丰田管理方法及流程(共84页).ppt

1、 丰田管理方法丰田管理方法 展开工作时应具备的心态展开工作时应具备的心态工作中的工作中的8 8种意识种意识 公司期待着每一位员工都能公司期待着每一位员工都能 有效率地开展工作&取得成果。 要想有效率地开展工作要想有效率地开展工作 首先要留意下面事项首先要留意下面事项公司的期待公司的期待目标意识目标意识 理解工作的理解工作的目的 流程 定位 为什么要做该工作？为什么要做该工作？做完之后，该工作将转移到哪一环节？做完之后，该工作将转移到哪一环节？该工作成果最终将用在何处？该工作成果最终将用在何处？该工作与其他部门工作的关系、分工情该工作与其他部门工作的关系、分工情况如何？况如何？ 理解工作

2、理解工作 流程流程 不只是单纯地了解工作方法，还要知道不只是单纯地了解工作方法，还要知道“为为什么要按该程序去做即：背景什么要按该程序去做即：背景培养下属培养下属正确的正确的工作方法工作方法专专 门门 职职 2 2 级级推动推动工作方便工作方便省时省时准确准确 让下属了解让下属了解“为什么要按为什么要按该程序去做该程序去做标准化标准化专门职专门职2 2级的作用级的作用交货期意识交货期意识 有方案性、遵守期限有方案性、遵守期限考虑工作的重要性、紧急性要求期限、考虑工作的重要性、紧急性要求期限、 实施期间，制定日程实施期间，制定日程 1、需要定期做的工作、可以预先开展的工作，应该尽、需要定期做的工

3、作、可以预先开展的工作，应该尽 可能地利用空闲时间处理，留出空间以应付突发工可能地利用空闲时间处理，留出空间以应付突发工 作。作。 2、工作总是有期限的。必须有效地使用时间、遵守规、工作总是有期限的。必须有效地使用时间、遵守规 定期限。定期限。 3、在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。、在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。 4、如果实在完不成的话，要事先向领导汇报或与课内、如果实在完不成的话，要事先向领导汇报或与课内 其他组协商寻求支援。其他组协商寻求支援。本钱意识本钱意识金钱金钱财物财物时间时间人力人力 只要是做工作，只要是做工作， 就肯定有本钱发生。就肯定有本钱发生。 成成

4、 本本 容易做到的：容易做到的： 金钱、财物等有形本钱的控制金钱、财物等有形本钱的控制 很难做到的：人力、时间等无形本钱的管理很难做到的：人力、时间等无形本钱的管理 而无形本钱的管理水平不仅是衡量一个公司管理水而无形本钱的管理水平不仅是衡量一个公司管理水平的重要标志之一，同时也制约着公司的生存与开展。平的重要标志之一，同时也制约着公司的生存与开展。改善意识改善意识单纯重复同样的工作内容不仅公司不能开展，个人也不能进步。单纯重复同样的工作内容不仅公司不能开展，个人也不能进步。在日常工作中，应该有意识地多问为什么，发现问题并找出其原因，从而有针对性地进行改善。在日常工作中，应该有意识地多问为什么，

5、发现问题并找出其原因，从而有针对性地进行改善。 任何一项工作都存有改善的余地任何一项工作都存有改善的余地 问题意识问题意识= =改善意识改善意识什么是问题？什么是问题？ 不明白的事情、处理不了的事情、不能按不明白的事情、处理不了的事情、不能按方案推进的事情方案推进的事情 理想与现实的差距理想与现实的差距=需要改善的地方需要改善的地方 如何解决问题？如何解决问题？ 使问题外表化，找出其真正的原因，对症下药。使问题外表化，找出其真正的原因，对症下药。理想是的！现状差距理想/现状差距理 想什么是问题？什么是问题？理想与现实理想与现实的差距的差距=需要需要改善的地方改善的地方新理想新理想新差距新差距新

6、问题新问题协调意识协调意识 TEAMWORK目目标标一一致致工作正常推进工作正常推进工作成果会更好工作成果会更好 通过对通过对TEAMTEAM中的人员培养中的人员培养, , 使其具有一致的努力方向使其具有一致的努力方向2 的的顾客意识顾客意识客户第一客户第一客户就是上帝！客户就是上帝！作为专门职作为专门职2级，与其他部门进级，与其他部门进行协调成为行协调成为主要工作之一，主要工作之一， 应时刻把应时刻把“后后道工序是客户道工序是客户这条原那么牢记在心，来开展这条原那么牢记在心，来开展工作。工作。品质意识品质意识“准确第一准确第一人才培养意识人才培养意识 丰田的强项正在于此丰田的强项正在于此-

