权者实行必要的监督和控制，防止其偏离工作目标，但决不是事事干预讲究授权中的方式方法5管理者在授权给下级时，应说明被授权者完成这次任务的优点和有利条件，充分激发被授权者的信息；同时指出被授权者的缺乏和不利条件，并指出工作中应注意的问题不能越级授权，只能对直接下属授权620今天的话题n 企业组织职权的含义企业组织职权的含义n企业组织职权设计方法企业组织职权设计方法n 集权与分权集权与分权21集权与分权集权制企业的组织权限较多地集中于高层领导。分权制管理权限适当地分散在组织的中下层。集权与

10、分权的影响因素n 决策的代价n 政策统一性的要求和现代控制手段的使用情况n 组织的规模和空间分布广度n 组织的历史和管理者的情况n 企业组织的动态性与职权的稳定性n 外部环境的影响22分权的必要只要资源有限而大家的看法各异，组织就会需要有某些人成为领导者，来为其他人做决定。企业面临的问题不是消除等级体系，而是建立健康的等级体系。不健康等级体系标志n 延迟的响应时间n 不能保持对环境的灵活性n 地下活动n 内部挫折n 客户疏远过于集权的代价n 决策速度慢n 准确性低n 员工不愿意承诺23有效分权的途径1. 共享信息2. 开展能力3. 下放权力4. 相匹配的报酬241. 共享信息在正确的时间以正确

11、的形式将正确的信息传达给正确的人。n 使渠道和信息相匹配n 共享好消息和坏消息n 同时利用认知信息和情感信息n 使复杂信息与简单信息并存n 利用信息来促进变革25使渠道和信息相匹配怎样沟通沟通目的渠道分享信息改造行为面对面沟通（一对一）符号沟通（会议、集会）交互式媒体（电话、语音邮件、传真、电子邮件）私人的静态媒体（信件、便签、报告）非私人的静态媒体（公告、传单、通信、录像）匹配度26使复杂信息与简单信息并存“3P：Performance绩效：完成指标 Portfolio投资组合：实现正确的产品组合 People人力资源：吸引和鼓励员工1991年联信公司速度、简化和自信心。20世纪90年代早期

12、通用电气好上加好。2000年华纳-兰伯特制药成功并入辉瑞过程中的战斗口号272. 开展能力能力是高效完成工作所需要的关键技能。能力的开展不应拘于级别、职位或地位。n 进行一次能力审核n 改善人员配置n 培训和开展n 建立职业领域n 建立一个360度反响系统28能力审核能力类型当前我们具备的能力我们的经营所面临的改变未来我们需要的能力技术能力文化能力能力差距293. 下放权力把一定的责任和义务从组织的顶层转移到低层。n 挑战当前的决定假设n 利用全员大会来下放权力n 把管理者角色从控制着转变为辅导者n 必要时去除某些管理层次 谁掌握着可以确保决策质量的信息和能力？这些人参与决策了吗？ 如果要作出

13、这一决策你就必须信任某个人，那么他会是谁？这个人参与决策了吗？ 谁将被要求执行这一决策？这些人参与决策了吗？304. 相匹配的报酬报酬使员工受到鼓励而致力于某个特定的目标。n 把报酬建立在绩效和能力的根底上n 在组织上下分享报酬n 利用非财务报酬31企业的经济责任中心 责任中心企业内部承担某种经济责任的组织单位。 经济责任中心的类型本钱费用责任中心利润责任中心投资责任中心32本钱费用责任中心只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观确实定依据，又可划分为：1标准本钱中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确

14、定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需的产出水平。 2费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该单位业务活动的重要性，凭主观经验判断确定。 33利润责任中心 指同时考核其本钱和收入，并通过两者比照后的利润来评价其绩效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供给价格确实定是否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。1真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 2模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价格而是采用内部转移价格

15、的形式 。 34利润责任中心的适用条件利润中心的适用条件1.根本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作；2.由外界市场上需求和价格因素决定盈亏；3.必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关本钱支出和营业收入之间的替换关系。模拟利润中心的限制条件1.各模拟单位要有全局的观念；2.模拟利润中心拥有外购和外售权；3.内部转移价格要尽可能接近于市场价格。35投资责任中心 指除考核其本钱、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效果的组织单位。根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型：1投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效果负责的经营单位。2投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 36投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具