流程管理ha课件

1、流程管理ha课件1流程管理流程管理#管理咨询顾问流程管理ha课件2内容索引内容索引 企业管理基本模型企业管理基本模型 科层制管理存在的问题科层制管理存在的问题 流程管理的基本概念流程管理的基本概念 面向流程管理的管理模式重组面向流程管理的管理模式重组 面向流程管理的业务流程重组面向流程管理的业务流程重组 ITIT技术推动流程创新技术推动流程创新流程管理ha课件3一、企业管理基本模型一、企业管理基本模型企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务差额企业是为社会创造价值的实体企业是为社会

2、创造价值的实体流程管理ha课件4企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务差额企业运营活动可以分为三个层次企业运营活动可以分为三个层次一、企业管理基本模型一、企业管理基本模型流程管理ha课件5三个层次活动的特点三个层次活动的特点 企业所有活动都应分在经营企业所有活动都应分在经营/ /管理管理/ /决策三个层次决策三个层次上上 在经营层的每一项活动都要体现增值性在经营层的每一项活动都要体现增值性 在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务支

3、撑服务 在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展营与发展一、企业管理基本模型一、企业管理基本模型流程管理ha课件6管理管理（效率性/费用控制）决策决策（方向性/资源配置）经营经营（增值性/收入增长/成本控制）企业管理基本模型企业管理基本模型一、企业管理基本模型一、企业管理基本模型流程管理ha课件7 蒸汽机的发明：人类从蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代农业经济时代”跨入跨入“工业经济工业经济时代时代” 亚当亚当. .斯密在斯密在国富论国富论中首创中首创“劳动分工劳动分工”理论理论 亨利亨利. .福特依据福特依据“劳动分工劳动分工”建立汽车生产流水

4、线建立汽车生产流水线 人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求 艾尔弗雷德艾尔弗雷德斯隆将斯隆将“劳动分工劳动分工”应用于管理人员，建立应用于管理人员，建立按按“职能分工职能分工”的的“科层制科层制”管理管理二、科层制管理存在的问题二、科层制管理存在的问题流程管理ha课件8 由于手工管理方式下，人的能力局限性由于手工管理方式下，人的能力局限性 而为了实现对组织运转的控制而为了实现对组织运转的控制 不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按不得不层层授权分

5、工进行管理，这种分工是按 “ “职能职能”进行分工进行分工 为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系衡关系 进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制 只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威二、科层制管理存在的问题二、科层制管理存在的问题流程管理ha课件9“科层制科层制”管理管理手工管理方式下对企业运转控制的必然选择手工管理方式下对企业运转控制的必然选择二、科层制管理存在的问题二、科层制管理存在的问题流程管理ha课件10科层制的两大致命弱点科层制的两

6、大致命弱点 官僚主义导致工作低效率官僚主义导致工作低效率 官本位导致权力斗争与内耗官本位导致权力斗争与内耗二、科层制管理存在的问题二、科层制管理存在的问题流程管理ha课件11当前时代正在发生一场革命当前时代正在发生一场革命 以以“产品产品”导向转变为以导向转变为以“客户客户”导向导向 市场市场“竞争竞争”变得愈来愈残酷变得愈来愈残酷 环境、技术与市场环境、技术与市场“变化变化”不断加速不断加速 在在InternetInternet技术推动下，人类社会正从技术推动下，人类社会正从“工业工业经济经济”时代进入到时代进入到“电子商务电子商务”时代时代二、科层制管理存在的问题二、科层制管理存在的问题流

7、程管理ha课件12电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理提出挑战管理提出挑战 “科层制科层制”导致管理层次重叠，冗员导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且过多，不仅管理费用过大，而且“组组织织”以以“老板老板”为导向，难以实现以为导向，难以实现以客户为导向；客户为导向；二、科层制管理存在的问题二、科层制管理存在的问题流程管理ha课件13电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理提出挑战管理提出挑战 科层制组织层次过多引起沟通成本剧科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可通渠道、增

8、加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；于对市场变化快速反应；二、科层制管理存在的问题二、科层制管理存在的问题流程管理ha课件14电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理提出挑战管理提出挑战“科层制科层制”管理下业务处理效率极低管理下业务处理效率极低二、科层制管理存在的问题二、科层制管理存在的问题流程管理ha课件15电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战“科层制科层制”管理下：管理下：所有工作责任上交高层管理忙于签字无暇顾及经营策略与发展思考二、科层制管理存在的问题二、科层制管理存

9、在的问题流程管理ha课件16电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理提出挑战管理提出挑战 “科层制” 组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；二、科层制管理存在的问题二、科层制管理存在的问题流程管理ha课件17电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理提出挑战管理提出挑战 “科层制” 管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力。二、科层制管理存在的问题二、科层制管理存在的问题流程管理ha课件18电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理提出挑战管理提出挑战 “科层制” 管理中的“官本

