从香港利丰集团的演变剖析

1、1从香港利丰集团的演变剖析从香港利丰集团的演变剖析国际贸易型公司向国际贸易型公司向全球供应链服务供应商的转型全球供应链服务供应商的转型上海海事大学姚 宗 明2供应链是什么供应链是什么 对于供应链是什么，许多学者从不同的角度给出了很多不同的对于供应链是什么，许多学者从不同的角度给出了很多不同的答案，但到现在尚未有统一的定义。答案，但到现在尚未有统一的定义。 从各种不同的论述和实践中，从各种不同的论述和实践中，可以可以总结出以下三个方面总结出以下三个方面 供应链是由客户供应链是由客户（或消费者或消费者）需求开始，贯通从产品设计到原需求开始，贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程材料供应

2、、生产、批发、零售等过程（中间或经过运输和仓储中间或经过运输和仓储），把，把产品送到最终用户的各项业务活动。产品送到最终用户的各项业务活动。 供应链的参与者，包括企业和企业内的部门单位，供应链是这供应链的参与者，包括企业和企业内的部门单位，供应链是这些单位之间的互动与联关系，是企业之间以及企业内部的合作。些单位之间的互动与联关系，是企业之间以及企业内部的合作。 供应链的业务过程和操作，可以从工作流程供应链的业务过程和操作，可以从工作流程（work flowwork flow，亦有，亦有研究称为商流研究称为商流）、实物流程、实物流程（p physical flowhysical flow) )、

3、信息流程、信息流程（inforinformamation flowtion flow）和资金流程和资金流程（f funds unds flowflow）四个方面进行分析。四个方面进行分析。供应链的信息流程带动工作流程，工作流程决定实物流程，实物流程供应链的信息流程带动工作流程，工作流程决定实物流程，实物流程反馈为资金流程。反馈为资金流程。 供应链可以从非常简单的个别企业的角度，到由很多条供应链连供应链可以从非常简单的个别企业的角度，到由很多条供应链连接起来形成的供应链网络的角度来观察分析。接起来形成的供应链网络的角度来观察分析。3最终供应链最终供应链 每一个由最终消费者享用的产品都由一条最每一

4、个由最终消费者享用的产品都由一条最终供应链终供应链（ultimate supply chain）（）（见图见图1）所提供。每个产品的供应链各有不同，从最初的所提供。每个产品的供应链各有不同，从最初的原材料供应至产品到达最终消费者的整个过程，原材料供应至产品到达最终消费者的整个过程，包括了所有零部件供货商、生产商、贸易商、分包括了所有零部件供货商、生产商、贸易商、分销商和零售商。每一环节参与的企业都比较少，销商和零售商。每一环节参与的企业都比较少，也可能有分工细致的很多个企业共同参与，例如，也可能有分工细致的很多个企业共同参与，例如，一辆汽车的最终供应链犹如一个网络，十分庞大一辆汽车的最终供应链

5、犹如一个网络，十分庞大和复杂。和复杂。4图图1 最终供应链：四个流程与经过的不同阶段最终供应链：四个流程与经过的不同阶段5段落供应链段落供应链 最终供应链由段落供应链最终供应链由段落供应链（extended supply chain）组成，每组成，每段段供供应链皆提供不同的部件或服务，为产品增加附加值。例如：一个应链皆提供不同的部件或服务，为产品增加附加值。例如：一个工具套装送达消费者手里的时候，已经过多个段落供应链的工作。这工具套装送达消费者手里的时候，已经过多个段落供应链的工作。这些段落可能是：生产制成品，如螺丝刀、钳子、箱子；出口商分别从些段落可能是：生产制成品，如螺丝刀、钳子、箱子；出

6、口商分别从不同的工厂购买这些产品，在它委托的物流中心里组合成一个产品包，不同的工厂购买这些产品，在它委托的物流中心里组合成一个产品包，送到进口商处；最后，零售商将产品卖给消费者，完成最终的供应链。送到进口商处；最后，零售商将产品卖给消费者，完成最终的供应链。 在全球化大市场竞争环境下，很少有单个企业能够在一个产品的在全球化大市场竞争环境下，很少有单个企业能够在一个产品的所有生产和流通环节上都成为最有竞争力的王者，包揽从原材料供应所有生产和流通环节上都成为最有竞争力的王者，包揽从原材料供应到产品送达消费者的所有工作。因此，大部分产品通常由多条段落供到产品送达消费者的所有工作。因此，大部分产品通常