7、On the Job Training汇报汇报 联络联络 商量商量 沟通交流沟通交流高效率的高效率的 P(Plan)D(Do)C(Check)A(Action)P Plan)D(Do)C(Check)A(Action) 接受指示的时候接受指示的时候一定要同时了解一定要同时了解开展此项工作的开展此项工作的周边状况周边状况 。 接受指示现地现物了解现地现物了解周边状况周边状况l上司叫你时要立即回应。上司叫你时要立即回应。l准备好笔记本和书写工具到上司处。准备好笔记本和书写工具到上司处。l讲话途中不要打断对方，听到最后，如有疑问讲话途中不要打断对方，听到最后，如有疑问应等对方讲完再提。应等对方讲完再

8、提。l记录好重点。记录好重点。l将内容总结成将内容总结成，并简单重复一下。，并简单重复一下。1 1指示的接受方法指示的接受方法5W2HlWhat 内容内容 做什么？做什么？lWhen 时间，期限时间，期限何时进行，何时完成？何时进行，何时完成？lWhere 地点，担当部门地点，担当部门在何处进行？在何处进行？lWhy 目的目的 为什么进行？为什么进行？lWho 人物人物谁负责？和谁一起合作？谁负责？和谁一起合作？l lHow 方法，手段方法，手段用什么方法进行？用什么方法进行？lHow Much 数量数量多少费用？所需数量？多少费用？所需数量？ 收集相关的信息，并进行整理。收集相关的信息，并进

9、行整理。 保证信息的完整、准确保证信息的完整、准确把握好过去所实施过的内容把握好过去所实施过的内容确认所花费的时间确认所花费的时间在此根底上，通过已有的报告书和交接工作，使在此根底上，通过已有的报告书和交接工作，使存在的问题明朗化，从而有针对性地制定方案存在的问题明朗化，从而有针对性地制定方案并开展工作。并开展工作。 把握状况把握状况工作的根本方法工作的根本方法PDCA明确工作的目的，优先顺序，整理实施工程明确工作的目的，优先顺序，整理实施工程在把握工作目的、期限等在把握工作目的、期限等5W2H信息的根底信息的根底上，做业务方案。上，做业务方案。针对上司委派的工作问题考虑对策针对上司委派的工作

10、问题考虑对策*根据情况可与上司或老员工商量根据情况可与上司或老员工商量),并反并反映到方案中。映到方案中。P P (Plan) 要时刻注意上司要求解决的问题要时刻注意上司要求解决的问题为什么会发生？考虑问题时要重为什么会发生？考虑问题时要重复复5 5次次“为什么为什么*请注意！l考虑好优先顺序根据重要性，紧急程度，考虑好优先顺序根据重要性，紧急程度，采取有效的手段及合理的作业顺序。采取有效的手段及合理的作业顺序。l确认方案到达目的的可行性，并且与上司、老确认方案到达目的的可行性，并且与上司、老员工商量。员工商量。 按照方案确实执行按照方案确实执行经常有意识地回想工作目的，并且推进工作经常有意识

11、地回想工作目的，并且推进工作随时保持与相关部门的沟通。随时保持与相关部门的沟通。根据需要，中途向上司报告进展情况。根据需要，中途向上司报告进展情况。如果情况有变，应重新讨论方案。如果情况有变，应重新讨论方案。D (Do) 是否到达目的？要进行评价与反省是否到达目的？要进行评价与反省没有到达预期方案时要注意：没有到达预期方案时要注意： 调查原因调查原因 C (Check) 考虑更好的应对策略，并使之贯彻执行。考虑更好的应对策略，并使之贯彻执行。报告给上司及相关人员。报告给上司及相关人员。评价结果要反映到下次方案中，以期改善，防止评价结果要反映到下次方案中，以期改善，防止同样错误再次发生同样错误再

