第四章业绩评价

1、 第四章业绩评价第01讲业绩评价概述、分权管理与责任中心认定【思维导图】讲义编号NODE00799900040100000001：针对本讲义提问第一节业绩评价概述讲义编号NODE00799900040100000101：针对本讲义提问【知识点1】业绩、业绩计量与业绩评价 业绩计量，是指业绩信息的获取、搜集和加工处理过程。其中，业绩信息包括财务信息和非财务信息，来自企业内部和外部两个信息来源。业绩计量涉及指标的选择和数量的确定。 企业业绩评价是企业为了衡量其既定目标的实现程度，以及企业内部各部门、个人对目标实现的贡献程度的一个评判过程。讲义编号NODE0079990

2、0040100000102：针对本讲义提问【知识点2】业绩评价层次与评价角度 讲义编号NODE00799900040100000103：针对本讲义提问【知识点3】企业业绩评价体系 讲义编号NODE00799900040100000104：针对本讲义提问【业绩评价指标】 1.财务指标和非财务指标 财务指标的质量取决于财务报告的质量，而财务报告质量又受到会计准则和会计师技能与职业道德等因素的影响。即使财务指标是令人满意的，它也只能反映企业过去的财务状况和经营成果，过去的财务成功不能保证未来的财务成功，因此，需要引入非财务指标进行补充。 非财务指标被

3、认为是能反映未来业绩的指标，凭借良好的非财务指标非常有可能实现未来的财务成功。非财务指标是无法用货币来衡量的，通常包括反映企业在经营过程、员工管理、市场能力和顾客服务方面的表现。讲义编号NODE00799900040100000105：针对本讲义提问2.定量指标和定性指标 非财务指标可以是定量的，用数字来计量，例如消费者投诉数量，也可以是定性的，无法用数字来计量，例如销售代表所反馈的客户意见。 业绩指标是必须要量化的，目标不量化就会形同虚设。实务中通常会采用量化的指标替代定性指标，例如，用客户投诉数量作为衡量产品质量或客户满意度的替代指标，用保修单数量作 为衡量产品可信度的

4、替代指标。讲义编号NODE00799900040100000106：针对本讲义提问3.绝对指标和相对指标 绝对指标能够反映评价客体业绩的总量大小，例如某销售部门的年销售收入预算目标。 相对指标是两个绝对指标的比率结果，例如，该市场销售部门的销售费用率，是年销售费用预算目标与年销售收入预算目标的比率。 【提示】绝对指标和相对指标在企业的业绩评价中相互补充，可以更好地发挥作用。 讲义编号NODE00799900040100000107：针对本讲义提问【评价标准】 评价标准是业绩评价的参照物，也就是评价客体的业绩指标需要与什么相比较。如果没有比较，就

5、无法判断优劣。企业通常使用的业绩标准包括历史标准、预算标准、外部标准等。 （一）历史标准在明显缺乏外部比照对象的情况下，例如，在市场上企业属于领先者，尚未出现竞争对手时，为了衡量业绩，企业往往会使用历史标准，即采用历史的业绩作为参照物。 历史标准的运用方式有三种，包括与上年实际比较、与历史同期实际比较、与历史最好水平比较。讲义编号NODE00799900040100000108：针对本讲义提问（二）预算标准企业通常会将长期的战略目标截取为阶段性的预算目标。预算控制的机制在于将实际业绩结果与预算目标进行比较，求出并分析差异，针对差异及时修正目标或实施改进措施。 就目

6、前情况来看，我国的大部分企业都有预算管理的传统和习惯，但是工作仅仅停留在预算的编制阶段，耗费了很大的人力物力，而没有将预算管理与业绩评价挂钩，没有提高预算管理的水平。（三）外部标准为了保证可比性，通常会选择同行业的标准，包括行业均值标准或行业标杆标准，以及跨行业标杆标准等。标杆法，就是将企业自身的产品、服务或流程与标杆对象的最佳实务和经验相比较以达到持续改进，提升业绩的目的。讲义编号NODE00799900040100000109：针对本讲义提问【知识点4】业绩评价的功能 企业业绩评价具有价值判断、预测、战略传达与管理、行为导向四大功能。讲义编号NODE007999000401000

