战略规划管理教材

1、战略规划管理战略规划管理20022002年年9 9月月2626日日机密 DLong Strategic Mgt. Dept.1战略规划的意义和上次战略规划效果评估战略规划的意义和上次战略规划效果评估2000年屯河股份战略规划和天山股份战略规划是一个里程碑2000年合金股份战略规划和湘火炬战略规划传播了战略思想 “战略规划”已经坚定地成为德隆“战略管理体系”、“核心竞争力”和“企业文化”最重要、最有活力、最有前瞻性和战略意义的组成部分 客观地看，2000年四家SBU的战略规划所起到的实际效果是非凡的看得见的，具体表现在：（1）各SBU的发展战略、目标、业务组合越来越清晰（2）在战略的指引下，几年

2、来的投资没有发生大的偏离或失误（3）在全系统内统一了“战略管理”的语言和“战略投资”的模式（4）部分改变了思考问题的方式、决策的科学性和程序5. 2000年战略规划太激进，脱离现实性，可操作性较差6. 核心竞争力没有量化，财务模拟粗糙 DLong Strategic Mgt. Dept.2资料来源：文件编号资料来源：文件编号战略规划、年度经营计划公司战略规划预案、年度经营计划预案公司董事局公司愿景战略管理部SBU非SBU规划草案分析资料投资管理部规划草案执委会战略目标草案战略管理部执委会公司愿景、目标指引书研讨战略管理部SBU非SBU股东意见书SBU非SBU评审意见投资管理部战略管理部执委会公

3、司董事局批准战略管理部投资管理部财务管理部分发、备案公司、SBU、非SBU战略规划草案对公司、SBU、非SBU战略规划草案研讨意见战略规划流程示例战略规划流程示例 DLong Strategic Mgt. Dept.32002年年SBU战略规划的编制战略规划的编制资料来源： 文件编号1. 6月开始，9月30日结束2. 各专业战略管理部总经理组织编制，与SBU高度配合3. 不求厚度，但求实用，进一步体现“细、实、算”的作风4. 基础和方法：2000年的经验、历年积累的数据资料、业已形成的表达方法、要求有创新和突破5. 结果体现：（1）形式上：每个SBU编制一本精装的SBU战略规划20022005

4、；进一步完善“战略规划”文本格式，生产“标准”模板；进一步在体系内磨合“战略规划”（2）内容上：战略清晰、数据准确、对SBU未来3年的发展具有实际指导作用（3）培养战略管理部和SBU有关人员；具备在任何项目上输出战略的能力 DLong Strategic Mgt. Dept.4战略规划的基本出发点战略规划的基本出发点投资要有收益，支持上市公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化轻资产结构，受投资融资能力限制，控制关键资产，充分利用社会资源配套所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品生命周期首先是专业化，精益化，然后是相关多元化经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心

5、技术和新产品开发的制高点；市场国际化，纳入国际采购系统（包括OEM、主机配套、售后市场），锤炼质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国内配套和OEM，实现低成本延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有的差异化战略 DLong Strategic Mgt. Dept.5战略规划的基本格式（目录）和编制指南战略规划的基本格式（目录）和编制指南1. 发展历程2. 愿景和目标3. 核心竞争力规划4. 业务和业务组合战略5. 财务规划6. 价值链战略7. 新产品开发8. 客户服务和保障9. 组织、激励和人力资源规划10. 财务模拟11. 附件：SBU投资价值分析，SBU董事长

6、致辞 DLong Strategic Mgt. Dept.61. 发展历程发展历程资料来源：文件编号内容提要：本次战略规划，首先用少量的篇幅介绍SBU历年的经营业绩、业务组合、市场拓展、发展轨迹，并对上次战略规划作评估表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格图示：35858960263070572488519901996199719981999200020011990 - 2001年产量及年增长率年产量及年增长率年均增长率年均增长率(90-01) = 8.2%单位：万吨 DLong Strategic Mgt. Dept.72. 愿景和目标愿景和目标资料来源：文件编号内容提要：回顾本公司的发

