六西格玛普及培训之改进(共63页).ppt

1、六西格玛普及培训六西格玛普及培训-改进改进目目 录录一、概述一、概述二、提出多种改进方案二、提出多种改进方案三、选择和优化改进方案三、选择和优化改进方案 第一部分第一部分 概述概述改进阶段概述改进阶段概述改进阶段输入什么？改进阶段输入什么？分析阶段产生的项目：分析阶段产生的项目： 关键原因优先级列表关键原因优先级列表改进阶段提出一种解决方案，并确认该方案达到或超改进阶段提出一种解决方案，并确认该方案达到或超过项目改进的目标过项目改进的目标1 1、确认关键因素、确认关键因素2 2、提出解决方案、提出解决方案3 3、试验和实施解决方案、试验和实施解决方案4 4、验证改进结果、验证改进结果改进阶段概

2、述改进阶段概述提出解决方案 进行实验，以确定关键“ X”并量化其影响； 针对关键“ X” 提出改进方案； 评估潜在风险，确定降低风险需求； 筛选改进方案；试验和实施解决方案 制定改进方案实施计划； 实施该计划；验证改进结果 分析试验结果，以统计方式证明该方案是否达到改进目标。第二部分第二部分 提出多种改进方案提出多种改进方案提出多种改进方案提出多种改进方案 在这一步中，要充分考虑各种改进方在这一步中，要充分考虑各种改进方案，需要完成四个任务：案，需要完成四个任务： 确认改进目标确认改进目标 确定改进策略确定改进策略 确定解决问题的标准确定解决问题的标准 产生可供选择的改进方案产生可供选择的改进

3、方案提出多种改进方案提出多种改进方案采用的主要工具：头脑风暴注意：头脑风暴在任何领域、任何项目、任何阶段都可以使用，在改进阶段头脑风暴尤为重要，“集思广益”、“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”。q 回顾我们的总体目标是什么（回顾我们的总体目标是什么（D D阶段已确立阶段已确立Y Y的目标）的目标）q 要解决什么问题（分析阶段的输出要解决什么问题（分析阶段的输出: :关键关键X X）q 解决后的状况怎么样解决后的状况怎么样q 较之改进前，有多大程度的改变较之改进前，有多大程度的改变确认确认X X的改进目标的改进目标如何评价我们的目标如何评价我们的目标目标的目标的SMARTSMART原则原则 Speci

4、fic(Specific(明确的）明确的） MeasurableMeasurable（可测量的）（可测量的） AchievableAchievable（可实现的）（可实现的） RelevantRelevant（相关的）（相关的） Time-boundTime-bound（时间限制的）（时间限制的）确认确认X X的改进目标的改进目标q 改进层次：战略的 VS 战术的q 改进方式：激进式 VS 渐进式q 因子间的关系：因子间有无相互作用 对于较容易解决、无相互作用的KPIV，可以直接提出改进方案或者运用一些简单的工具 对于较复杂、可能有相互作用的KPIV，可以引入DOE等其他较复杂的工具确定改进策

5、略确定改进策略确定解决问题的标准确定解决问题的标准 在解决问题时必须面临的一些约束条件，比在解决问题时必须面临的一些约束条件，比如：资金、人力、范围、客户反应等。如：资金、人力、范围、客户反应等。 也可以包含一些也可以包含一些“最好是最好是”的一些条件。的一些条件。确定解决问题的标准确定解决问题的标准质量质量时间进度时间进度目标范围目标范围资源需求资源需求“要便宜要便宜”“要快要快”“要好要好”（1 1）资源的约束：项目要素三角形资源的约束：项目要素三角形（2）信息的约束：TIT FOR TAT (-5，-5) （0，-8） （-8，0）（-1，-1）抵赖抵赖坦白坦白坦白坦白抵赖抵赖囚徒甲囚徒

6、甲囚徒乙囚徒乙信息的充分和对称才能得到最优化方案；信息的充分和对称才能得到最优化方案；改进措施必须使各方的利益最大化改进措施必须使各方的利益最大化确定解决问题的标准确定解决问题的标准 （3）客户的反应 再次确认改进是否符合客户的心声（VOC）客户的信息很容易被误解，必须采取一些行动（高质客户的信息很容易被误解，必须采取一些行动（高质量的访谈或问卷调查）以充分了解客户的信息。量的访谈或问卷调查）以充分了解客户的信息。确定解决问题的标准确定解决问题的标准 q 最有可能解决问题的行动是什么？q 所有的方案都考虑了吗？甚至那些和基本约束不一致的、陈旧的、太危险的、出格的、愚蠢的、不可能的方案！产生可供