7、00110：针对本讲义提问 【知识点5】业绩评价的程序 讲义编号NODE00799900040100000111：针对本讲义提问第二节分权管理与责任中心认定讲义编号NODE00799900040100000201：针对本讲义提问【知识点1】分权管理与分部设立 讲义编号NODE00799900040100000202：针对本讲义提问【知识点2】责任中心的类型及其认定 按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为成本（费用）中心、收入中心、利润中心和投资中心。讲义编号NODE00799900040100000203：针对本讲义提问讲义编号NODE00

8、799900040100000204：针对本讲义提问（一）成本中心含义是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心考核只是考核成本，而不考核其他内容。成本中心只能对其可控成本负责。成本的可控与不可控是相对而言的分类成本中心包括标准成本中心和费用中心两类。 标准成本中心，是指所生产的产品或劳务稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的成本中心。 费用中心，是指那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入与产出之间没有密切关系的内部单位讲义编号NODE00799900040100000205：针对本讲义提问（二）收入中心含义收入中

9、心只对产品或劳务的销售收入负责。在企业实践中，销售部门可以被认定为收入中心。 【提示】在多数情况下，销售部门对产品并没有最终定价权，或者价格超出部门经理人所控制的范围，在这种情形下，对收入中心的业绩评价，只能用“销售数量”差异来替代。关注“收入中心”在实践中并不多见，其原因在于：（1）只强调收入中心的收入实现责任，并不利于企业最终利润的实现。（2）销售部门则可被重新定义为利润中心。讲义编号NODE00799900040100000206：针对本讲义提问（三）利润中心含义是指对利润负责的责任单位。类型自然利润中心：直接面对市场，向市场销售产品、提供服务并最终取得利润。 人为利

10、润中心：一般不直接对外销售产品或提供劳务，而是依据企业内部价值链及业务流程等，按照内部设定的“内部转移价格”，对企业内部各责任中心提供产品或服务，并取得“内部利润”或“结算利润”。注意在共同成本难以合理分摊或无须共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。讲义编号NODE00799900040100000207：针对本讲义提问（四）投资中心含义是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。注意投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的

11、责任。 投资中心经理人则拥有投资决策权。投资中心业绩评价则侧重于投资决策与投资效果。 投资中心通常都是独立的法人。讲义编号NODE00799900040100000208：针对本讲义提问第02讲成本中心、利润中心业绩评价指标第三节责任中心的业绩评价讲义编号NODE00799900040200000301：针对本讲义提问【知识点1】业绩指标设计的原则 企业的最高管理层要设计好各责任中心的业绩评价指标，必须遵守以下原则：1.与战略相关。以战略目标为起点。 2.均衡互补。财务与非财务指标、定性与定量指标均衡互补。 3.目标一致。避免局部与整体的冲突。

12、4.系统性。若干个指标从不同角度进行衡量。 5.可操作性。讲义编号NODE00799900040200000302：针对本讲义提问【知识点2】成本中心的业绩评价指标 成本中心的业绩评价指标是责任成本。责任成本是以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的可控成本。1.标准成本中心的业绩评价指标 进行业绩评价时往往采用的是既定产品质量与数量条件下的标准成本。 成本差异实际成本标准成本价格差异十数量差异 数量差异（实际数量标准数量）×标准价格价格差异（实际价格标准价格）×实际数量讲义编号NODE

13、00799900040200000303：针对本讲义提问讲义编号NODE00799900040200000304：针对本讲义提问【例4-2】某标准成本中心采用标准成本核算产品成本，本月生产产品4 000 件，领用原材料25 000千克，材料实际单价为55元/千克；消耗实际工时8 900小时，支付工资453 900元；实际发生变动性制造费用195 800元；实际发生固定性制造费用142 400元，固定性制造费用预算为120 000元月。产品标准成本资料如表4-1所示。表4-1 产品标准成本资料成本项目标准单价标准耗用量标准成本直接材料50元/千克6千克/件300元直接人工50元/小时2