7、由多条段落供应链联结而成。企业要联合其他上下游企业，通过联盟和外包等各种应链联结而成。企业要联合其他上下游企业，通过联盟和外包等各种合作方式建立一条经济利益相关、业务关系紧密、优势互补的段落供合作方式建立一条经济利益相关、业务关系紧密、优势互补的段落供应链，实现合作优化，充分利用这段供应链上的资源来适应链，实现合作优化，充分利用这段供应链上的资源来适 应新的竞争环境，共同增强竞争力。应新的竞争环境，共同增强竞争力。 6段落供应链段落供应链 企业不能只考虑自己范围内的事，还要和供应链内其他参与者合企业不能只考虑自己范围内的事，还要和供应链内其他参与者合作。由于管理供应链并非易事，即使是成功的企业

8、，多数亦只可以说作。由于管理供应链并非易事，即使是成功的企业，多数亦只可以说组成了有效率的段落供应链，而非最终供应链。在段落供应链里，如组成了有效率的段落供应链，而非最终供应链。在段落供应链里，如果某企业的核心竞争力亦为这段供应链的核心能力的话，则这段供应果某企业的核心竞争力亦为这段供应链的核心能力的话，则这段供应链的主角就是它。该企业可以是以制造能力为核心的企业，如汽车厂，链的主角就是它。该企业可以是以制造能力为核心的企业，如汽车厂，车厂的供货商车厂的供货商（零部件商零部件商）和客户和客户（汽车代理商汽车代理商）是以车厂的组装制是以车厂的组装制造为主体的各类配套企业；也可以是零售百货店，它的

9、供货商包括工造为主体的各类配套企业；也可以是零售百货店，它的供货商包括工厂、进口商和贸易商，客户就是消费者，百货店的核心能力是拥有销厂、进口商和贸易商，客户就是消费者，百货店的核心能力是拥有销售渠道和最终顾客的信息；还可以是贸易商，它的供货商是供应原材售渠道和最终顾客的信息；还可以是贸易商，它的供货商是供应原材料、零部件、在制产品的企业，客户是零售商，这家贸易商可能需要料、零部件、在制产品的企业，客户是零售商，这家贸易商可能需要协调不同的工厂进行生产，并把中间的生产工作外包给多家工厂，贸协调不同的工厂进行生产，并把中间的生产工作外包给多家工厂，贸易商的核心能力就是市场信息、顾客、采购网络及产品

10、知识。易商的核心能力就是市场信息、顾客、采购网络及产品知识。 企业的管理资源从内部扩展到了外部，形成了段落供应链，而各企业的管理资源从内部扩展到了外部，形成了段落供应链，而各个段落供应链联合起来则成为一条最终供应链。个段落供应链联合起来则成为一条最终供应链。7基本供应链基本供应链 每个段落供应链均可能由多个企业组成，从企业个体每个段落供应链均可能由多个企业组成，从企业个体的角度看，每个企业都是一条的角度看，每个企业都是一条“基本供应链基本供应链”（basic supply chain）。 基本供应链由一家企业、该企业的直接供货商和直接基本供应链由一家企业、该企业的直接供货商和直接客户组成，包括

11、了从需到供的循环。它是供应链的最基本客户组成，包括了从需到供的循环。它是供应链的最基本模式，每一个企业都是一个供应链的组成部分。随着企业模式，每一个企业都是一个供应链的组成部分。随着企业的商业模型、产业环境和管理重点的变化，它采取的供应的商业模型、产业环境和管理重点的变化，它采取的供应链模式亦随之改链模式亦随之改变变，图，图2是制造业基本供应链的例子。是制造业基本供应链的例子。8图图2 制造业的基本供应链制造业的基本供应链9基本供应链基本供应链 基本供应链分析了企业在经营时的各种工作和功能，基本供应链分析了企业在经营时的各种工作和功能，并利用四种流程把各项工作和功能进行了归类。了解具体并利用四

