集约化管理专业化经营_财产保险企业转变增长方式_实现质量效益

1、 变增长方式,实现质量效益发展无疑是各保险公司今年的工作重点,财产保险公司也不例外。在当前的财产保险市场中,竞争主体迅猛增加、价格竞争过度、渠道成本过高引发了一系列不良后果,导致了财产险企业集约经营和内涵式增长能力弱、产品结构单一、诚信经营理念不强,最终是产险企业难以实现承保业务盈利。作为中小财产保险企业,华泰保险经过十多年来的探索与实践,深深感受到集约化管理、专业化经营是实现保险公司质量效益型发展的重要途径,也是转变发展方式、坚持科学发展观的根本要求。集约化管理是成本控制的有效途径什么是集约化管理?“集”就是指集中资源,统一配置;“约”就是指以节俭、高效为价值取向,从而降低成本,改善提高经营

2、效率,使公司获得可持续的竞争优势。如果说,专业化经营使中小产险企业术业有专攻,缩小了管理半径,那么集约化管理就是通过最大限度地整合公司资源,使管理更加精细,效率得到提升。就华泰保险而言,集约化管理主要包括四个方面:矩阵式管理、全面预算管理、管理集成(财务、核保、理赔集中和统一销售渠道管理。从规范管理的角度来看,华泰保险自2000年就着手建立符合国际标准的业务核算考评标准,实施营销、两核、共同资源三条线垂直的矩阵式管理模式,并实行了全面预算管理。战略转型后,公司进一步完善了公司治理,董事会和执委会以及各专业委员会进一步发挥职能,提高了决策水平和效率。从管理集成的角度来讲,集约化管理是对资源的有效

3、整合。在以往的分散运作模式下,公司每个分支机构都有各自的后台和业务支持系统,公司的资源不能有效共享,经营信息也不能及时传送到总部,不仅无法实现规模经济,而且分支机构在业务经营中的潜在风险更无法被总部所有效管控,在运营和服务标准上的差异也不利于公司品牌建设和形象的推广。所以,借助现代信息技术,对传统的经营流程进行变革,集中整合各种资源,对保险公司来说,是必要而且可行的应对之策。我们还对营销组织管理体系、销售费用管理制度和薪酬体系进行系统改革,强化集约管理、合规经营和绩效激励,通过渠道细分和销售运作模式改善,降低经营成本,提升经营绩效。在渠道细分方面,集约化管理要求对销售渠道进行科学的划分和有效的

4、整合。一方面,避免出现通过多个渠道销售同一种产品的现象,以及总公司、分公司多方接触同一渠道的现象。因为这既导致销售成本升高,也不利于渠道的长期维护和管理。另一方面,针对部分销售人员向代理或经纪渠道“购买”业务直接导致整体费用水平上升的问题,要根据公司整体战略,制定合适的渠道组合管理以及渠道间的协同机制。在产品组合方面,对于中小型保险公司来说,由于无法在产品规模上与大企业相抗衡,就更需要发挥集约化管理的优势,结合市场实际和自身业务优势,举公司之力打造优势产品,并扩大优势产品的市场占有率及盈利空间,从而有效地降低产品经营成本。在销售运作方面,集约化管理要求建立起专业的营销组织管理体系,从根本上改变

5、“各自为战”的传统模式,在总公司、分公司两个层面对现有营销管理模式进行调整。总公司应建立专业的营销管理部门,制定清晰的销售政策和渠道战略,有效开展销售人员管理、技能培训、业绩评价等全方位的管理工作,对分公司给予专业指导。同时,分公司也要建立与总公司相对应的营销管理部门,配合总公司的统一规划和部署,严格执行各项职能,确保上情下达、协同一致。专业化经营是提高效益的必经之路随着市场的日趋成熟和竞争的加剧,特色经营、寻求差异化竞争发展模式的优势逐渐凸显出来,而且市场越是成熟和规范,专业化分工和专业化机构在市场中的地位及影响力就会越大。通过近几年来对国际成熟市场的深入分析与研究,我们注意到成熟市场保险机

6、构的专业化分工是非常细致的,很少有哪家保险公司是什么业务都能做的综合性全能公司。例如ACE (安达保险集团,虽然它在美国市场上已经是一家规模很大的全球性保险集团,但它也主要专注于责任险和一些特殊险种。又如,Allstate (好事达保险公司和AAMI 分别是在美国和澳大利亚两家具有较大影响的保险公司,它们都是专注于车险业务,而且在经营模式和市场拓展上都有自己的独特之处。中国保险市场的发展机会很多,目前市场上的50多家产险公司虽然在发展程度和市场份额上存在着很大的差异,但经营特色和产品组合却差异不大。人保、平安、集约化管理专业化经营财产保险企业转变增长方式、实现质量效益发展的途径选择华泰财产保险