14、小时/件100元变动性制造费用20元/小时2小时/件40元单位标准变动成本440元  实际成本25 000×55+453 900+195 800+142 400216 700 （元） 标准成本4 000×440 + 120 000 1 880 000 （元） 成本差异216 700-1 880 000287 100 （元） 成本差异分析如下：直接材料价格差异25 000×（55-50）125 000 （元） 直接材料数量差异（25000-4000×6）×5050 000 （元）

15、0;直接人工工资率差异8 900×（453 900÷8 900-50）8 900 （元） 直接人工效率差异（8 900-4 000×2）×5045 000 （元）变动性制造费用耗费差异8 900×（195 800÷8 900-20） 17 800 （元） 变动性制造费用效率差异（8 900-4 000×2）×2018 000 （元） 固定性费用成本差异142 400 -120 00022 400 （元）讲义编号NODE00799900040200000305：针对本讲义提问【

16、成本差异的责任归属】 差异责任归属材料价格差异是在采购过程中形成的，应由采购部门对其作出说明，如供应商价格变动、未按经济订货批量订货、不必要的快速运输方式、紧急订货等。材料数量差异是在耗用过程中形成的，应该由生产部门负责，如操作失误造成废品废料增加、操作技术改进等，反映了生产部门的业绩控制标准。直接人工工资率差异由加班或使用临时工、出勤率变化、工资率调整等原因形成，一般来说应该由劳动人事部门负责。直接人工效率差异由工作环境、工人经验、劳动情绪、作业计划等原因形成，主要是生产部门的责任。变动制造费 用耗费差异生产部门有责任将变动性制造费用控制在弹性预算限额之内，变动制造费 用耗费差异一

17、般应该由生产部门负责。变动性制造费用效率差异实际工时脱离了标准造成变动性制造费用效率差异，其原因与人工效率差异相同，一般应该由生产部门负责。讲义编号NODE00799900040200000306：针对本讲义提问2.费用中心的业绩评价指标确定费用中心的考核指标是一件困难的工作。原因在于投入产出关系不密切，并且费用中心的工作质量和服务水平也难以量化。 通常使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。讲义编号NODE00799900040200000307：针对本讲义提问【知识点3】收入中心的业绩评价指标 收入中心在企业管理实践中并不常见。业绩计量的主要指标就是该中心所创造的收入

18、。 如果收入中心的管理者拥有营销或销售支出方面的决策权，则可以采用收入中心的贡献（该中心的收入与成本之间的差额）作为业绩指标。讲义编号NODE00799900040200000308：针对本讲义提问【知识点4】利润中心的业绩评价指标与内部转移价格 1.利润中心的业绩评价指标 （1）贡献毛益销售净收入变动成本 （2）可控贡献毛益贡献毛益可控固定成本 （3）部门税前营业利润可控贡献毛益不可控固定成本 （4）部门税前利润部门税前营业利润总部分摊的管理费用 讲义编号NODE00799900040200000309：针对本讲义提问【例

19、4-3】表4-2列示了某企业总部及下属A、B两个利润中心各项利润指标的计算过程。 要求：如果对A、B两个利润中心业绩进行评价，请简要分析并指出上述四个指标中选择哪个指标更为适合。表4-2 利润中心的利润层次项目企业总部企业按利润中心分解利润中心A利润中心B销售净收入8 000 0006 000 0002 000 000减：变动成本5 000 0004 000 0001 000 000贡献毛益3 000 0002 000 0001 000 000减：可控固定成本500 000400 000100 000可控贡献毛益2 500 0001 600 000900 000减：不可控固定成本40

20、0 000280 000120 000利润中心税前营业利润2 100 0001 320 000780 000减：分摊的总部管理费用200 000160 00040 000利润中心税前利润1 900 0001 160 000740 000  答案解析（1）首先，以产品的贡献毛益作为业绩评价依据不够全面，至少某些固定成本是在利润中心经理可以控制的范围内，而且在固定成本和变动成本的划分上部门经理有一定的选择权。（2）以利润中心可控贡献毛益作为评价依据可能是最好的，它反映了利润中心经理在权限和控制范围内有效使用资源的能力。（3）以利润中心税前营业利润作为评价指标，可能更适合评价该部