10、位”现象导致中间层权力斗争，组织内耗大。二、科层制管理存在的问题二、科层制管理存在的问题流程管理ha课件19电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理提出挑战管理提出挑战 “官本位”现象由于向上发展时间长、空间小，难以让有能力的人充份施展自己才华。二、科层制管理存在的问题二、科层制管理存在的问题流程管理ha课件20电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理提出挑战管理提出挑战 “官本位”现象难以让大多数人有“自我实现”的空间。组织缺乏活力，不具有学习与创新的激励机制。二、科层制管理存在的问题二、科层制管理存在的问题流程管理ha课件21为了实现快速灵活反应的企业组织为了实现快速灵活反

11、应的企业组织必须实现从“科层制”管理到流程管理的转变二、科层制管理存在的问题二、科层制管理存在的问题流程管理ha课件22管理的本质管理的本质管理的目标在于增进管理的目标在于增进“效率效率”和和“效益效益”三、流程管理的基本概念三、流程管理的基本概念流程管理ha课件23管理模式组织体系流程体系价值体系业务活动效率效率效益效益会计核算部门/职责岗位/职责/评价专项业务管理体系三、流程管理的基本概念三、流程管理的基本概念流程管理ha课件24管管理理流流程程经营流程：业务流水线经营流程：业务流水线企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储

12、 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务战略流程战略流程三、流程管理的基本概念三、流程管理的基本概念流程管理ha课件25实现流程管理的障碍实现流程管理的障碍 一是一是“科层制科层制”组织组织 二是经营流程与管理流程之间的耦合二是经营流程与管理流程之间的耦合为此必须实施业务流程重组！为此必须实施业务流程重组！三、流程管理的基本概念三、流程管理的基本概念流程管理ha课件26企业经营大多涉及多项业务，在进行业企业经营大多涉及多项业务，在进行业务流程重组之前必须要在宏观上明确管务流程重组之前必须要在宏观上明确管理的架构。理的架构。四、面向流程管理的管理模式重组四、面向流程管理的管理模式重组流程

13、管理ha课件27 在手工管理方式下企业管理模式主要在手工管理方式下企业管理模式主要分为两类：分为两类： 一是一是“直线式直线式”管理管理 二是二是“矩阵式矩阵式”管理管理四、面向流程管理的管理模式重组四、面向流程管理的管理模式重组流程管理ha课件28总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理职能部门职能部门职能部门分公司子公司直线式管理四、面向流程管理的管理模式重组四、面向流程管理的管理模式重组流程管理ha课件29矩阵式管理财务运营物流采购人事IT分公司1分公司2分公司N.总公司（纯管理机构）四、面向流程管理的管理模式重组四、面向流程管理的管理模式重组流程管理ha课件30“矩阵式”管理存在

14、的问题：边际效益递减集团公司集团公司1公司2集团公司1公司2公司3收入：1成本：0.8利润：0.2收入：1成本：0.81利润：0.19收入：1成本：0.82利润：0.18四、面向流程管理的管理模式重组四、面向流程管理的管理模式重组流程管理ha课件31总部（纯管理机构）财务运营物流采购人事系统区域连锁公司集中财务统一维护集中采购统一人事四、面向流程管理的管理模式重组四、面向流程管理的管理模式重组“整合集中整合集中”管理管理统一配送流程管理ha课件32“整合集中”管理效果：边际效益递增 实现“整合集中”管理的条件：1、产品及供应商在市场上应具有同一性2、必须应用计算机管理信息系统手段3、对总部管理

15、人员素质要求比较高“整合集中整合集中”管理：管理：IT推动管理模式革命推动管理模式革命四、面向流程管理的管理模式重组四、面向流程管理的管理模式重组流程管理ha课件33业务流程重组概念 业务流程重组就是对企业的业务流程业务流程重组就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性进行根本性（Fundamental)再思考和再思考和彻底性彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的生动的质量、服务和速度等方面业绩的生动的（Dramatic）改善。改善。Business Process Reengineering即即BPR五、面向流程管理的业务

16、流程重组五、面向流程管理的业务流程重组流程管理ha课件34四个核心内容四个核心内容 根本性（根本性（FundamentalFundamental） 彻底性（彻底性（RadicalRadical） 生动性（生动性（DramaticDramatic） 流流 程（程（ProcessProcess）五、面向流程管理的业务流程重组五、面向流程管理的业务流程重组流程管理ha课件35BPRBPR关注的是什么？关注的是什么？1、业务活动发生的方式流程2、即流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为： 增值性 非增值性 五、面向流程管理的业务流程重组五、面向流程管理的业务流程重组流程管理ha课件36业务流程重

17、组的要点业务流程重组的要点基于增值性思考做什么？基于增值性思考做什么？基于效率性思考怎么做？基于效率性思考怎么做？基于基于IT技术思考流程创新；技术思考流程创新；基于流程及价值管理确定组织机构；基于流程及价值管理确定组织机构；基于岗位责任下放业务处理权；基于岗位责任下放业务处理权；基于绩效监控处理集中与分散之间的矛盾。基于绩效监控处理集中与分散之间的矛盾。五、面向流程管理的业务流程重组五、面向流程管理的业务流程重组流程管理ha课件37业务流程分类及特性业务流程分类及特性经营流程经营流程基于经营活动建立基于经营活动建立“业务流水线业务流水线”管理流程管理流程对应经营活动建立支撑和服务性业务流程，