7、选择的改进方案产生可供选择的改进方案（1 1）团队的作用团队的作用 多元化多元化 团队应该包括客户和供应商团队应该包括客户和供应商（2 2）企业文化的重要性）企业文化的重要性 企业文化无处不在企业文化无处不在 “ “大道而无形大道而无形”案例：一次硬件案例：一次硬件施工质量不高施工质量不高一次硬件施工质量不高一次硬件施工质量不高项目经理不了解如何外包项目经理不了解如何外包,未照流程未照流程执行执行外包督导素质参差不齐外包督导素质参差不齐办事处对硬件施工过程无监控办事处对硬件施工过程无监控 经过分析阶段的筛选，确定一次硬件施工质量不高经过分析阶段的筛选，确定一次硬件施工质量不高的关键因素如下：的

8、关键因素如下：对外包公司控制的措施少、力度弱对外包公司控制的措施少、力度弱项目经理不了解如何外包项目经理不了解如何外包, ,未照流程执行未照流程执行优化并明确外包流程优化并明确外包流程每日邮件提醒每日邮件提醒外包经理根据合同清单询问外包经理根据合同清单询问 明确项目经理职责明确项目经理职责案例：一次硬件施工质量不高案例：一次硬件施工质量不高针对关键原因针对关键原因1 1提出多种改进方案提出多种改进方案练习一练习一1、每个小组针对各自的项目提出多种改进方案2、重新选择项目负责人3、完成后负责人介绍本组方案4、时间：15分钟第三部分第三部分选择和优化改进方案选择和优化改进方案选择和优化改进方案选择

9、和优化改进方案我们已找到多种解决问题的方案我们已找到多种解决问题的方案 哪一个方案更适合我们；哪一个方案更适合我们； 如何选择和评估；如何选择和评估； 如何进一步优化；如何进一步优化； 哪一种方案既能满足客户的需求，又能最大限度哪一种方案既能满足客户的需求，又能最大限度降低风险、争取最大的利益。降低风险、争取最大的利益。评估改进方案评估改进方案回答下列问题有助于评估选定的改进方案 已经确定的改进方案，其优劣势如何； 方案是否符合已经建立的标准； 有无其它可能的选择； 对结果而言，什么方案是最优； 方案可执行吗。标准测试与标准测试与X-YX-Y矩阵矩阵标准测试的作用：标准测试的作用：对多种改进方

10、案和已经建立的标准进行对多种改进方案和已经建立的标准进行对比、评估，以确认最优改进方案。对比、评估，以确认最优改进方案。X-YX-Y矩阵的作用：矩阵的作用：如果几个方案在如果几个方案在“希望的标准希望的标准”这一项上这一项上得分相同，则可运用得分相同，则可运用X-YX-Y矩阵矩阵对希望满足的标准的评分对希望满足的标准的评分, ,以以确定确定一个最终的解决方案。确定确定一个最终的解决方案。标准测试步骤标准测试步骤q必须满足的标准是不能有折衷或妥协的，要么可以，要么不可以。q希望满足的标准指那些必须满足的标准之外的额外要求。对这些标准的评估可以采用打分的方式来看解决方案对它的适应性，一般采用5分制

11、。q对每一个方案进行评估，如果有一个必须满足的标准不符合，这个方案可以被立即排除。标准测试步骤标准测试步骤q每个人对希望满足的标准进行打分，最后取总分或平均数。 q如果有几个方案同时满足必须的标准，以“希望的标准”得分最高的方案为准。q如果几个方案在“希望的标准”这一项上得分相同，则可运用X-Y矩阵对必须希望的标准的评分，以确定一个最终的解决方案。标准测试标准测试X-YX-Y矩阵矩阵希望满足的标准1希望满足的标准2希望满足的标准31089解决方案153292解决方案235288标准方案希望满足标准的总分前提条件：前提条件：必须满足的标准全部符合；有几个方案在标准测必须满足的标准全部符合；有几个