12、次发生 。A (Action) P 方案方案 合理的方案可以使合理的方案可以使D,C,A有效率有效率地进行。但是，要想一想方案只停留在自己的地进行。但是，要想一想方案只停留在自己的脑子里是否就可以了呢？脑子里是否就可以了呢？ 方案不但是为了自己，也是为了相关人员能方案不但是为了自己，也是为了相关人员能够确认行动而制定出的书面日程，将进展情况够确认行动而制定出的书面日程，将进展情况外表化、可视化是十分重要的，因此，理解和外表化、可视化是十分重要的，因此，理解和学习学习 “业务日程表的制作及管理技巧是非常业务日程表的制作及管理技巧是非常必要的。必要的。请注意！请注意！为了使业务顺利进行而展开的交流

13、称为为了使业务顺利进行而展开的交流称为“報、連、報、連、相，取自相，取自“報告、連絡、相谈三个词的字報告、連絡、相谈三个词的字首。首。从定义上看，严格地讲从定义上看，严格地讲“报告、报告、“联络、联络、“协商这协商这3个词有所差异，但在这里我们暂且个词有所差异，但在这里我们暂且称之为称之为“報、連、相。報、連、相。 按照下面的时机、方法确实施行按照下面的时机、方法确实施行“报告、联络、报告、联络、协商协商 是十分必要的。是十分必要的。報、連、相1适时的报告适时的报告 联络联络 协商协商制定方案时制定方案时P当对上司的指示内容不清楚时当对上司的指示内容不清楚时自己制作的方案是否切实可行，需要与上

14、司、老自己制作的方案是否切实可行，需要与上司、老员工进行确认、协商员工进行确认、协商在制定方案阶段出现不能如期完成等问题时，应在制定方案阶段出现不能如期完成等问题时，应向上司汇报，进行协商向上司汇报，进行协商实际操作时实际操作时D实施时间实施时间1周以上较长时，应对进程状况进行周以上较长时，应对进程状况进行中间汇报中间汇报根据需要适时与相关部门进行沟通，并将结果切根据需要适时与相关部门进行沟通，并将结果切实地汇报给上司、老员工实地汇报给上司、老员工工作结束时工作结束时C、A工作结束时，应立即进行汇报工作结束时，应立即进行汇报情况发生变化时情况发生变化时因个人原因想对指示内容提出变更时因个人原因

15、想对指示内容提出变更时当有上司以外的其他人委托做某事时特当有上司以外的其他人委托做某事时特别是其他部门及公司以外人员别是其他部门及公司以外人员当产生不良后果时以及出现问题时当产生不良后果时以及出现问题时由于自己的失误而可能引发问题时由于自己的失误而可能引发问题时当你认为不可能按时完成工作时当你认为不可能按时完成工作时重重点点2 2报告报告. .联络联络. .协商的方法协商的方法向发出指示的人直接报告。向发出指示的人直接报告。重重点点根据需要，采用文件或笔记的方式报告根据需要，采用文件或笔记的方式报告内容复杂时内容复杂时有必要存档时有必要存档时需要向其他相关人员汇报时需要向其他相关人员汇报时根据

16、需要，利用电子邮件报告根据需要，利用电子邮件报告担忧时间时差或费用时担忧时间时差或费用时所汇报内容可作为数据进行利用时所汇报内容可作为数据进行利用时正确、简洁、完整地汇报正确、简洁、完整地汇报预告汇报题目。如：预告汇报题目。如：“想就想就事情向您进行事情向您进行汇报汇报先汇报结论，然后简明扼要地说明理由和过程先汇报结论，然后简明扼要地说明理由和过程5W2H不要将事实和意见混杂在一起。不要将事实和意见混杂在一起。 *在新员工阶段，汇报工作是接受上司、老员工在新员工阶段，汇报工作是接受上司、老员工指导的好时机，要用心按照上面指导的好时机，要用心按照上面向发出指向发出指示的本人直接汇报的方法做到示的

17、本人直接汇报的方法做到“报告、联络、报告、联络、协商。协商。3报告报告 联络联络 协商的要点协商的要点l当你负责的某项工作已完成，准备向上司汇报当你负责的某项工作已完成，准备向上司汇报后进行下一项工作或者想向老员工请教问题时，后进行下一项工作或者想向老员工请教问题时，有可能出现上司、老员工的日程已经排满，无有可能出现上司、老员工的日程已经排满，无法迅速进行报告，联络，协商的情况。法迅速进行报告，联络，协商的情况。l 这样就会导致：这样就会导致：l 后面所要实施的工程延缓后面所要实施的工程延缓l 或挤压上司已有安排的时间或挤压上司已有安排的时间l 为防止发生类似情况，在事先对上司、老员为防止发生