7、展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用数字阐明未来3年的具体目标，包括：规模方面规模方面：销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力资源的规模（三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队）能力方面能力方面：毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、核心竞争力，在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能力，收购谈判的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能力地位方面地位方面：净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入和净利润在中国和全球同行业中的地位法人治

8、理方面法人治理方面：投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预算管理体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、表达方式：文字、数字、图表 DLong Strategic Mgt. Dept.83. 核心竞争力规划核心竞争力规划资料来源：文件编号内容提要：这是本次战略规划的重点内容之一。有了目标之后，就要评估现有业务的核心竞争力、规划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字核心竞争力规划的要点：核心竞争力规划的要点：（1）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果）（2）主要竞争对手过去3年的竞争策略

9、和主要工作（3）本公司过去3年的竞争策略和主要工作（4）主要竞争对手未来3年可能采取的竞争策略（5）本公司未来3年准备采取的竞争策略（6）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人才、领先的技术、种植管理、国内外产业嫁接转移的能力、不可争夺的资源占有等）（7）本公司的核心竞争力规划 DLong Strategic Mgt. Dept.9（1）已有业务的核心竞争力评估）已有业务的核心竞争力评估案例案例1资料来源：文件编号 要要 素素 权数权数 评分评分 1-5 价值价值 整体市场规模整体市场规模 0.20 4.00 0.80 年市场增长率年市场增长率 0.20 5.0

10、0 1.00 历史毛利率历史毛利率 0.15 4.00 0.60 竞争强度竞争强度 0.15 2.00 0.30 技术要求技术要求 0.15 4.00 0.60 受通货膨胀受通货膨胀/紧缩危害程度紧缩危害程度 0.05 3.00 0.15 能源要求能源要求 0.05 2.00 0.10 环境影响环境影响 0.05 3.00 0.15 社会政治法律社会政治法律 - - - 市市场场吸吸引引力力 1.00 3.70 可以应用量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未来的核心竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。业务业务1的市场吸引力市场吸引力的量

11、化表征： DLong Strategic Mgt. Dept.10资料来源：文件编号要要 素素权数权数评分评分 1-5价值价值市场份额市场份额0.104.000.40市场份额扩大市场份额扩大0.152.000.30产品质量产品质量0.104.000.40品牌信誉品牌信誉0.105.000.50分销网络分销网络0.054.000.20促销效果促销效果0.053.000.15生产能力生产能力0.053.000.15生产效率生产效率0.052.000.10单位成本单位成本0.153.000.45原材料供应原材料供应0.055.000.25研究与开发绩效研究与开发绩效0.103.000.30管理人员管

12、理人员0.054.000.20业业务务实实力力1.003.40已有业务的核心竞争力评估已有业务的核心竞争力评估案例案例业务业务1的经营能力经营能力的量化表征 DLong Strategic Mgt. Dept.11已有业务的核心竞争力分析已有业务的核心竞争力分析量化的波士顿矩阵中，SBU各项业务的竞争力地位，以便确定哪些业务具备了核心竞争力，哪些业务没有核心竞争力资料来源：文件编号1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸引力市场吸引力高高中中低低竞争能力竞争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润的比例） DLong

13、Strategic Mgt. Dept.12已有业务的核心竞争力分析已有业务的核心竞争力分析通过波士顿方法，退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力的行业和企业，加强已经具备核心竞争力的行业和企业资料来源：文件编号 保持优势保持优势以最快可行的速度投资发展集中力量市场吸引力市场吸引力 竞争能力竞争能力巩固投资巩固投资向市场先驱挑战选择性加强实力强化薄弱地区有选择发展有选择发展集中有限力量努力克服缺陷如无明显增长就放弃选择发展选择发展在最有吸引力细分市场重点投资加强竞争力提高生产力选择或管理现有选择或管理现有收入收入保护现有计划在获利能力强风险低的部门集中投资有限发展或缩

14、减有限发展或缩减寻找风险小的发展方向，或收缩投资，合理经营巩固与调整巩固与调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存力量保持现有收入保持现有收入在大部分获利细分市场保持优势产品线升级降低投资放弃放弃在赚钱机会最大时出售降低固定成本并避免投资 DLong Strategic Mgt. Dept.13（3）从竞争的角度评估和设计从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法价值的方法案例案例4销售利润率预期利润增长率总资产周转率战略控制指数市值比销售收入030%020%003.010010倍SBU对手1对手1对手1对手1对手1SBUSBUSBUSBU DLong Strategic Mgt. Dep