12、种流程把各项工作和功能进行了归类。了解具体的操作流程、涉及的部门及其关系，不仅可以实现局部优的操作流程、涉及的部门及其关系，不仅可以实现局部优化，而且可以从一个整合的高度，在流程与流程之间、部化，而且可以从一个整合的高度，在流程与流程之间、部门与部门之间、环节与环节之间进行再优化，使基本供应门与部门之间、环节与环节之间进行再优化，使基本供应链更有效率。例如，利用信息系统联结资金流程和实物流链更有效率。例如，利用信息系统联结资金流程和实物流程，形成自动化交货与收账的程序。程，形成自动化交货与收账的程序。10全球供应链全球供应链 全球供应链，顾名思义，是在全球范围内组全球供应链，顾名思义，是在全球

13、范围内组合供应链。全球供应链概念是随着企业需要在世合供应链。全球供应链概念是随着企业需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴，结成全球供界各地选取最有竞争力的合作伙伴，结成全球供应链网络，以实现该段供应链的最优化而形成的。应链网络，以实现该段供应链的最优化而形成的。全球供应链并不是为全球化而全球化，而是以放全球供应链并不是为全球化而全球化，而是以放眼全球的眼光，根据不同产品特性和经营环境眼全球的眼光，根据不同产品特性和经营环境（如需要出口配额，以及产品需要符合不同国家如需要出口配额，以及产品需要符合不同国家或地区的环保条例等或地区的环保条例等），将供应、生产置于最适，将供应、生产置于最适合的地方

14、。合的地方。11供应链供应链的的流程的组合流程的组合 供应链可以比喻为一条管道，里面有工作流供应链可以比喻为一条管道，里面有工作流程程（商流商流）、实物流程、资金流程和信息流程。、实物流程、资金流程和信息流程。 工作流程工作流程（商流商流）即交易和管理工作，是运即交易和管理工作，是运用信息做决定。工作流程从消费者需求开始，最用信息做决定。工作流程从消费者需求开始，最初的工作包括需求的分析、产品开发和设计、生初的工作包括需求的分析、产品开发和设计、生产计划的制定；然后是商业和交易的发生，包括产计划的制定；然后是商业和交易的发生，包括企业之间订立合同，承诺交易，而做交易决定是企业之间订立合同，承诺

15、交易，而做交易决定是所有企业家的最重要工作；最后就是执行方面的所有企业家的最重要工作；最后就是执行方面的事宜，包括从进行生产、办理出入口文件到落实事宜，包括从进行生产、办理出入口文件到落实销售的整个过程。销售的整个过程。12供应链供应链的的流程的组合流程的组合 实物流程和资金流程则是履行交易合同的工作。实物实物流程和资金流程则是履行交易合同的工作。实物流程是实物的交付和转移，是履行交易的必要过程。实物流程是实物的交付和转移，是履行交易的必要过程。实物流程包括整个运输过程、仓库的管理以及包装分配等。由流程包括整个运输过程、仓库的管理以及包装分配等。由于现代生产和销售很多都是跨国跨地区的操作，涉及

16、多种于现代生产和销售很多都是跨国跨地区的操作，涉及多种不同的运输工具和单位，实物流程比以往更加复杂。实物不同的运输工具和单位，实物流程比以往更加复杂。实物流程也要以信息为基础，使管理人员能紧密掌握最新的具流程也要以信息为基础，使管理人员能紧密掌握最新的具体情况。实物流程和信息流程结合，就是现在蓬勃发展起体情况。实物流程和信息流程结合，就是现在蓬勃发展起来的来的“现代物流现代物流”概念。物流本身并不能满足消费者的需概念。物流本身并不能满足消费者的需求，而是协助供应链的各个参与者解决实物流程和信息流求，而是协助供应链的各个参与者解决实物流程和信息流程上的难题，从而增加产品的价值和减少供应的成本。物