18、对应经营活动建立支撑和服务性业务流程，主要包括：主要包括：对应的会计核算与财务管理流程对应的会计核算与财务管理流程对应的人力资源管理流程对应的人力资源管理流程对应的流程管理与绩效管理（信息管理）流程对应的流程管理与绩效管理（信息管理）流程战略流程战略流程CPD研发流程，品牌推广流程，计划流程等研发流程，品牌推广流程，计划流程等五、面向流程管理的业务流程重组五、面向流程管理的业务流程重组流程管理ha课件38管管理理流流程程经营流程：业务流水线经营流程：业务流水线企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品

19、 分销 配送 服务战略流程战略流程五、面向流程管理的业务流程重组五、面向流程管理的业务流程重组流程管理ha课件39实体业务活动 输入/输出 （文件、报表、报告等）判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体第一步：流程识别第一步：流程识别五、面向流程管理的业务流程重组五、面向流程管理的业务流程重组流程管理ha课件40业务流程描述方式业务流程描述方式时序时序岗位岗位岗位1岗位2岗位3岗位4五、面向流程管理的业务流程重组五、面向流程管理的业务流程重组流程管理ha课件41流程识别是基础 建立新的组织机构按岗位同一性调整整合部门避免业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念 界定岗位及其职责 界定岗位

20、评价指标五、面向流程管理的业务流程重组五、面向流程管理的业务流程重组流程管理ha课件42流程识别操作技巧 基础：发动群众业务流程岗位职责存在问题 桥梁：企业项目组成员 把关：外部咨询顾问五、面向流程管理的业务流程重组五、面向流程管理的业务流程重组流程管理ha课件43关键：理顺、优化与创新关键：理顺、优化与创新 全面：理顺所有流程 问题：部分流程拢乱全局 优化：重新设计关键流程 创新：IT推动流程/业务模式创新第二步：流程优化第二步：流程优化五、面向流程管理的业务流程重组五、面向流程管理的业务流程重组流程管理ha课件44关键流程诊断分析关键流程诊断分析 弄清流程的主要问题是什么？ 问题出在流程内

21、部还是流程之间 关系上？ 管理流程与经营流程是否协调 一致？五、面向流程管理的业务流程重组五、面向流程管理的业务流程重组流程管理ha课件45确定关键流程改进的目标确定关键流程改进的目标理解流程分析的结果，即流程改理解流程分析的结果，即流程改 进要求和改进范围；进要求和改进范围；确定流程改进后的指标；确定流程改进后的指标；判断改进后对整体是否产生显著判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；效果并对效果进行衡量；判断改进的先后顺序。判断改进的先后顺序。五、面向流程管理的业务流程重组五、面向流程管理的业务流程重组流程管理ha课件46重新设计流程重新设计流程内容：EESIA 清除Elimin

22、ate 填补Establish 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate五、面向流程管理的业务流程重组五、面向流程管理的业务流程重组流程管理ha课件47第三步：建立岗位体系第三步：建立岗位体系岗位号岗位号岗位名岗位名岗位技能岗位技能岗位职责岗位职责岗位绩效岗位绩效五、面向流程管理的业务流程重组五、面向流程管理的业务流程重组流程管理ha课件48第四步：建立绩效体系第四步：建立绩效体系流程编号流程编号流程经理流程经理绩效报表及关键指标绩效报表及关键指标五、面向流程管理的业务流程重组五、面向流程管理的业务流程重组流程管理ha课件49 按岗位同一性及价值链环节整合组织机构按岗位

23、同一性及价值链环节整合组织机构 避免业务过多地跨部门运作与反复避免业务过多地跨部门运作与反复 部门之间尽可能实现部门之间尽可能实现“单点接触单点接触” 评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化 明确界定岗位职责明确界定岗位职责 对应确定岗位评价指标体系对应确定岗位评价指标体系 根据活动要求配套制定管理制度体系根据活动要求配套制定管理制度体系第五步：调整组织第五步：调整组织五、面向流程管理的业务流程重组五、面向流程管理的业务流程重组流程管理ha课件50重构组织重构组织 建立有效的组织保障 部门/岗位/职责调整 重塑企业团队文化 培训复合型人才 建立流程维护制度五、面向流程管理的业务流程重组五、面向流程管理的业务流程重组流程管理ha课件51重组信息管理机构重组信息管理机构 传统管理：成本、质量、制度 现代信息管理：企业管理与IT部门合二为一 现代信息管理：绩效（价值链）管理、流程管理五、面向流程管理的业务流程重组五、面向流程管理的业务流程重组流程管理ha课件52目前状况预期远景转换过程 阵痛 完善管理变革管理变革五、面向流程管理的业务流程重组五、面向流