15、t.14从竞争的角度评估和设计从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法价值的方法案例案例保护利润的强度指数得分战略控制指数的评判标准案例高10建立行业标准高9控制价值链较高8领导地位较高7良好的客户关系中6品牌,版权中52年的产品领先期较低41年的产品领先期低310%-20%的成本优势无2具有平均成本无1成本劣势战略控制指数的确定方法 DLong Strategic Mgt. Dept.154. 业务和业务组合战略业务和业务组合战略资料来源：文件编号业务战略业务战略1各项业务的会计统计和经营效能各项业务的会计统计和经营效能：是本次战略规划重要内容之一，当核心竞争力规划好后，就要规划具体每项业务。

16、包括（1）产品的市场预测：）产品的市场预测：各产品2003-2005年销售预测、市场占有率预测（2）产品的成本预测：（3）产品的效益预测：（4）按照事业部分类统计（5）按照市场区域分类统计（6）按照分子公司、工厂分类统计（7）SBU总部费用预测（8）各分子公司经营效能预测（经营效能是指任何企业都有可比性的相对指标，如净利润/占用的资产、毛利率、净利润率、净资产收益率、成本利润率、资产负债率、固定资产/总资产、应收帐款回收率、应收帐款周转率、存货周转率、总资产周转率、产销率、经营净现金流量/净利润、市场占有率、人员流动率、质量合格率、客户投诉率、相同产品单位成本等）（9）业务的保障法人治理结构的

17、完善 DLong Strategic Mgt. Dept.16资料来源：文件编号业务战略业务战略2各项业务的发展和重组：各项业务的发展和重组：是本次战略规划重要内容之一，当目前已有的每项业务的战略清晰后，就要根据3年发展目标和确定的核心竞争力来规划业务组合战略。包括（1）退出业务）退出业务：不具备或无法培育核心竞争力业务退出的具体措施和计划（时间表）（2）培育业务）培育业务：如何做大做强，技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、销售系统改进、采购系统的改进、客户服务系统的改进、降成本措施、内部资产重组、引进合资项目、应收款管理改进、库存管理改进、固定资产清理、（3）强化业务）强化业务：如

18、何保持优势，加强优势，业务平台的建立和作用发挥、并购、整合、扩大投资、进一步降低成本、建立新型的农企合作体系、ERP的实施、全球业务统一结算系统、全球采购系统、全球销售系统、国外业务的转移业务组合战略业务组合战略：（1）战略投资性业务（长期培育和强化的业务）（2）财务投资性业务（短期高利润，并有退出方案的业务，也可能转化为战略或风险业务）（3）风险投资性业务（中短期培育，作为高PE出售的业务，如火炬气体项目）业务战略中金融工具的使用：业务战略中金融工具的使用：金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵活应用4. 业务和业务组合战略业务和业务组合战略 DLong Strategic Mgt. D

19、ept.174. 业务和业务组合战略业务和业务组合战略业务和组合规划重点：重点一：作为投资公司，业务战略规划最重要的是公司现金流最大化的战略，在评估现有业务的时候，将那些能够给SBU带来现金流的业务和方法（如扩大股权比例，或者变为全资子公司、减少应收款项、减少库存、减少资金沉淀，减少资金占用）作为重点，而那些不能带来现金流或未来现金流会枯竭的业务、项目、经营政策要退出、废除或终止，这类新项目不能批准重点二：新项目以高利润率、高增长、大市场规模、传统产业为主重点三：重视现有业务的整合、经营能力的提高、现有业务平台作用的发挥重点四：确保每年的每股收益在0.5元以上，当前与未来3年-5年的收益相结合