12、方案在标准测试试“希望的标准希望的标准”这一项上得分相同。这一项上得分相同。规则：规则：各项必须满足的标准根据重要程度评价，分值可以不各项必须满足的标准根据重要程度评价，分值可以不一样一样(1-10(1-10分分) )；各解决方案的必须满足标准的总分计算规；各解决方案的必须满足标准的总分计算规则与则与X-YX-Y矩阵记分规则一致；必须满足标准的总分最高的矩阵记分规则一致；必须满足标准的总分最高的解决方案为最优方案。解决方案为最优方案。 在对所有改进方案进行筛选，寻找最优方案之前，必须预先建立测试标准。 必须满足的： 1、提高一次性硬件施工质量：即不整改、一次成功。 2、不造成延误工期：不能耽误

13、工期、造成用户新的不满。 3、可操作性强：不能过分理想主义，要切实可操作； 希望满足的： 1、不增加人力、车辆成本：目前人力、物力紧张，不能再增加资源利用； 2、快速见效：能在短期内迅速降低整改频率； 3、简化表格等信息：流程优化随之带来大量表格等工作，应尽量简化。 建立测试标准建立测试标准案例：提高一次硬件施工质量案例：提高一次硬件施工质量案例：提高一次硬件施工质量案例：提高一次硬件施工质量用标准测试对各种方案进行评估用标准测试对各种方案进行评估案例：提高一次硬件施工质量案例：提高一次硬件施工质量用标准测试筛选出的最优方案优化并明确外包流程优化并明确外包流程明确项目经理职责明确项目经理职责项

14、目经理不了解如何外包项目经理不了解如何外包, ,未未照流程执行照流程执行每日邮件提醒每日邮件提醒重复劳动大，且效果不明显重复劳动大，且效果不明显可检测度差，难以提前发现问题可检测度差，难以提前发现问题外包经理根据合同清单询问外包经理根据合同清单询问练习二1、每个小组针对各自的项目选择最优方案2、重新选择项目负责人3、完成后负责人介绍选择的最优方案4、时间：15分钟什么是风险评估什么是风险评估/ /风险管理风险管理 风险评估是一种确定潜在风险、判断风险发生风险评估是一种确定潜在风险、判断风险发生的可能性及其所产生的影响的工具。的可能性及其所产生的影响的工具。采用的主要工具采用的主要工具头脑风暴头

15、脑风暴风险评估风险评估风险管理计划风险管理计划风险评估风险评估/ /风险管理风险管理 风险评估/风险管理好处是什么？好处是什么？它是一种有组织的方法，用于：它是一种有组织的方法，用于：鉴别问题、归档和确定优先级别鉴别问题、归档和确定优先级别制定缓解问题的行动计划制定缓解问题的行动计划向管理层清楚地传达风险向管理层清楚地传达风险跟踪缓解计划的进度跟踪缓解计划的进度在程序初始阶段就确定问题、并加以缓解在程序初始阶段就确定问题、并加以缓解第第1 1步步 识别风险识别风险第第2 2步步 分析和评定风险分析和评定风险第第3 3步步 制定风险缓解方案制定风险缓解方案第第4 4步步 实施计划并跟踪状态实施计

16、划并跟踪状态风险评估步骤与评定风险评估步骤与评定 制定风险管理计划（例）制定风险管理计划（例） 1 1、识别和确认风险、识别和确认风险列出可能的风险，比如：列出可能的风险，比如： 技术风险技术风险 需求改变需求改变 资源不足资源不足 部门之间配合困难部门之间配合困难 环境变化环境变化 法律法律 机构重组机构重组将每项风险的严重程度分级（将每项风险的严重程度分级（1-3级）级）风险编号风险编号 潜在影响潜在影响 发生的可能性发生的可能性 检测的难度检测的难度 总体威胁总体威胁1技术风险技术风险 3 1 2 6 2资源风险资源风险 2 2 1 5制定风险管理计划（例）制定风险管理计划（例） 2 2