18、类似情况，在事先对上司、老员工日程进行考虑的根底上，再安排自己的日程。工日程进行考虑的根底上，再安排自己的日程。l报告、联络、协商报告、联络、协商 日程的制定时机日程的制定时机l就业务推进情况和今后的进行方向同上司、前就业务推进情况和今后的进行方向同上司、前辈进行确认时，应在下述时间点制定日程辈进行确认时，应在下述时间点制定日程l 当完成数个实施工程而告一段落时当完成数个实施工程而告一段落时l 方案时间跨度较长时，应每周向上司汇报方案时间跨度较长时，应每周向上司汇报一次同时修改自己的日程一次同时修改自己的日程制作日程时，制作日程时， 必须设定好与上司、老员工进行必须设定好与上司、老员工进行报告

19、、报告、联络、协商的时间联络、协商的时间注意要点公司公司部门部门各组各组经营环境经营环境年度方针年度方针部门年度方针部门年度方针分解分解组内工作目标组内工作目标设定新课题设定新课题分解分解方 针 管 理向组员解释和介绍公司、部门目标向组员解释和介绍公司、部门目标下属自我设定目标下属自我设定目标与下属进行目标商讨与下属进行目标商讨确认、合成组内目标确认、合成组内目标如何制订组内工作目标？如何制订组内工作目标？工作管理l日程管理l工作委派l组内工作确认l组内工作改善制订工作日程时应注意什么？制订工作日程时应注意什么？制订方案日程时应注意：制订方案日程时应注意：利用利用5W2H工作的优先顺序工作的优

20、先顺序突发事件的处理程序突发事件的处理程序工作日程的制订方法工作日程的制订方法如何通过汇报修订工作方案如何通过汇报修订工作方案案案 例例指指 导导B组组长一天的工作：组组长一天的工作：8:009:00 接待来访客人接待来访客人9:009:30 吸烟、与同事抱怨工作忙吸烟、与同事抱怨工作忙9:3010:30 品质会议品质会议10:3010:45 私人私人 10:4512:00 组员小王工作困难支援组员小王工作困难支援12:0012:30 与组员小李谈话与组员小李谈话13:1015:10 新人教育新人教育15:1015:25 吸烟、休息吸烟、休息15:2516:40 紧急工作对应紧急工作对应加加

21、班班 时时 间：间： 开始制作一份明天就要提交开始制作一份明天就要提交 的方案的方案突发事件的处理程序突发事件的处理程序l把握问题内容把握问题内容l讨论临时对应、制订对策、指示下属开展对应讨论临时对应、制订对策、指示下属开展对应l及时向上司汇报突发事件的内容及对应情况及时向上司汇报突发事件的内容及对应情况l制订改善方案制订改善方案l监督实施监督实施l改善确认改善确认l 在制作业务日程时，首先要了解以下内容在制作业务日程时，首先要了解以下内容l业务日程是由什么要素构成的业务日程是由什么要素构成的l制作业务日程时的信息收集方法制作业务日程时的信息收集方法l按照业务日程推进业务时，在什么时候进行报按

22、照业务日程推进业务时，在什么时候进行报告告.联络联络.协商协商日程的制作方法日程的制作方法1 1日程的构成要素日程的构成要素2 2日程制作所需信息的收集方法日程制作所需信息的收集方法 接受命令时的注意点接受命令时的注意点 认真把握指示内容的认真把握指示内容的5W2H “做什么，何时完成是业务日程必须表达的做什么，何时完成是业务日程必须表达的最起码的内容，如果不明确时请进行确认。最起码的内容，如果不明确时请进行确认。 把握状况把握状况 仅凭上司的指示不可能完全把握住实施工程的仅凭上司的指示不可能完全把握住实施工程的每个细小环节。每个细小环节。 把握过去工作中的实施工程把握过去工作中的实施工程 把