20、，既不能使短期内收益减少，又不能透资，未来没有收益。规划的出发点是：股东价值最大化国际化的程度：营业收入和利润中国内的比例、国外的比例；业务投资中国内的比例和外资的比例； DLong Strategic Mgt. Dept.18现有业务平台的整合战略现有业务平台的整合战略首先是做精做强现有业务平台首先是做精做强现有业务平台资料来源：文件编号业务平台业务平台 企业内部技术改造企业内部技术改造 火炬范围内整合火炬范围内整合 火炬在国内整合火炬在国内整合 与国际巨头合作引进技术与国际巨头合作引进技术 火花塞 OEM 战略，合资引进技术 活塞销 刹车片 丝网 栏杆 内饰 仪表盘架 空调 齿轮 OEM

21、战略，扩大出口 变速箱 重型车 引进或仿制新车型 越野车 气体 DLong Strategic Mgt. Dept.19资料来源： 文件编号建立新的业务平台建立新的业务平台何时考虑建立新的业务平台？何时考虑建立新的业务平台？业务业务 新业务发展战略新业务发展战略 客车 发动机 车桥 转向器 驾驶室 底盘 军车 全国销售网络建立 与金融工具的结合（融资、租赁等） 财务公司 国外销售网络建立 新业务平台 （1）与已有业务平台的互补性？可整合性？带来新的资源和优势？ （2）新的高收益项目？ DLong Strategic Mgt. Dept.20资料来源：文件编号业务重组业务重组业务业务 业务重组战

22、略业务重组战略 。 。 。 出售，资产置换，股权置换 分拆上市 内部合并 管理层收购 （重型、卡车）汽车 业务组合新公司（如销售公司，生产基地与市场分离） 管理组合新公司（如管理公司） 子公司分公司化（股权最大化） 减少股权（股权最小化） 资产租赁出去 托管（股权托管，收益托管，经营托管） 引进国外资本、技术 技术改造产品升级 注销 DLong Strategic Mgt. Dept.21资料来源：文件编号业务组合分析业务组合分析不断调整业务结构，确保不间断式发展不断调整业务结构，确保不间断式发展业务增长性（销售增长率业务增长性（销售增长率%）业务收益性（毛利率业务收益性（毛利率%）变速箱重型

23、车气体空调火花塞丝网栏杆0100050军车内饰条仪表盘横梁火炬/行业/现在/3年后 DLong Strategic Mgt. Dept.22资料来源：文件编号业务组合分析业务组合分析确保上市公司的股东价值确保上市公司的股东价值价值增值性（投资回报率价值增值性（投资回报率%）投入产出性（资产收益率投入产出性（资产收益率%）变速箱重型车气体空调火花塞丝网栏杆0100030军车内饰条仪表盘横梁火炬/行业/现在/3年后 DLong Strategic Mgt. Dept.23资料来源：文件编号业务组合分析业务组合分析维持长期稳定的收益维持长期稳定的收益投入产出期规划产品生命周期规划（市场需求预测） 投

24、投入入计计划划/融融资资计计划划 产产品品计计划划/利利润润计计划划 2002 2003 2004 2005 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 RT11509C 变速箱 DLong Strategic Mgt. Dept.24经营环境分析经营环境分析投资环境投资环境（1）税收优惠、资产剥离（2）就业政策、解决富余人员（3）进出口政策（关税和退税）配套环境配套环境（1）浙江温台地区的机械加工、塑料、模具加工低成本基地（2）苏昆地区的零部件加工配套基地（3）重庆地区的机械加工配套基地（4）济南地区的机械五金加工基地（5）全球化采购与国外大公司的合作可能

25、性与国外大公司的合作可能性（1）HONYWELL（2）EATON、ZF、日产（3）VOLVO、MAN、奔驰 DLong Strategic Mgt. Dept.25资料来源：文件编号结构分析结构分析 投资结构 经营现金流量结构 业务投资结构 股权投资结构 重型汽车20%齿轮变速箱30%丝网栏杆20%空调10%仪表盘架8%。法士特51%陕汽51%MAT 75%牡丹江70%和达75%。资料来源：文件编号 业务现金流结构 股权现金流结构 重型汽车20%齿轮变速箱30%丝网栏杆20%空调10%仪表盘架8%。法士特51%陕汽51%MAT 75%牡丹江70%和达75%。100%=20亿长期投资100%=5