21、门对企业利润的贡献。（4）以利润中心税前营业利润作为业绩评价依据，通常是不适合的，公司总部的管理费用是利润中心经理无法控制的成本。讲义编号NODE00799900040200000310：针对本讲义提问2.内部转移价格 讲义编号NODE00799900040200000311：针对本讲义提问（1）市价价格。在中间产品存在完全竞争市场的情况下，市场价格减去对外的销售费用是理想的内部转移价格。以市场价格为基础的内部转移价格，最能体现客观性、公平性，从而被相关的责任中心各方所认可、接受。这一方法广泛应用于企业内部的利润中心、投资中心之间。讲义编号NODE007999000402000003

22、12：针对本讲义提问（2）以市场为基础的协商价格。如果中间产品存在非完全竞争的外部市场，可以采用协商的办法确定内部转移价格，即内部购销部门管理层通过协商程序所确定的价格。 一般情况下，协商价格应以变动成本为下限，但以市场价格为上限。 协商价格往往浪费时间和精力，也可能会导致部门之间的矛盾，部门获利能力大小与该部门谈判人员的谈判技巧有很大关系。讲义编号NODE00799900040200000313：针对本讲义提问（3）变动成本加固定费用转移价格。这种方法要求中间产品的转移用单位变动成本来定价，与此同时，还应向购买部门收取固定费用。由于变动成本相对较低（低于完全成本或市场价格

23、），因此以变动成本作为转移定价基础，有利于促进产品的内部销售（或内部购买）（4）全部成本转移价格。这种方法以全部成本或者全部成本加上一定利润作为内部转移价格。 这一方法的优点是简单且易从会计记录中直接取数，但由于完全成本中包含了固定成本，从而可能产生成本转嫁、决策不当等问题。 以完全成本作为内部转移价格可能是最差的选择，一般只用在无法采用其他形式的转移定价时，才考虑使用全部成本法来制定内部转移价格。讲义编号NODE00799900040200000314：针对本讲义提问第03讲投资中心的业绩评价指标【知识点5】投资中心的业绩评价指标 投资报酬率、剩余收益、经济增加

24、值等指标是经常用来衡量投资中心业绩的指标。 1.投资报酬率法投资报酬率表示的是部门利润与部门投资占用资本的比率。计算公式如下： 非流动资产营运资本长期负债所有者权益讲义编号NODE00799900040300000301：针对本讲义提问优点可以用于在经营业务不同的部门之间或者竞争对手之间进行比较。缺点在项目投资决策时，可能造成的结果是某个部门的投资报酬率提高了，而整个公司却下降了。投资报酬率的计算是基于资产的账面价值，非流动资产的账面价值会因为折旧而逐渐减少，因此，所计算的投资报酬率会逐渐升髙，这样产生一个错觉，越旧的资产反而投资回报率越高，所以部门经理会倾向于保留旧资产，

25、而在投资新资产时非常谨慎。讲义编号NODE00799900040300000302：针对本讲义提问【例4-4】某公司A、B事业部正在考虑各自部门的项目投资，数据如表4-3所示（假设公司资本成本15%）。A事业部B事业部投资项目所获利润200万元130万元投资项目投资额1 000万元1 000万元项目投资报酬率200/100020%130/100013%当前部门投资报酬率25%9%·公司内部缺乏目标的一致性讲义编号NODE00799900040300000303：针对本讲义提问2.剩余收益法 剩余收益等于部门的息税前利润减去部门投资所占用的资本成本。其计算公式为：剩余收益息税

26、前利润投资占用资本的成本息税前利润投资占用的资本×平均资本成本率 注：非流动资产营运资本长期负债所有者权益这里的平均资本成本率指的是税前的。讲义编号NODE00799900040300000304：针对本讲义提问【例4-5】某公司A、B事业部正在考虑各自部门的项目投资，数据如表4-4所示（假设公司资本成本15%）。A事业部B事业部投资项目所获利润200万元130万元投资项目投资额1 000万元1 000万元项目投资报酬率20%13%当前部门投资报酬率25%9%  接受项目增加的A的剩余收益2001000×15%50万元接受项目增加的B的剩余收益