17、程上的难题，从而增加产品的价值和减少供应的成本。物流行业的兴起，是专业化和企业为强化核心竞争力而外包流行业的兴起，是专业化和企业为强化核心竞争力而外包服务的结果。服务的结果。13供应链供应链的的流程的组合流程的组合 资金流程相对于物流而言，是企业在销售产资金流程相对于物流而言，是企业在销售产品之后收取顾客货款和清偿供货商款项的过程。品之后收取顾客货款和清偿供货商款项的过程。由于企业进行生产需要资金用于采购，或用于设由于企业进行生产需要资金用于采购，或用于设备投资，因此，资金流可以涵盖企业财务管理方备投资，因此，资金流可以涵盖企业财务管理方面的一切工作。由于业务不断产生交易，资金流面的一切工作。

18、由于业务不断产生交易，资金流程亦需要配合工作流程和实物流程的系统，并通程亦需要配合工作流程和实物流程的系统，并通过信息系统联结起来。过信息系统联结起来。 14供应链供应链的的流程的组合流程的组合 信息是供应链各环节行动的依据。信息流程包含收信息是供应链各环节行动的依据。信息流程包含收集和处理分析数据，提供有用的信息以协助供应链上各成集和处理分析数据，提供有用的信息以协助供应链上各成员作出合适的商业决定并采取相应的行动。从出现以物易员作出合适的商业决定并采取相应的行动。从出现以物易物开始，商人和生产者就都需要处理市场信息。对于古老物开始，商人和生产者就都需要处理市场信息。对于古老的企业，企业主自

19、己就是一个处理信息的中枢，他走进集的企业，企业主自己就是一个处理信息的中枢，他走进集市里，通过交谈收集市场的最新信息。信息流程不只是一市里，通过交谈收集市场的最新信息。信息流程不只是一套计算器软件，而是客户和合作伙伴的沟通过程，它使供套计算器软件，而是客户和合作伙伴的沟通过程，它使供应链有效率地运行。它不是单独的运作，而是把供应链的应链有效率地运行。它不是单独的运作，而是把供应链的工作、实物和资金的转移联结起来，形成一个有组织的整工作、实物和资金的转移联结起来，形成一个有组织的整体。计算器和网络组成的信息系统提供了一个非常有效率体。计算器和网络组成的信息系统提供了一个非常有效率的手段去完成沟通

20、和信息的交流。的手段去完成沟通和信息的交流。15供应链管理供应链管理 供应链管理就是把供应链最优化，以最少的供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本完成从采购到满足最终顾客的所有流程，要成本完成从采购到满足最终顾客的所有流程，要求上述工作流程、实物流程、资金流程和信息流求上述工作流程、实物流程、资金流程和信息流程均有效率地运行。程均有效率地运行。一个一个简单地量度供应链是否简单地量度供应链是否最优化的指标是资产回报率最优化的指标是资产回报率： 资产回报率资产回报率=（收入（收入- -成本成本）/ 资产资产 实际上，占用资产可以折算为利息成本，由实际上，占用资产可以折算为利息成本，由以上公式可

21、以推导出：以上公式可以推导出： 实际盈利实际盈利=收入收入- -成本成本- -占用资产的应付利息占用资产的应付利息16供应链管理供应链管理 运用供应链管理的概念，可以从三个方面改善企业的运用供应链管理的概念，可以从三个方面改善企业的盈利能力。通过实践供应链管理的概念可以增加收入：为盈利能力。通过实践供应链管理的概念可以增加收入：为消费者和客户创造价值，生产消费者和客户创造价值，生产更多畅销产品更多畅销产品（现在已不现在已不是生产什么都有人购买的短缺经济年代是生产什么都有人购买的短缺经济年代），而且在消费者，而且在消费者和客户需要的时候供应，可以达到增加收入的目的。利用和客户需要的时候供应，可以