26、亿经营现金流/年 DLong Strategic Mgt. Dept.26资料来源：文件编号结构分析结构分析资料来源：文件编号 资本结构 损益结构 固定资产/总资产 库存加应收/总资产 法士特20%陕汽30%MAT 20%牡丹江10%和达8%。法士特51%陕汽51%MAT 75%牡丹江70%和达75%。资料来源：文件编号 业务利润结构 投资收益结构 重型汽车20%齿轮变速箱30%丝网栏杆20%空调10%仪表盘架8%。法士特51%陕汽51%MAT 75%牡丹江70%和达75%。100%=20亿总资产100%=5亿净利润/年 DLong Strategic Mgt. Dept.27结构分析结构分析

27、市场需求品种和产品品种结构分析，决定我们投资到什么产品，我们的利润从哪里来（1）重型车结构：（2）变速箱结构：（3）齿轮结构：（4）客车结构：（5）轿车结构：（6）空调结构：（7）零部件品种结构： DLong Strategic Mgt. Dept.28资料来源：文件编号业务组合战略业务组合战略案例分析案例分析股东的考虑股东的考虑对投资对象绩效的关心对投资对象绩效的关心1投资回报率净资产收益率2投资回收期边际利润3现金流量和可持续经营现金流量4经营者的素质和能力财务杠杆5股权集中度，股东结构市场份额，营销网络，品牌6管理层持股经济增加值（EVA）7董事会的决策能力劳动生产率，产品质量8股利支付

28、市盈率9核心竞争力市场增长率10资本密集程度和对资金的需求经营风险的能力11对董事和管理层的控制力，关联公司管理团队的成长业务组合投资考虑的主要参数业务组合投资考虑的主要参数参数参数的分解1产业增长率市场增长潜力2净资产收益率稳定的收益得到投资者的信任和募集资金的需要3经营活动净现金流量 持续稳定的发展和债权人的信任4风险大小行业集中度、单一供应商的依赖、单一客户的依赖、资产负债率、客户的信用度、有无核心能力、收入的阶段性、管理团队 DLong Strategic Mgt. Dept.29资料来源：文件编号产业增长性收益性现金流量风险性产业项目实现方式合作方技术特性汽车整车金杯汽车：越野车，皮

29、卡，中华轿车，轻型客车，收购投入、合作 通用，宝马，丰田起点高汽 车 零 配件上海五龙汽车零配件投资沈阳华晨东兴汽车零配件绵阳新晨动力机械发动机宁波裕民机械汽车饰件铁岭华晨橡塑制品公司正在新建 6 个零部件项目收购新建 三菱，澳 大 利亚，意大利德国美国汽车销售销售公司组建代理 雷诺金杯广东发展银行参股 民生信用担保公司组建台湾民生人寿保险公司筹建 金融产业证券公司正在收购 华晨生物技术组建二军大华晨治癌药物组建加州大学圆通科技（香港上市公司） ，生物芯片收购 哥伦比亚大学2 个二类药 3 个一类药批号中西药业（上市公司）3000个采购、配货、销售中心收购 生 物 、 医药 、 医 院产业华晨

30、国际医院新建 二军大IT 产业教育软件华晨紧急救援网新建 航天科技航天动力培育 业务组合业务组合案例分析案例分析华晨华晨 DLong Strategic Mgt. Dept.30资料来源：文件编号特征要素汽车整车汽车零配件汽车销售金融生物医药医院IT航天资本密集劳动力密集技术密集高新技术生产要素传统产业与 WTO 受惠国家政策导向国际竞争力国内竞争力环境政策国际合作性国内国际产业嫁接产业可整合性可整合性资本运作结合垄断程度低进入壁垒高产业状况产业成熟度业务组合业务组合案例分析案例分析华晨华晨 DLong Strategic Mgt. Dept.31资料来源：文件编号产业产业增长性收益性现金流量

31、风险高中低高中低高中低高中低汽车整车汽车整车4444汽车零配件汽车零配件4444汽车销售汽车销售4444金融金融4444生物医药生物医药4444医院医院4444IT4444航天航天4444 高 中低增长性收益性流动性24232332388811 1110风险性332832结论结论：1.分布均匀，产业布局比较合理2.华晨集团基本搭建了未来产业投资组合业务组合业务组合案例分析案例分析华晨华晨 DLong Strategic Mgt. Dept.32资料来源：文件编号业务组合业务组合 案例案例模型模型产业增长率投资组合产业增长率投资组合产业增长率 %大于100 50-10020-5010-20小于1