27、1301000×15%20万元讲义编号NODE00799900040300000305：针对本讲义提问优点如果使用剩余收益衡量投资中心的管理者业绩，管理者非常可能在决策时既考虑了自己的最佳利益也考虑了整个公司的利益。不同的资本成本率可以用在不同的风险投资上，不同的投资项目，风险是不同的，风险调整的资本成本也是不同的，而投资报酬率并没有考虑这些差异。缺点剩余收益使用绝对数指标，所以很难在规模不同的事业部和公司之间进行比较。例如，大事业部的剩余收益一般明显高于小事业部。讲义编号NODE00799900040300000306：针对本讲义提问3.经济增加值经济增加值是剩余收益的一种特殊计算

28、方法。 经济增加值方法较之传统的剩余收益评价方法有两个方面的重大突破： 一是对会计准则所歪曲的会计利润数据进行了调整； 二是金融学中资本资产定价模型能够推导出反映非系统风险的权益成本率，进一步推导出资本加权平均成本率，经济增加值方法结合了资本资产定价模型，将资本加权平均成本率引入了计算公式。 讲义编号NODE00799900040300000307：针对本讲义提问EVA税后净营业利润占用资本×加权平均资本成本率WACC 为了将传统的会计利润转化为合理的经济增加值结果，企业需要对财务数据进行相应的调整，常见的调整及解释如表4-5示。讲义

29、编号NODE00799900040300000308：针对本讲义提问调整项目解 释产生价值的支出市场营销、研发、员工培训等在未来产生价值的支出应该资本化。如果这些项目在利润表中被计入当期费用，应该加回到利润中，同时也应加回到当年的占用资本中。折旧会计折旧应该被加回到利润中，取而代之的是扣减经济折旧。非流动资产的账面价值也要进行相应调整。经济折旧反映了该期间资产价值真正的变动。前期折旧少，后期折旧多。备抵项目预计负债、坏账准备、存货减值、递延税费等项目被认为是过于保守的会计处理，导致占用资本真实价值的低估，应该全部予以加回。非现金费用所有的非现金项目需要被加回至利润中。经营租赁经营租赁应该被资本

30、化加回到占用资本中，任何被计入当期利润表的经营租赁费用应该被加回。讲义编号NODE00799900040300000309：针对本讲义提问EVA会计利润±利润调整（占用资本±资本调整）×WACC 2009年12月28曰，国资委发布了中央企业负责人经营业绩考核暂行办法。 经济增加值税后净营业利润调整后资本×平均资本成本率 税后净营业利润净利润（利息支出研究开发费用调整项非经常性收益调整项×50%）×（125%） 调整后资本平均所有者权益平均负债合计平均无息流动负债平均在建工程讲义编号NODE007

31、99900040300000310：针对本讲义提问用EVA指标来对投资中心进行业绩评价，至少有三个好处： （1）与会计利润相比，考虑了投资中心所使用资本的全部成本，有利于投资中心更加关注资本的使用效率； （2）通过对使用资本的调整，可以更好地体现出企业的战略意图，将投资中心的目标与整个企业的战略目标协调起来； （3）通过对税后净营业利润的计算调整，鼓励企业加强创新性投入，增强企业的持续发展能力。讲义编号NODE00799900040300000311：针对本讲义提问【案例分析题】甲公司是一家大型高科技集团上市公司，主营手机、电脑及其他电子科技产品。其生产、研发与销

32、售部门遍及全球各地。产品特征与类型具有一定的地理特殊性，该公司的发展战略是系列电子产品多元化，从多板块、多渠道取得效益。甲公司重视研究开发，持续推出新产品，不断创新产品配套服务，以此推动消费者对产品进行升级，提高产品边际收益。近年来，公司财务战略目标日益明晰，高度重视企业价值管理，构建了以经济增加值最大化为核心目标，持续盈利能力和长期现金流量现值为辅助目标的财务战略目标体系。按照财务战略目标要求，2011年甲公司在2010年的基础上，对部分业务板块追加了投资，其中业务板块A和业务板块B各追加投资10 000万元，业务板块C追加投资20 000万元，三个业务板块的基础财务数据见下表（单位：万元）

