供应链中的成本管理

1、供应链中的成本管理世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。已经 难以再依靠传统白成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利 用率以降低材料成本，通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本，通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使 20 世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管 理等管理技术和方法，随着技术进步、工资上涨及需求变化，在上述各方面的成效 越来越低。在这种背景下，供应链管理以一种全新的成本管理模式产生并很快得 到发展和完善。所谓供应链管理，伊文斯(Evens)认为,是通过前馈的信息流和反馈的物 流

2、、信息流将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成一个整体的管理 模式，它采用集成的管理思想和方法，视链上的各为一个不可分割的整体，使其共 同分担采购、生产、销售的职能。围绕顾客需求设计和规划的经营战略是供应链 管理的灵魂。二、供应链中成本管理的特点供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节 ，使更好地满 足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成 本管理具有以下特点：1 .与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。 将顾客 需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏称市场 经济为订单经济,就是通过建立ERP CR琳

3、信息技术支撑体系,设计更具弹性的 生产能力，以市场需求为经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产， 的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储 费用以及存货损失和价值损失。2 .传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求成本与 服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同 时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过关闭 全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本，而且缩短交货时间4

4、7%,增加了销售额34%3 .成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统 的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为生产 和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧 ， 生产成本在中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等 引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，平均物流成本约占销售 额的,于是出现了物流管理，通过流程再造、物流体系设计来降低成本。4 .成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在自身流通环 节的整合和与上下游间的整合两个方面。它要求必须在三个层次上权衡的成本：战略层次，主要

5、包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、 数量和储存能力，以及材料 在物流络中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其 活动一般以年或季度进行重新评价；作业层次，是指日常决策如生产计划流程、估 计提前期、安排运输路线等。5 .管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供 求信息在问的整合，建立客户关系管理系统（CRM供应链管理系统（SCM）、全球 采购系统（GPM和电子商务系统（E-merce）等技术支撑体系,改善传统的业务流程 降低系统成本。三、供应链中成本管理的主要环节一个完整的供应链由三个环节组成一一销售、生产和采购。其中销售最 接近顾客需求而被视为第一环

6、节，保证产品和服务在顾客需要时准时送达。全球 第一大零售商沃尔玛由于掌握了订单运送技术 ，能在24小时将产品送达遍布北 美的各个分店。第二个环节是生产，尽量降低产成品的加工成本。戴尔电脑公司 的总库存只能维持6天，从而可以减少库存开支，保证更快的产品革新。最后是采 购，降低原材料的采购成本，这有利于将获得的原材料转化成产品并以较低的成 本销售。1 .制造和交易过程的成本在销售额中所占比例已经下降，销售成本却占了其中很大一部分。据调查，某家大公司在1978年至1987年间商品本身成本占 销售额的比例下降了 3个百分点，而销售和管理费用占销售额的比例却上升了 31%竞争环境的不断变化正在迫使厂商重

7、新评价他们用来接触目标市场的渠道。 销售渠道为产品及服务打入市场承担了许多重要职能。如下图所示，这些是公司供应链中不可分割的部分，或是在供应链系统中承担了一项独立的功能。供应链中的销售渠道职能在旧的分销渠道中，产品通过运输和仓储这些环节到达目标市场。 但是今 天的顾客要求尽可能便捷得到商品。生产者必须能够采购所需的原材料生产出顾 客所需的产品并适时适地地送达顾客手中。这就意味着销售渠道必须接受较短的 提前期，具备全球运输的能力，使产品选择具有较大的弹性。满足这些要求首先必 须了解顾客并使公司怎样运作才能满足它们。顾客 -产品图(如下图所示，这是一 个简易立体坐标图)是明晰这些复杂关系的理想工具

8、。它能够帮助辨别直接、问 接顾客、产品和区域。然后,组建一个供应链管理团队。团队应包括关键的直接顾客和间接顾客 以及员工成员，因为顾客提供的反馈信息是无价的，它有助于提升产品价值降低 成本，而员工是公司内部的顾客，满意的员工创造满意的顾客。供应链管理团队的 基本工作就是分析订单数据，发现季节性和周期性趋势、产品组合和订单数据，通过与客户间的电子交流系统及时了解订单和库存情况，增加数据的可靠性。2 .要做到生产与销售同步必须有这样一套生产系统一一它能根据订单要 求，在大批量与小批量及标准化与个性化间转换。大部分公司只根据预测而不是 订单来生产。供应链管理根据订单制造，使用“销量会计(Throug