32、0投资资产所占比例 %102040255净资产收益率投资组合净资产收益率投资组合净资产收益率 %大于 4030-4020-3010-20小于 10投资资产所占比例 %1020402010营业现金流动比率投资组合营业现金流动比率投资组合营业现金流动比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投资资产所占比例%10303015105* 营业现金流动比率=经营活动产生的现金净流量/流动负债产业风险度投资组合产业风险度投资组合行业信用度行业信用度好一般差客户的依赖性客户的依赖性高中低投资资产所占比例%305020投资资产所占比例%204040产业竞争程度产业竞争程度

33、高中低供应商的依赖性供应商的依赖性高中低投资资产所占比例%205030投资资产所占比例%105040资产负债率资产负债率高中低团队能力和稳定性团队能力和稳定性高中低投资资产所占比例%105040投资资产所占比例%70255 DLong Strategic Mgt. Dept.335. 财务规划财务规划资料来源：文件编号内容提要：当业务战略规划好之后，就需要投资、融资，平衡现金流，财务规划就是根据业务战略，设计未来3年的财务结构，最终形式是用三张（简化）的报表体现，具体的内容包括（1）投资计划（花钱的项目）（2）融资计划（配股、增发、国内商业贷款、国外商业贷款、政府贴息或免息借款、政府高科技等政

34、策支持、吸引国内外投资基金和资金、租赁回购、杠杆收购等）（3）现金流计划（经营净现金流、利润、折旧、出售资产、融资、投资现金收益等）（4）资产结构和资产质量计划（负债率、财务杠杆使用、轻资产结构设计、零库存控制、零应收款控制、现金管理等）（5）利润分配计划（送股、分红配现等）（6）简化的资产负债表（7）简化的损益表（8）简化的现金流量表表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字 DLong Strategic Mgt. Dept.346. 价值链战略价值链战略资料来源：文件编号供应商SBU分销商零售商代理商专卖店用户基础设施配套产品上游产品下游产品上游企业下游企业供应商战略上下游产品战略

35、经销商战略用户战略 DLong Strategic Mgt. Dept.357. 新产品开发新产品开发资料来源：文件编号内容提要：为了确保业务战略和核心竞争力，制造类企业必须拥有较强的研发能力，产品更新换代，满足用户需求，包括：（1）现有产品所处的时期（成长期、稳定期、衰退期等）和寿命（2）竞争对手的产品和新产品（3）国际同类产品的趋势（4）客户的需求（5）本公司推出新产品的计划（6）新产品的成本预测（7）新产品的效益预测（8）新产品的技术来源（9）国外产品转移中国生产的计划（10）转移产品的效益预测和整合效益分流（11）新产品需要的新投资表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字 DL

36、ong Strategic Mgt. Dept.368. 客户服务和保障客户服务和保障资料来源：文件编号内容提要：本次战略规划应当是一个以客户为中心的战略，所以要有一定篇幅规划为了满足客户需求而采取的战略和措施。包括（1）客户服务的方式和内容（2）客户服务的流程和制度（3）表达方式：文字、表格、数据等 DLong Strategic Mgt. Dept.379. 组织、人力和激励规划组织、人力和激励规划资料来源：文件编号内容提要：分析当前的组织、激励和人力资源状况，提出3年人力资源需求，根据业务战略制订3年-5年人力资源规划、组织结构的设计和调整计划、激励机制的设计表达方式：柱状图、曲线、饼图

37、、表格、文字麦肯锡人力资源规划的五个步骤：招聘优秀人才培训培养业绩考核评估员工职业生涯设计人力资源需求计划激励计划组织结构组织结构组织结构组织结构 DLong Strategic Mgt. Dept.3810. 财务模拟财务模拟资料来源：文件编号内容提要：模拟2003-2005年详细的三张财务报表、3年销售收入按照产品和市场的明细表、如果有可能模拟未来3-10年的损益表（为按照净现值法计算公司价值做准备）表达方式：表格200320042005收入来源收入来源产品A产品B产品C产品D总收入总收入销售成本销售成本毛利毛利毛利率制造费用营业利润营业利润利润率广告促销费EBITDAEBITDA/销售额