23、握下属能力及工作情况把握下属能力及工作情况 确认实施需要花费多长的时间确认实施需要花费多长的时间 同时，明确过去进行相同业务时所发生的问题同时，明确过去进行相同业务时所发生的问题请注意：请注意：对待曾经出现的问题，要在认真分析其原因的根底上，对待曾经出现的问题，要在认真分析其原因的根底上，明确解决对策，并使之反映到日程中。明确解决对策，并使之反映到日程中。 发现组员的差距，发现组员的差距， 实施工程有无增减实施工程有无增减 实施期间有无延长或缩短实施期间有无延长或缩短 是否需要增加或减少与上司、老员工进行协商的时机是否需要增加或减少与上司、老员工进行协商的时机切实把握相关信息：切实把握相关信息

24、：大工程、实施工程大工程、实施工程 实施期限、实施期间实施期限、实施期间考虑问题对策时，应确认有无应该明确反映到日程中考虑问题对策时，应确认有无应该明确反映到日程中的工程。的工程。注意要点如何通过汇报修订工作日程如何通过汇报修订工作日程l将组内工作日程向上司汇报、确认。l根据上司委派任务的重要度、紧急度，适当调整组内工作日程。l防止工作日程中出现任务过于集中或过于空闲的情况。l根据工作任务、育成方案、组员的工作日程，选取适宜的人选、调整组内工作日程。l调整后的工作日程及时与上司商量、确认 要时刻注意上司要求解决的问题为什么会发生？考虑问题时要重复5次“为什么*请注意！工作委派工作委派案例：案例

25、： 公司要求各部门配合品质部做好公司要求各部门配合品质部做好“品质认证这项工作，于是某课长将这品质认证这项工作，于是某课长将这 项工作交给了项工作交给了A A组，组，A A组组长接到指令后，找到了组员小冯，组组长接到指令后，找到了组员小冯， 组长说：组长说：“小冯你去对应一下品质认证小冯你去对应一下品质认证 小冯说：小冯说：“我现在太忙了，有好几件工作要做，实在没有时间，再说我从我现在太忙了，有好几件工作要做，实在没有时间，再说我从 来没有接触过，您还是找位适合的人做吧来没有接触过，您还是找位适合的人做吧! ! 组长说：组长说：“大家都很忙，你不做谁做？这件事很急，你把其它的事拖一大家都很忙，

26、你不做谁做？这件事很急，你把其它的事拖一 拖，这项工作大家都是第一次接触，有什么不明白的去找品质部小李问一拖，这项工作大家都是第一次接触，有什么不明白的去找品质部小李问一 问。别总是还没做了，就退缩。问。别总是还没做了，就退缩。 请分析请分析A A组组长委派任务时有哪些问题？为什么？应该怎样委派？组组长委派任务时有哪些问题？为什么？应该怎样委派？工作分析工作分析参考人材培养方案参考人材培养方案适宜的人选适宜的人选委派工作委派工作选择时间选择时间目的目的紧急度紧急度难度难度工作目的、内容工作目的、内容交给他的原因交给他的原因何时完成、汇报何时完成、汇报工作评价标准工作评价标准下属制订工作日程下属

27、制订工作日程日程确认日程确认现状把握、寻找差异现状把握、寻找差异下下属属工作确认工作确认是否到达目的？是否到达目的？评价评价反省反省目标达成目标达成调查原因调查原因未到达未到达改善改善如何找出差距与缺乏如何找出差距与缺乏达成目标达成目标过程有问题过程有问题过程没有问题过程没有问题未达成目标未达成目标 客户是否满意客户是否满意 是否按日程完成是否按日程完成 工作方向的正确性工作方向的正确性 本钱本钱 OJT OJT学习情况学习情况根据根据工作目标工作目标.工作日程工作日程.工作效果工作效果.上司指令上司指令.进行工作确认进行工作确认确认内容确认内容确认依据确认依据如何确认工作如何确认工作日程未完

28、成的对策日程未完成的对策 调查延误的原因调查延误的原因 对策对策 努力程度缺乏努力程度缺乏 育成方向引导、催促育成方向引导、催促 个人能力差距个人能力差距 OJT OJT育成育成 工作量大、时间紧工作量大、时间紧 组内协力组内协力 工作难度大工作难度大 指导指导 资源缺乏资源缺乏 紧急对应、联络紧急对应、联络 他部门他部门 联络、协商是否按日程完成联络、协商是否按日程完成 理解部门方针理解部门方针 现状把握现状把握 确认差异确认差异 调整工作目标调整工作目标现地现物现地现物把握现状、把握现状、确认差异确认差异工作方向不正确的对策工作方向不正确的对策确认时间确认时间难度大、最优先的工作难度大、最