33、：讲义编号NODE00799900040300000312：针对本讲义提问项目业务板块A业务板块B业务板块C2010年2011年2010年2011年2010年2011年调整后资本80 000100 00070 00090 000100 000140 000净资产收益率12.5%12.5%17.5%17.0%14.0%16.0%平均资本成本率15.0%15.0%15.0%15.0%15.0%15.0%税后净营业利润10 00012 50012 25015 30014 00022 400讲义编号NODE00799900040300000313：针对本讲义提问假定不考虑其他因素。 要求：1

34、.分别计算甲公司三个业务板块2011年的经济增加值，并根据经济增加值对各业务板块的业绩水平由高到低进行排序（要求列出计算过程）。2.评价甲公司2011年对业务板块B的追加投资是否合理，并简要说明理由。   【分析提示】（1）2011年三个板块的经济增加值分别为:A 板块经济增加值12500100000×15%2500（万元）B板块经济增加值1530090000×15%1800（万元）C板块经济增加值22400140000×15%1400（万元）据此，B板块业绩最好：C板块次之，A板块最差。 （2）从2011年与2010年对比

35、看，甲公司对B板块追加投资是合理的。理由：B板块2010年经济增加值12 25070 000×15%1750（万元）追加投资后的2011年经济增加值为1800万元。2011年的经济增加值比上年有所增长，因此，对B板块追加投资是合理的。讲义编号NODE00799900040300000314：针对本讲义提问第04讲非财务指标、关键指标法、平衡计分卡第四节业绩评价方法的改进讲义编号NODE00799900040400000401：针对本讲义提问【知识点1】非财务指标 运用财务指标来评估责任中心的业绩，其缺陷主要包括： 1.存在通过盈余管理等人为操纵手段对财务报告进行粉

36、饰的可能性。 2.存在短视现象。如果部门主管的业绩和短期利润挂钩，其在决策时会倾向短期获利，而非股东价值的长期增长，因此可能会缩减或推迟研发支出、培训支出、内部控制支出等。3.由于不同企业指标设计和计算口径不一样，无法在企业间进行有效比较。另外财务报告数据大多基于历史成本，如果不考虑通货膨胀因素，在各年之间进行比较也是没有意义的。讲义编号NODE00799900040400000402：针对本讲义提问4.财务指标是滞后指标或结果指标，不能揭示出经营问题的动因。例如，收入中心的收入目标没有实现，是由于产品质量使客户流失，还是配送不及时使订单减少？财务指标只能反映做得怎么样，但没有表明应

37、如何提高。5.财务指标一般按月度、季度或年度报告，不能实时或适时地提供业绩信息。6.企业员工无法看到自己工作和财务结果之间的明确联系。非财务指标：非财务指标一般是财务指标的先行指标，较差的非财务指标必定会给企业带来不利影响并在财务指标中体现。讲义编号NODE00799900040400000403：针对本讲义提问【知识点2】关键指标法 讲义编号NODE00799900040400000404：针对本讲义提问特点评价的重点是组织中的个人，而不是对企业经营业绩的整体评价，是把对业绩的评价简化为对几个关键指标的评价。 【提示】是目标管理法与帕累托定律的有效结合。优点（1）作为公司

38、战略目标的分解，能有力推动企业战略在各部门的执行。 （2）各责任中心员工对工作职责和业绩指标有共同认识，努力方向一致。 （3）标准比较明确，易于计量和评价。缺点（1）指标联系不紧密，与战略之间的逻辑性差，部门业绩指标之间也缺少关系。 （2）基本上都是量化指标，一些难以定量的关键业绩指标容易被忽视。讲义编号NODE00799900040400000405：针对本讲义提问【知识点3】平衡计分卡平衡计分卡是采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法。 讲义编号NODE00799900040400000406：针对本讲义提问讲义编号

39、NODE00799900040400000407：针对本讲义提问讲义编号NODE00799900040400000408：针对本讲义提问平衡计分卡中的“平衡”包括如下含义： 财务业绩与非财务业绩的平衡； 与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡； 领先指标和滞后指标设计的平衡； 结果衡量（过去努力的结果）与未来业绩衡量的平衡。讲义编号NODE00799900040400000409：针对本讲义提问一、平衡计分卡的指标设计 （一）财务层面在企业战略业务单元层次上,可以使用基于成本、财务和价值的业绩评价方法。（二）顾客层