22、达到增加收入的目的。利用供应链管理的方法可以节约成本：供应链上有很多环节都供应链管理的方法可以节约成本：供应链上有很多环节都存在节省成本的空间，如各种交易成本、物流成本，如果存在节省成本的空间，如各种交易成本、物流成本，如果细心地把流程再造，就能节约成本，提升回报。细心地把流程再造，就能节约成本，提升回报。 此外，通过共享设备、降低库存，可以减少资产的此外，通过共享设备、降低库存，可以减少资产的占用占用（资金、存货和设备都是企业的资产资金、存货和设备都是企业的资产），从而能用较，从而能用较少的资源，做更多的生意，回报更为可观。少的资源，做更多的生意，回报更为可观。 可见，实践供应链管理的概念是

23、实现盈利，提高资可见，实践供应链管理的概念是实现盈利，提高资产回报率的一个好办法。产回报率的一个好办法。 17图图3 供应链管理的七个重要概念供应链管理的七个重要概念 18供应链管理的七个重要概念供应链管理的七个重要概念 （1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力； （2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供 应链上明确定位，将非核心业务外包；应链上明确定位，将非核心业务外包；（3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益；各企业紧密合作，共担风险，共享利益；（4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流

24、程进行设计、对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、 执行、修正和不断改进；执行、修正和不断改进；（5）利用信息系统优化供应链的运作；利用信息系统优化供应链的运作；（6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。减少采购、库存、运输等环节的成本。 在这七个概念中，在这七个概念中，(1)、(2)、(3)是供应链管理的实质，是供应链管理的实质，(4)、(5)是是实施实施供应供应链管理的两种主要方法，而链管理的两种主要方法，而(6)、(7)则是实施供应链管理的则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两方面

25、为产品增值，从而增强企业的竞争主要目标，即从时间和成本两方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。力。191以客户为中心，以市场需求的拉动为原动力以客户为中心，以市场需求的拉动为原动力 供应链的动力是消费者市场的需求，企业适应顾客的需要而供应链的动力是消费者市场的需求，企业适应顾客的需要而组织生产和供应，从中赚取收人。以往，供应链的起始动力源自制造组织生产和供应，从中赚取收人。以往，供应链的起始动力源自制造环节，它们生产货品，推入市场，利用从分销和零售环节接到的订单环节，它们生产货品，推入市场，利用从分销和零售环节接到的订单来预测最终客户的需求。现在，从生产商设计产品开始，就需要顾客来预测最终客户

26、的需求。现在，从生产商设计产品开始，就需要顾客参与，使产品能真正符合顾客的需求。在流通环节，分销商和零售商参与，使产品能真正符合顾客的需求。在流通环节，分销商和零售商都千方百计侦察市场的需要，如利用资料发掘的方法，发现消费者的都千方百计侦察市场的需要，如利用资料发掘的方法，发现消费者的习惯，以配合促销。有一个最常用的例子：美国某超市发现球赛之前习惯，以配合促销。有一个最常用的例子：美国某超市发现球赛之前的啤酒销售与婴儿纸尿布的销售存在正相关关系，因为当地男士在购的啤酒销售与婴儿纸尿布的销售存在正相关关系，因为当地男士在购买啤酒的同时，需要替家中婴儿购买纸尿布。超市便利用这个关系，买啤酒的同时，

27、需要替家中婴儿购买纸尿布。超市便利用这个关系，将啤酒和纸尿布放在一块促销，果然令两者的销售量增加。安达信咨将啤酒和纸尿布放在一块促销，果然令两者的销售量增加。安达信咨询公司曾这样描述根据客户所需的服务特性来划分客户群：询公司曾这样描述根据客户所需的服务特性来划分客户群：“企业传企业传统上根据客户所在的产业、产品和流通渠道，把客户分成不同的客户统上根据客户所在的产业、产品和流通渠道，把客户分成不同的客户群，对同一客户群内的客户提供同样的一种服务水平。有效的供应链群，对同一客户群内的客户提供同样的一种服务水平。有效的供应链管理则根据客户的服务需求进行分类，并为每一群体提供度身定做的管理则根据客户的