9、hput Accounting) ”，关注完成的订单而不是生产的产品数量。销量会计的主要指标 有:产销量指标，即在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比 值;平均产销绝对偏差指标。平均产销绝对偏差=& |(Pi-Si)|/n(n 表示供应链节点的数量,Pi表示第i个节点在一定时间内生产产品的数量，Si表示第i个 节点在一定时间内生产产品中销售出去的数量);产需率指标，指在一定时间内 节点已生产产品的数量与其下游对该产品的需求量的比值。许多管理者认为增加设备和雇员就可保证公司按时完成客户订单。例如，为了完成顾客20XX台冰箱的订单，管理者通常会维持4000台的库存。标准成本会计

10、将库存视为资产，导致生 产者不顾订单的数量盲目增加库存。而销量会计重视从接到订单到产品送达顾客 手中的时间及按时完成订单的数目，这使生产具有很大的弹性。3 .建立与供应商的。传统的购买方式是为争取最低价格而设计的，与供应 商的这种松散由于缺乏沟通和利益间的协调会导致成本的提高，而协作可以降低成本。与供应商建立长期的战略协作关系，选择优秀的供应商作为供应链的合作 伙伴，这被称为“反向营销”。确立供应链身份的一个好办法就是专门为供应商 举办会议。将供应商周期性地集合在一起，这主要有两个好处：一是让供应商意识 到他们之间的竞争，帮助他们认识到对本的依赖关系；二是为自己的公司提供一 个展示自我的平台，

11、与供应商建立信誉和互相参与的关系。然后评估每个供应商 成为团队成员的意愿，与那些乐于降低成本、创造更大价值的供应商建立关系。 作为激励，应与供应商分享节省的成本。好的供应商将成为供应链团队的无价之 宝。随着供应商的发展，降低成本和提高品质的行动会变得越来越有成效。随着团队的发展壮大，关键信息一一预测数据、产品计划及设计信息都 应该与供应商分享。通过供应链管理缩短来料提前期，降低采购成本和经营费用， 使供应商也参与产品的设计、物料的接收和支付程序，从而最小化成本。许多采 用了资源计划系统（ERP）来界定供应链组织，然而ERP系统只是管理供应链所必 需的一个部分，并非灵丹妙药，然而，如果使用好会产

12、生巨大的效益。公司采用顾客驱动的供应链，关键是开发合理的业绩测量标准。测量标准 必须适用于团队的所有成员，包括供应商和分销商。四、我国实施供应链成本管理存在的问题1 .缺乏成本整体效益观念。长期以来，一些成本管理的指导思想就是最大 限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评业绩的重要依据。 这种片面追 求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本 开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的成本管理在谋求成本降低 的同时，还应重视系统整体效益的提高。2 .标准成本会计限制着公司的业绩。公认会计原则（GAAP）要求应用标准 成本会计制作外部报表，限制了销量会计

13、的发展。然而以满足顾客需求为中心的 供应链管理会计需要拥有顾客导向的信息。应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。3 .成本管理只是本内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。由 于的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费 ，因而成本的形成 是内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对成本的形成负有责任的影响 者和参与者。因此，成本管理与控制不单是内部专业成本管理机构的工作 ，供应链 上的每一、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。4 .缺乏主动出击市场的动力和积极性，外部资源利用率低，与上下游还没 有形成战略联盟的关系。不少仍停留在单体生产管理思想上 ，即只愿按本的工作 制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作。由于上下游的生产率不同，很容 易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念，提高同步制造水平。过去认为自己拥有的才叫资源 ，这是不够的。我们应该从重 视实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下 游甚至客户都可以看作自己资源的扩展。5 .没有建立用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制 ，没有有效的市 场协调机制。本位主义思想使激励机制以部门目标和自身的目标为主 ，孤立地评 价部门和