怎样合理组织工程项目管理

1、怎样合理组织工程项目管理 园林工程施工合理组织管理形式 这几种组织管理的形式各有其使用范围及优缺点，可以依据项目的具体特点而选择使用或者综合各种方式的优点，较好的发挥其作用。 1) 直线式组织形式：直线式组织形式是权力系统自上而下形成直线控制,统一指挥,下级只接受惟一上级的指令。项目部无专门职能部门,这种组织形式的特点是组织机构简单,权力集中,权责分明,决策迅速,但专业分工差。执行没有职能部门的"个人管理',项目经理负责整个工程项目组织、协调和指导工作,项目经理要具有较广的知识面和较强的技能。这样的管理形式适用于项目规模小,技术简单,协作关系较少的单一绿化工程和小型园林配套工

2、程及大、中型园林工程后期养护管理工作。这种组织形式在园林绿化工程管理中应用比较广泛。 2) 职能式组织形式：职能式组织形式强调专业分工,是以职能作为划分部门的基础,把相应的管理使命和权力交给职能部门,各职能部门在本职能范围内有权直接指挥下级,这种组织形式的特点是专业分工强,能充分发挥职能机构的专业管理作用及专业人才的作用,有利于项目的专业技术问题的解决。缺点是存在着政出多门的弊端,由于项目部人员受职能部门与项目部门的双重领导,关于上级存在矛盾的指令难以适从;各职能部门之间信息共享程度低,难以协调。这种管理形式适用于专业面窄、工期较长的中型园林工程及承接多项园林工程时。 3) 矩阵式组织形式：矩

3、阵式是现代大型工程管理中广泛应用的一种新型组织形式,它吸取了职能式和直线式各自的优点,力求使多个项目与各职能部门有机地结合。它将各职能部门的专业人员组织在一个项目部内,既可充分发挥职能部门的纵向优势又能发挥项目部的横向优势,使决策问题集中管理,工作效率高。它要求从高层管理的角度明确项目经济的责任与权力,以及各职能部门的作用。它是为了某项目临时组建的半松散型组织,项目人员不独立于职能部门之外,项目结束后,便回到各原职能部门,有利于项目部的动态管理和优化组织。对其双重权力下产生的冲突,我们可以建设性地加以引导。这样的组织管理形式适用于大型园林综合性工程,其工程量大,内容庞杂,技术复杂,工期较长,对

4、资源共享程度要求较高,如大规模的公园、绿地的建设工程,其工程内容涉及到地形改造,叠山理水,植物种植,灯光照明,建亭筑榭,地面铺装等。 工程项目管理阻碍沟通有效性因素分析 工程项目管理中，沟通的前提是信任，虽然沟通可以强化信任，但是没有足够的信任关系，也会反作用于沟通。工程项目中各部门人员杂乱，常常会有新的人员进入该工程中，所以常常因为不信任导致不能顺畅的沟通，进而影响信息的沟通。 由于工程项目常常会出现到异地施工的状况，不同区域的文化差异也会直接影响到现场的施工管理，尤其是语言的不同，很容易带来人们对语义理解的差异，结果导致了信息交流时的信息失真，成为沟通的直接障碍。 同时，合作过程中的习惯性

5、的防卫心理和行为也对信息沟通中的互动环节设置了障碍组织结构的不合理，在组织结构的制定之初，由于没有进行大量调研，导致将过去的组织结构教条的搬来而不符合实际工程必须要，在执行中影响沟通有效性，因此要有计划有组织的处理好各种经济关系、行政关系、人事关系等，争取得到各方的理解、支持和配合，使项目按预定计划顺利实施。 工程项目组织的临时性是指每一个项目都要组织新的项目管理部门，项目完成后，相应的项目管理部门自动撤销。这种临时性的特点导致了工程项目治理结构的不稳定性，而且由于建筑制定与施工的独立性，导致了在临时性的特征中增加了分散性的特点，这样就直接导致工程项目组织沟通缺乏连续性等必备条件，影响沟通的有

6、效性。 与传统企业组织相比，工程项目的组织还有动态变化的特点，随着工程的进展，工程项目的组织也随着调整，导致已熟悉的沟通通道受阻，影响到沟通的有效性。 建设工程项目组织风险防范对策 1)风险防范方法概述。风险回避。风险回避可以采用主动预防风险和完全放弃两种方式。在建设工程项目中，风险和收益总是并存的，它们是矛盾和对立的统一体，没有脱离风险的纯利润，也不可能存在无利润的纯风险;风险转移。风险转移(风险转嫁)是将风险转移或分摊到参加该项目的其他人或其他组织，共同分担风险。其目的不是降低风险发生的概率和减轻不利后果，而是借用合同或协议，在风险事故一旦发生的时候将部分损失转移到有能力承受或控制项目风险

7、的个人或组织，减轻目标组织的承受压力;风险减轻。风险减轻就是设法把不利风险事件的发生概率或后果降低到项目班子的风险承受力下限以下。 2)风险防范中的组织建设与组织协调。组织结构是关于组织在运行中涉及的目标、任务、权力、操作以及互相关系的系统，它描述了组织的框架体系。有效的组织结构形式能够有效地预防风险。一般的组织结构，层次过多造成组织灵活性和传达反应能力下降。建设工程项目组织，都是围绕着工程项目而建立起来的组织结构体系，各组织部分都通过项目主体而联系起来，因此，机构比较扁平化，在信息流动和决策速度等方面都表现出了一定的优势。所谓协调，就是联接、联合、调和所有的活动和力量，并疏通各方面的关系，主

8、动调和互相作用的子系统之间的能量、物质和信息交换，以实现系统目标。建设工程项目中的组织协调，可系统地划分为组织外部协调和组织内部协调两大部分，分别对应着组织外部风险因素和组织内部风险因素。 3)实施项目组织风险继续管理思想。继续风险管理的步骤是一种基于PDCA循环的系统化问题解决方法，基本步骤如下：识别项目组织风险流程，找出影响重大的风险因素处理流程进行监控，对不适应发展和新状况的环节及时改善;评价组织风险管理流程。把项目组织风险管理流程的具体指标细化，并确定该重要风险指标的目标状况及实现能力;分析项目组织中存在的问题，利用有关工具和方法找出原因并对风险进行评价;采用措施。针对风险管理工作流程采用适当措施进行改善不能适应新状况的原手段和措施，坚持整个组织风险管理过程发展的适应性和措施的有效性，消除存在于风险管理工作流程中的一些潜在问题;确认继续管理的结果。评价采