7、股份有限公司总经理兼CEO赵明浩转集约化管理、专业化经营是实现保险公司质量效益型发展的重要途径,也是转变发展方式、坚持科学发展观的根本要求 太平洋经过多年的发展,建立起了综合经营的平台,已经培育出它们在市场中的绝对优势,相比之下,绝大多数中小型保险公司在全方位竞争中很难形成对自身有利的竞争优势,因此应该更加注重差异化竞争战略,针对细分市场培育自己的比较优势,在激烈的市场竞争中形成自己的核心竞争力,可谓术业有专攻。华泰保险为自身设定了差异化竞争的发展策略,努力培育特色优势,实现创新发展,并以此作为转变公司发展方式的中心环节。首先是产品的专业化。对于不具备优势的产品,我们只是进行一般性维持,重点是

8、在特色产品上下功夫,通过组建专业化的产品研发团队,并通过现有的分支机构进行推广。几年来,华泰通过对细分市场和特定产品的开发,先后在出口产品责任险、董监事责任险等产品上形成了一定的优势,虽然这些产品都属于小险种,市场空间并不大,但对于只有1%市场份额的华泰财险来说还是很有意义的。对于这些小险种,由于市场空间小,很多大机构可能不愿意或者无暇涉及,我们是在夹缝中寻求更适合自己的发展空间。其次是渠道的专业化。“在合适的渠道上将合适的产品卖给合适的人”。近年来,车险的经营效益使财险全行业都面临很大的压力,究其根源,我们认为是在过去很长一段时间内,汽车没有作为消费品进入家庭,车险客户主要是企事业单位和国家

9、机关,随着汽车市场发生历史性的变化,传统的营销组织管理体系无法适应这种私人的、离散的市场,各保险公司不得不对修理厂、4S 店产生很大的依赖,进而导致车险经营面临今天这样的被动局面。因此,针对不同的细分市场和客户群,构建与之相适应的专业化的营销组织管理体系,是摆脱车险被动局面的根本出路。质量效益是保险公司的经营之本我们对质量和效益的关注首先是来自于投资人,即股东的约束与要求。华泰的股东大部分是央企,其中近一半位列央企第一集团军,上世纪90年代初股东们投资华泰时,正值央企的困难时期,因此它们从一开始就对华泰提出很高的要求,华泰也一直把为股东创造价值作为公司的一大使命。同时,从一个更普遍的意义上来讲

10、,盈利也是企业赖以生存、打造百年老店的立命之本,是实践科学发展观的根本体现,所以,华泰把质量效益作为公司发展最基本的价值取向。在这一价值取向下,华泰十多年来在发展中始终追求四个前提的增长:一是有效益并且可持续的增长;二是业务结构不断优化的增长;三是创新比重日益加大的增长;四是管理体系逐步升级的增长。华泰不仅在成立当年就实现了盈利,并做到了年年盈利、年年分红,华泰的股东通过现金分红已经基本收回全部初始投资成本。同时,公司还积累下来40多亿元的净资产,不仅可以有效地支持公司财险业务的发展壮大,还为公司大力发展寿险业务提供了强有力的资本保障。我们认为,在公司发展过程中,一定要根据市场实际和自身条件设

11、定一个合理的发展目标和发展方式。质量效益型发展的理念是经过多年来的反复实践与探索逐渐达成的共识,进而成为我们经营发展的指导原则,并通过预算制度保证效益目标得以达成,通过流程上的分级授权和审批控制业务品质,通过绩效考核强化效益为重的观念。当然,在这个过程中,我们也遇到了很多矛盾,例如对于效益和规模的关系该如何看待,投资业务对于保险业务到底是雪中送炭,还是锦上添花,因为弄得不好可能就是雪上加霜。虽然一直以来,投资对于华泰的利润贡献的确不小,但同时我们也深深感受到,保险公司是经营风险的,必须首先将保险业务做好,要取得承保利润,如果过多地依赖投资对保险的补偿,可能就会事与愿违。特别是经历过2007年和2008年资本市场的大起大落后,我们更加坚定了这一看法。我们知道,保险业转变发展方式是一项长期艰巨的任务,财产险行业面临着诸多因为发展方式转变缓慢和滞后带来的困难和问题。在此背景下,只有将规范市场竞争、建立行业秩序、提升服务能力作为第一