40、面（包括五个方面）1.市场份额 市场份额本企业某商品销售量（额）/该种商品市场总销售量（额）×100%2.客户保有和忠诚度 客户保有率（企业期末客户量企业本期新增客户）/企业期初客户量×100%企业期末客户量企业期初客户量本期新增客户量本期流失客户量3.客户获得率 客户获得率企业本期新增客户/企业期初客户量×100% 讲义编号NODE00799900040400000410：针对本讲义提问4.客户满意度 衡量客户满意度通常涉及使用客户满意度问卷调查表或客户反馈卡。客户满意度指标的唯一缺陷是只能衡量客户态度，而不是实

41、际购买行为。5.客户盈利性 某客户利润率某客户的净利润/该客户的服务成本×100%其中，净利润是指扣除支持某一客户所需的服务成本后的净利润。客户服务成本是指运用作业成本法分配给客户承担的研发、制造、营销售后服务等方面的成本。讲义编号NODE00799900040400000411：针对本讲义提问（三）内部业务过程层面Kaplan和Norton确定了三个首要的内部业务过程，分别是创新过程、经营过程和售后服务过程。讲义编号NODE00799900040400000412：针对本讲义提问【创新过程】创新过程的业绩可以通过新产品收入占总收入的比重、新产品开发与竞争对手的对比或与计划

42、的对比、开发下一代产品所需要的时间、企业在市场排名靠前的产品的数量、盈亏平衡时间（即从产品开发到赚取足够利润收回投资所需要的时间）等指标来衡量。【经营过程】经营过程起始于收到客户订单截止于向客户交付产品或服务。这一过程的目的 是以高效、一致、及时的标准向客户交付产品或服务。其业绩需要通过时间、质量和成本三方面来衡量。讲义编号NODE00799900040400000413：针对本讲义提问（1）周期时间衡量。 交货的业绩通常用时间周期来衡量，总时间周期衡量从顾 客下单到交付产品服务所需要的时间。生产周期时间是生产过程起止的时间间隔。总的生产周期包括加工时间、检测时间、等待时间和移动时间

43、等。只有加工时间创造价值，而其他活动是非增值活动。经营过程的目的是减少非增值活动的消耗，这样可以降低生产周期时间。讲义编号NODE00799900040400000414：针对本讲义提问（2）质量衡量。除了时间之外，质量衡量应该被包含在经营过程的相关衡量中，质量衡量的指标包括百万产品次品率、产出率（合格品率）、首次成功率、浪费率等。（3）成本衡量。Kaplan和Norton在衡量内部业务过程效率时采用ABC作业成本法。【售后服务过程】售后服务过程包括了产品保修、问题产品处理、返修以及客户付款的管理等。除此之外，良好的社区关系是确保获得持续的社区支持的一个重要战略目标。售后服务的业绩也可以通过应

44、用经营过程中所使用的时间、质量和成本指标来衡量。讲义编号NODE00799900040400000415：针对本讲义提问（四）学习和成长层面这个层面强调对未来投资的重要性。如果企业期望实现长远的财务目标，必须要投资于自身的基础建设（人力资源、系统和企业程序等）。Kaplan和Norton基于他们在众多不同类型企业构建平衡计分卡的经验，确定了如下分类：员工能力、信息系统能力、激励、授权和目标绑定。（1）员工能力。在员工能力方面，大多数企业通常使用三种核心指标结果：员工满意度、员工保有率和员工生产效率。员工满意度指标主要是从员工的角度对企业的经营业绩进行评价。 员工满意度指标主要有员工流

45、失率、员工保持率、员工知识水平、员工业务能力等。 员工保有率可以通过每年关键员工的流失比率和员工流失率来衡量。其中，员工流失率的计算公式如下：员工流失率员工流失人数/（期初员工数期末员工数）÷2员工生产效率可以通过很多方法来衡量，例如某销售团队平均每个销售人员的销售收入。讲义编号NODE00799900040400000416：针对本讲义提问（2）信息系统能力。 员工需要顾客、内部过程和决策的财务结果方面的信息，信息系统能力可以通过实时在线服务质量、周期时间、成本反馈等指标来衡量。（3）激励、授权和目标绑定。 为了确保个人目标与公司目标的一致性以及防止个