29、优先的工作重点检查重点检查经验少、有困难的下属经验少、有困难的下属两倍的检查两倍的检查一般性工作一般性工作定期检查定期检查确认方法确认方法要求组员汇报：要求组员汇报：做了什么做了什么怎样做的怎样做的以前与现在的比照以前与现在的比照差异差异改善方案改善方案指导内容：指导内容：必须完成工作的期限必须完成工作的期限到达要求的行动方案到达要求的行动方案工作中的优点、缺乏工作中的优点、缺乏鼓励下属继续努力工作鼓励下属继续努力工作工作改善工作改善提高发现问题能力提高发现问题能力挑战挑战率先垂范率先垂范打破现状打破现状人人物物作业改善作业改善人材育成l部下把握部下把握(职责、能力、特性职责、能力、特性)l领

30、会上司的育成方案领会上司的育成方案 根据上司的育成方案安排根据上司的育成方案安排OJT工作任务工作任务 、推进个人培养方案、推进个人培养方案OJT是什么？是什么？ OJTOn the Job Training 通过工作来锻炼、提高能力通过工作来锻炼、提高能力工作指导工作指导作好学习的准备作好学习的准备作业说明作业说明试作练习试作练习验收成果验收成果让大家保持轻松让大家保持轻松告诉大家要做哪项作业告诉大家要做哪项作业确认对该项作业的了解程度确认对该项作业的了解程度使学员有想要学习的心情使学员有想要学习的心情说给对方听、做给对方看说给对方听、做给对方看强调关键强调关键清楚、耐心地示范、教导清楚、耐

31、心地示范、教导因材施教因材施教让对方试做，纠正错误让对方试做，纠正错误让其边做边说明作业内容让其边做边说明作业内容让其边做边重复要点让其边做边重复要点确认是否明白了确认是否明白了安排适当的工作安排适当的工作确定不懂时，应该问谁确定不懂时，应该问谁经常调查经常调查启发对方发问启发对方发问逐步减少指导逐步减少指导怎样批评下属怎样批评下属小王向组长抱怨说：小王向组长抱怨说：“你别总你别总是批评我，这项工作很有难度，是批评我，这项工作很有难度，我已经努力了，你却总是在批我已经努力了，你却总是在批评我？那些什么都没做的人，评我？那些什么都没做的人，反而平安无事。难道我努力也反而平安无事。难道我努力也错了

32、吗？错了吗？请大家考虑问题在哪里？请大家考虑问题在哪里？说明所犯错误说明所犯错误探讨原因探讨原因征询补救建议征询补救建议协商解决方法协商解决方法指出改善点指出改善点怎样批怎样批评评怎样鼓励下属怎样鼓励下属怎样鼓励怎样鼓励追查原因追查原因个人因素小组因素个人因素小组因素安排适当措施或工作调整沟通交流，消除心理障碍指出工作上的问题及后果拒绝遵从指令不愿主动解决问题员工努力目标不明确小组成员间信赖缺乏出现问题时，只埋怨别人同事间不能相互支持适当的工作调整调解纠纷，消除敌意帮助组员建立人际关系改善工作程序，促进合作留意员工表现留意员工表现采取行动采取行动课内管理(组间支援)案例：案例：开部内会议时，课

33、长责备开部内会议时，课长责备B B组组长，某项工作没有如期完成。组组长，某项工作没有如期完成。B B组组长抱怨组组长抱怨 说：说：“这项任务的担当是小张，又不是我，我从早忙到晚，还要替别人挨骂，这项任务的担当是小张，又不是我，我从早忙到晚，还要替别人挨骂，真倒霉，这是我能控制的吗？第二天，真倒霉，这是我能控制的吗？第二天，B B组组长说：组组长说：“从现在开始，我每天都从现在开始，我每天都检查每一个人的工作。检查每一个人的工作。组长对小李说：组长对小李说：“你最近工作是什么？完成了吗？你最近工作是什么？完成了吗？小李说：小李说：“某方案，我做完了，但课长非要制造部的具体数据，但制造部又某方案，我做完了，但课长非要制造部的具体数据，但制造部又说现在没法提供这些数据，您说应该怎么办呢？说现在没法提供这些数据，您说应该怎么办呢？组长说：组长说：“我也帮不了你，你还是再和制造部商量吧。但不管