38、折旧EBITEBIT/销售额利息商誉摊销所得税净利润净利润率% DLong Strategic Mgt. Dept.3911. 附件附件附件附件(1). SBU投资价值分析投资价值分析目的目的：为了配合上市公司配股或增发准备材料的需要，在每年制订战略规化的时候，编制投资价值分析，实际上投资价值分析就是战略规划的缩写本缩写本，内容包括“发展战略”和“价值计算”二部分；同时借此机会培养我们的员工资料来源：文件编号案例案例6某公司价值计算某公司价值计算1. 市盈率模型（1）股票市盈率类比法2. 每股收益增长模型（1）折现率确定（2）每股收益增长率的确定（3）股票价格确定3. 贴现现金流模型（1）股权

39、期望收益率的计算（2）债务成本计算（3）资本结构分析（4）加权资本成本计算（5）公司价值计算（6）单因素敏感性分析 DLong Strategic Mgt. Dept.40股票代码 股票简称 发行时间 发行数量（万股）每股盈利（元）发行价格（元）发行市盈率（倍） 首日开盘价（元） 首日市盈率（倍）最新价（元） 最新市盈率（倍）600486扬农化工 4月12日30000.3406.7519.8519.1856.4117.451.18600428中远航运4月3日130000.3737.3919.8312.5533.6512.1532.57600456宝钛股份 3月28日60000.2705.402

40、0.0016.8862.5218.468.15600533栖霞建设 3月14日40000.4208.3019.9923.0054.7620.849.52600598北大荒3月13日300000.2705.3819.937.7128.567.323.55600373鑫新股份2月4日45000.1342.6820.0011.0082.0912.8598.85600509天富热电 1月28日60000.3507.0020.0015.1043.1415.2138.02600523贵航股份 12月21日70000.2474.9319.989.2937.6110.1112.22600506香梨股份 12月

41、13日50000.2474.9419.9612.9052.2313.6972.05600391成发科技 11月29日50000.2595.1719.9921.5083.0116.6466.56600567山鹰纸业 11月22日60000.1533.0620.0011.6576.1711.5782.64600011华能国际 11月15日350000.4707.9516.9013.3028.3013.1721.59600361北京华联 11月6日50000.4177.9018.9215.8137.9118.250.56均值52.0359.04SBU投资价值分析投资价值分析案例案例市盈率法市盈率法可

42、以用同行业的上市公司做类比公司价值 = 股票价格 股本 = 市盈率 每股收益 股本 = （52.03+59.04)/2 0.41 股本 DLong Strategic Mgt. Dept.41根据现金流量折现股票定价模型，股票现价为P0=D1/（1+r）+D2/（1+r）2+D/（1+r）=Dt/（1+r）t式中： P0-表示股票的现值，即股票的现价；D1、D2、Dx-表示第t年的每股收益；R为折现率，即持有股票的预期收益率。假定股票每股收益按某一固定的增长率g增长，则D1=D0（1+g）t故： P0=Dt/（1+r）t = D1/（r-g）折现率折现率r的确定的确定(1) 从下表发现:上证指

43、数和深证指数10年来的几何平均增长率为11.495%,故取r=11.495%SBU投资价值分析投资价值分析每股收益增长模型每股收益增长模型 DLong Strategic Mgt. Dept.42年份上证指数上证指数年收益率 深证指数深证指数年收益率1992780.38166.562493.561993833.796.842384.98-4.351994647.87-22.291361.76-42.91995555.28-14.291071.24-21.331996917.0165.143574.38233.6619971194.130.214814.7234.719981146.7-3.96

44、3426.83-28.8319991366.5719.173898.3713.7620002073.4751.725466.8540.23几何平均12.06%10.93%两市平均11.495%SBU投资价值分析投资价值分析每股收益增长模型每股收益增长模型 DLong Strategic Mgt. Dept.43（2）股票每股收益增长率）股票每股收益增长率g的确定的确定公司前四年的盈利情况为： 1998年 1999年 2000年 2001年 几何平均增长率（%）利润总（万元）1794.18 2335.73 2665.17 3066.50 19.6% 考虑到公司未来的发展趋势，从稳健性原则出发，我