46、人为了攫取私利而牺牲公司利益，需要对员工实施激励，向员工授权以及将员工目标和公司目标绑定。通常使用的业绩评价指标包括平均每个员工所提出的改进建议、个人目标与平衡计分卡目标绑定的比例以及实现个人目标的比例等。 讲义编号NODE00799900040400000417：针对本讲义提问二、平衡计分卡的有效应用 要有效使用平衡计分卡，将平衡计分卡的四个层面与公司战略相整合，必须遵循以下三个原则： 1.各个层面的指标间具有因果关系 2.结果计量指标与业绩动因相关联 结果计量指标是滞后指标。业绩动因是领先指标，是某一特定部门战略的具体动因。 3.

47、与财务指标挂钩 所有的因素链最终都应采用财务指标来计量其结果。讲义编号NODE00799900040400000418：针对本讲义提问第05讲对标管理、成功的企业业绩评价特征【知识点4】对标管理对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。 1.行业标杆行业标杆也叫做竞争性标杆，是选取直接竞争对手作为标杆对象，研究对手的产品、服务和工作流程，发现对手的竞争优势所在，从而提升自身，缩小与对手的行业差距。讲义编号NODE00799900040

48、500000401：针对本讲义提问2.内部标杆为了克服行业竞争性标杆某些关键信息难以收集的弱点，企业可以采用内部标杆。 具体方法是在企业内部不同产品和不同区域事业部之中选取最优样本，确定最佳管理实践，总结先进经验，在整个企业内部广泛推广。 使用内部标杆法，避免了商业机密和行业道德问题，但也需要正确引导，避免内部的利益冲突。3.跨行业标杆跨行业标杆也称为类标杆或职能标杆，就是将处在非相关行业的其他企业的指标纳入比较范围。尽管每个企业所处的行业不同，但其价值链上的大部分职能是相同的（例如进货后勤、发货后勤、市场营销、人力资源管理以及采购等），通过比较学习，可以取长补短，促进企业

49、自身的变革与完善，成为自己行业的标杆。讲义编号NODE00799900040500000402：针对本讲义提问人们在采用标杆来评价某一作业、某一分部甚至是企业相对于其他公司的业绩时，需要注意以下几点：（1）不要事事都以最佳实践为标杆，任何公司都无法将所有事情做到最好。（2）只将从战略上对公司最重要的最佳流程或作业作为标杆。（3）对于不太重要的辅助作业，从内部、地区或行业内寻找标杆。讲义编号NODE00799900040500000403：针对本讲义提问【知识点5】成功的企业业绩评价特征1.业绩评价指标体系科学、合理、系统一般来说成功的业绩评价体系有如下特点：（1）指标体系有战略高度。 

50、;（2）指标体系以财务业绩为评价落脚点。 （3）财务指标与非财务指标的有机结合。 （4）突出知识创新对企业长期发展的影响。比如设置研发费用增长率等指标。 （5）强化企业内部部门间的合作关系。讲义编号NODE00799900040500000404：针对本讲义提问2.业绩评价的信息容易取得，符合成本效益原则 3.业绩评价工作内化到企业日常管理工作，自动贯彻执行。 4.业绩评价结果得到正确和及时应用，促进个人目标和公司战略目标趋于一致。讲义编号NODE00799900040500000405：针对本讲义提问【案例】东大集团下设三个分公司，为了正确进行公司内部的业绩评价，公司将三个分公司分为成本中心、利润中心和投资中心进行考核。有关资料为：第一分公司为第二分公司提供半成品，由于半成品具有特殊性，该半成品没有市场价格可供参考。因此，不便考核第一分公司的收入，公司规定，第一分公司只对其可控成本负责，每季度不超过1000万元。低于规定的，按低于规定的数值给予1%的奖励。第二分公司生产产品A。可以对外销售，也可以出