17、、分析和评定风险、分析和评定风险方法一：按三个方面评分，求和计算方法一：按三个方面评分，求和计算 总体威胁总体威胁= =潜在影响潜在影响+ +发生可能性发生可能性+ +检测的难度检测的难度制定风险管理计划（例）制定风险管理计划（例）2 2、分析和评定风险、分析和评定风险( (续续) )方法二：按可能性和影响力两个个方面评分，求积计算方法二：按可能性和影响力两个个方面评分，求积计算 ( (二维矩阵二维矩阵) ) 此时此时: :风险风险= =影响力影响力发生可能性发生可能性1 3 5影响力影响力低低 高高高高 5生产前解决生产前解决显示停止显示停止谨慎进行谨慎进行RYG152553153519可能

18、性可能性低低 13风险评定指导风险评定指导 可能性可能性影响力影响力存在主要不确定因素存在主要不确定因素没有或很少经验或数据没有或很少经验或数据基础设施和/或资源不到位基础设施和/或资源不到位存在一些不确定因素存在一些不确定因素有一些经验或数据有一些经验或数据基础设施到位但资源不足基础设施到位但资源不足几乎没有不确定因素几乎没有不确定因素经验和数据充足经验和数据充足基础设施到位且资源充足基础设施到位且资源充足对性能、质量、成本和安全性对性能、质量、成本和安全性的影响造成主体重新设计和项的影响造成主体重新设计和项目延误目延误对程序、质量、成本和安全性对程序、质量、成本和安全性的影响造成小范围重新

19、设计和的影响造成小范围重新设计和计划调整计划调整按计划如期达到生产、质量、按计划如期达到生产、质量、成本和安全性的要求成本和安全性的要求 高高中中低低制定风险管理计划（例）制定风险管理计划（例）3 3、制定风险缓解方案、制定风险缓解方案针对方法一：针对方法一：说明：说明：PCSPCS风险共担合同是指付款与客户经营状况直接挂钩风险共担合同是指付款与客户经营状况直接挂钩风险编号风险编号 预防行动预防行动 应变行动应变行动 触发原因触发原因 触发执行人触发执行人优化合同优化合同商务条款商务条款PCS合同合同收款风险收款风险采取接续采取接续型商票型商票现有商务条款极有现有商务条款极有可能导致货款无法可

20、能导致货款无法及时足额回收及时足额回收销售处和融销售处和融资部人员资部人员制定风险管理计划（例）制定风险管理计划（例）重点关注重点关注：线条右上部分，影响力和可能性都大的方：线条右上部分，影响力和可能性都大的方格格, ,即即“双高双高”方格，可从两方面考虑。即降低风险方格，可从两方面考虑。即降低风险发生的可能性或影响力。发生的可能性或影响力。1 3 5影响力影响力低低 高高高高 5生产前解决生产前解决显示停止显示停止谨慎进行谨慎进行RYG152553153519可能性可能性低低 13针对方法二：针对方法二：制定风险管理计划（例）制定风险管理计划（例） 库存：减少库存可以降低资金积压，提高物流周

21、转，库存：减少库存可以降低资金积压，提高物流周转，但是也有可能增加无法及时交货的风险、停产待料但是也有可能增加无法及时交货的风险、停产待料的风险的风险 提高提高A/RA/R周转率：降低对客户的赊帐期（提高信用条周转率：降低对客户的赊帐期（提高信用条件）可以提高我们的应收帐款周转率，从而降低坏件）可以提高我们的应收帐款周转率，从而降低坏帐的风险，但同时也可能丧失一部分对信用条件比帐的风险，但同时也可能丧失一部分对信用条件比较敏感的客户，加大了丧失销售机会的风险较敏感的客户，加大了丧失销售机会的风险制订风险缓解方案必须考虑：该方案在降低制订风险缓解方案必须考虑：该方案在降低A A风险的同风险的同时

22、，是否提高或产生时，是否提高或产生B B风险？风险？4 4、实施计划并跟踪状态、实施计划并跟踪状态干系人会审干系人会审q 在评定项目风险并认为项目可行后，邀请发起人在评定项目风险并认为项目可行后，邀请发起人和利益相关人员评审计划；和利益相关人员评审计划；q 参加人员包括核心团队、发起人、相关经理、客参加人员包括核心团队、发起人、相关经理、客户、用户、家庭；户、用户、家庭；q 只有项目经理才能对计划进行修改。只有项目经理才能对计划进行修改。优化改进方案优化改进方案练习三练习三1、重新选择项目负责人2、 每个小组针对各自的项目制定风险管理计划3、完成后负责人介绍小组的风险管理计划4、时间：20分钟