45、们选取几何平均值g=10%（3）上市后价格的确定）上市后价格的确定 按2001年审计后每股盈利即D1为0.41元，r=11.495，g=10%，则股票的价格应为：P0=Dt/（1+r）t=D1/（r-g）=0.41/（11.495%-10%）=27.42元/股经以上计算确定股票价格为27.42元元/股股，市盈率为66.89倍SBU投资价值分析投资价值分析每股收益增长模型每股收益增长模型 DLong Strategic Mgt. Dept.44(1) 股权期望收益率的计算股权期望收益率的计算 公司值: 取1 在确定无风险收益率Kf 时, 可以采用城乡居民个人七年期长期国债年利率350； 市场收益

46、率: Rm11495(沪市和深市的平均收益率) 根据资本资产定价模型:KKf (Rm-R) 3501 (11495-350) 11495 (2) 债务成本的计算债务成本的计算 公司近年负债与付息状况表 单位：人民币元 年 2000 1999 1998短期借款 20,220,000.00 9,830,000.00 26,780,000.00 应付票据 23,230,000.00 12,022,221.56 7,400,000.00 一年内到期的长期负债 13,240,000.00 20,140,000.00 2,470,000.00 长期借款 20,590,000.00 20,110,000.0

47、0 23,530,000.00 其它长期负债 - - 174,792.00负债合计 77,280,000.00 62,102,221.56 60,354,792.00 偿付利息所付现金 4,732,564.78 4,161,498.64 3,485,482.39利息与借款比率（） 6.12 6.70 5.77 根据公司的历史付息情况粗略计算其债务成本为根据公司的历史付息情况粗略计算其债务成本为,1998-2000年公司的利息与借款比率分别年公司的利息与借款比率分别为为612、670、577,平均值为平均值为620SBU投资价值分析投资价值分析贴现现金流模型（贴现现金流模型（WACC） DLon

48、g Strategic Mgt. Dept.45（3） 公司资本结构的分析公司资本结构的分析1998-2001.6公司资本结构如下： 年份 2001 2000 负债合计 119,905,216.44 138,684,590 负债合计资产总额 47.48 58.70 股东权益合计 132,616,180.35 97,580,750 股东权益资产总额 52.52 41.30 负债与股东权益合计 252,521,396.79 2 36,265,340 （4）公司加权资本成本的计算）公司加权资本成本的计算 公司的资本成本公式为：（）债务比例股权比例 对公司加权资本成本的计算实际税率为33%，所得税税率

49、33时的加权资本成本 价值权数 税前成本 税后成本 的分摊额债务 47 6.20 4.15 1.95股权 53 11.495 11.495 6.09 8.04SBU投资价值分析投资价值分析贴现现金流模型（贴现现金流模型（WACC）1999 1998106984597 103054865 51.19% 52.14%101966556 94599591 48.81% 47.86%208981153 197631456 DLong Strategic Mgt. Dept.46(5) 公司公司2011年以后的连续价值年以后的连续价值 连续价值FCF T1(WACC-) FCF T1-预测期后第一年利润

50、水平 WACC-为加权平均的资本成本 期末连续价值(所得税为33)为516653万元； 设2005年后净利润年增长率为20；到2011年会保持中等的发展速度,净利润年增长率为15；2011年以后, 保持5的永续增长速度。具体预测数值见下表(假定资产负债率为47)。 (6) 公司股权价值公司总价值净债务价值公司股权价值公司总价值净债务价值 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 期末连续价值 合计 净利润 4415 5298 6358 7629 8774 10090 11603 13343 15345 530008 资产负债率 47 47 47 47 47 47 47 47 47 8.04 8.04 8.04 8.04 8.04 8.04 8.04 8.04 8.04 折现因子 1.1673 1.2611 1.3625 1.4721 1.5904 1.7183 1.8564 2.0057 2.1669 2.3412 现值 3782 4201 4666