23、小小 结结q 开发改进方案.对于较简单的因素，直接提出多种改进方案，并通过标准测试等工具选择优化的改进方案；q 对于较复杂的、且可能存在交互作用的因素，可以引入DOE。第九步第九步验证改进结果验证改进结果 目目 录录一、实施改进方案一、实施改进方案二、验证改进结果二、验证改进结果 第一部分第一部分 实施改进方案实施改进方案 实施改进方案实施改进方案在这一步需要完成以下工作 制定行动计划 跟踪改进方案的实施，实时收集数据采用的主要工具 WBS 甘特图 项目执行过程管理 数据收集表项目执行过程管理项目执行过程管理按计划开展项目按计划开展项目实施校正措施实施校正措施识别与分析变异识别与分析变异跟踪跟

24、踪跟踪技巧跟踪技巧q 评估展示项目进展的方法q 向项目经理和你的下一道工序人员报告工作状态q 遵守团队基本规则q 报告有违时间表的工作进展q 及时报告坏消息，不要隐藏识别和分析变异识别和分析变异 q 明确你应在任务中的位置q 确定现状和应处位置的差异q 确定变异的原因q 遵循项目计划期间建立的变异管理基本规则q 向项目经理和你的下一道工序人员报告分析结果实施校正措施实施校正措施 q确定变异的根本原因q如果变异已在风险管理计划中提出，按计划实施校正方案q对于新变异，项目团队确定最佳行动方案q如果你能独立校正，Do It!q如必须得到某人的批准，可去争取批准q提醒团队注意，这样其他人可以了解变异的

25、校正对他们工作的影响练练 习习 五五1、重新选择项目负责人2、针对本项目选定的改进方案进行工作任务分解并画出项目实施的GANTT图3、展示本组成果4、时间：20分钟第二部分第二部分验证改进结果验证改进结果验证改进结果验证改进结果验证改进目标是否达到 各个KPIV的改进是否有效？ 过程能力是否提高？ 项目目标是否达到？ FMEA的RPN值是否减小？采用的主要工具 过程能力分析验证过程能力是否得到改善； 比较分析比较改进前后的KPIV或CTQ是否有明显改善； 图表分析显示改进后KPIV或CTQ的变化情况； FMEA显示关键的KPIV的RPN值是否减小。9075604530150LSLUSLLSL0

26、目标*USL90样本均值44.0624样本 N100标准差（组内）10.9862标准差（整体）10.477过程数据Cp1.37CPL1.34CPU1.39Cpk1.34Pp1.43PPL1.40PPU1.46Ppk1.40Cpm*整体能力潜在（组内）能力PPM USL0.00PPM 合计0.00实测性能PPM USL14.49PPM 合计44.76预期组内性能PPM USL5.81PPM 合计18.83预期整体性能组内整体监监控控周周期期 的的过过程程能能力力过程能力分析过程能力分析改进前改进前Cpk0.82，改进，改进后后Cpk1.34，改进后过，改进后过程能力得到改善程能力得到改善比较比较

27、分析分析 通常情况下，我们通常使用平均值、提高百分比等指标来反映我们工作的改进程度，但是改进结果是否真的有效？是否具有统计学上的显著意义？两个不同水平比较时是否考虑了异常波动（异常点）的影响？ 在面对较复杂的问题时，统计比较分析是最重要的判断改进结果是否有效的方法之一！单样本（参数比较） one to standard双样本比较 one to one多样本比较 multiple单因子方差分析单因子方差分析: : 掉话率掉话率( (前前), ), 掉话率掉话率( (后后) ) 来源 自由度 SS MS F P因子 1 0.1394 0.1394 11.76 0.001误差 48 0.5690 0.0119合计 49 0.7084S = 0.1089 R-Sq = 19.68% R-Sq（调整） = 18.00% 平均值（基于合并标准差）的单组 95% 置信区间水平 N 平均值 标准差 -+-+-+-+-掉话率(前) 25 0.8200 0.1416 (-*-)掉话率(后) 25 0.7144 0.