28、服务需求进行分类，并为每一群体提供度身定做的服务。服务。” 201以客户为中心，以市场需求的拉动为原动力以客户为中心，以市场需求的拉动为原动力 企业要关注市场需求信息，及时调整计划。必须利用供应链上的企业要关注市场需求信息，及时调整计划。必须利用供应链上的各种信息调整销售和营运计划，及时发现如订单频率和客户推广等的各种信息调整销售和营运计划，及时发现如订单频率和客户推广等的变化。供应链管理的需求导向模式令生产预算更准确，并让资源得到变化。供应链管理的需求导向模式令生产预算更准确，并让资源得到最有效的利用。最有效的利用。 以往的推式系统，由于考虑到生产和供货的提前期，零售商需要以往的推式系统，由

29、于考虑到生产和供货的提前期，零售商需要保持一定的保持一定的“安全库存安全库存”，以避免缺货，错失销售机会。因此，零，以避免缺货，错失销售机会。因此，零售商的订单会略大于估计的消费者的需求，同样的情况亦会发生在从售商的订单会略大于估计的消费者的需求，同样的情况亦会发生在从批发商到各级制造商的订单上。当零售商发现销售不畅时，则会向另批发商到各级制造商的订单上。当零售商发现销售不畅时，则会向另一个方向转变，即减少存货，从而补货量会较估计的需求略少。根据一个方向转变，即减少存货，从而补货量会较估计的需求略少。根据从零售和经销两个阶段来的订单，产品制造商看到的消费者需求的变从零售和经销两个阶段来的订单，

30、产品制造商看到的消费者需求的变动程度会增大，一些学者称之为动程度会增大，一些学者称之为“牛鞭效应牛鞭效应”。“牛鞭效应牛鞭效应”令制造令制造商难以商难以确定适当的产能配置，而且当消费者对某一产品的需求消失时，整个确定适当的产能配置，而且当消费者对某一产品的需求消失时，整个系统的库存便会变得过时，需要减价促销，整段供应链上的企业都会系统的库存便会变得过时，需要减价促销，整段供应链上的企业都会因此蒙受损失。因此蒙受损失。211以客户为中心，以市场需求的拉动为原动力以客户为中心，以市场需求的拉动为原动力 供应链管理强调以顾客为中心，以市场的需供应链管理强调以顾客为中心，以市场的需求拉动上游的生产行为

31、，提倡一种拉式系统。拉求拉动上游的生产行为，提倡一种拉式系统。拉式系统要求快速的响应，否则消费者需求得不到式系统要求快速的响应，否则消费者需求得不到即时的满足，或者消费者需求发生改变，生产的即时的满足，或者消费者需求发生改变，生产的产品就变成过时的库存。因此，拉式系统需要利产品就变成过时的库存。因此，拉式系统需要利用信息系统的高效率机制快速传递需求信息，并用信息系统的高效率机制快速传递需求信息，并将信息快速反应到生产和配送，只有这样，才能将信息快速反应到生产和配送，只有这样，才能实现以顾客为中心的供应。图实现以顾客为中心的供应。图3是推式系统与拉是推式系统与拉式系统之间式系统之间的区别的区别。

32、22图图4 推式反应与拉式反应推式反应与拉式反应232强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在 供应链上明确定位，将非核心业务外包供应链上明确定位，将非核心业务外包 由于企业的资源有限，企业要在各种行业和领域都获由于企业的资源有限，企业要在各种行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中资源在某个所专长得竞争优势十分困难，因此它必须集中资源在某个所专长的领域，即核心业务上，这样才能在供应链上取得一个位的领域，即核心业务上，这样才能在供应链上取得一个位置。企业具有在核心业务上出色的竞争能力是伙伴们愿意置。企业具有在核心业务上出色的竞争能力是伙伴

33、们愿意合作的前提。供应链管理强调的是企业根据自己的核心业合作的前提。供应链管理强调的是企业根据自己的核心业务能力，在供应链上扮演一个专务能力，在供应链上扮演一个专门的门的、不可替代的角色，、不可替代的角色，只有这样，其他企业才无法轻易取而代之。只有这样，其他企业才无法轻易取而代之。24企业界定核心业务的五个方面企业界定核心业务的五个方面 (1)能争取到能为企业带来最多盈利的客户；能争取到能为企业带来最多盈利的客户； (2)具有最与众不同和具战略性的能力；具有最与众不同和具战略性的能力； (3)拥有最重要的产品或服务；拥有最重要的产品或服务； (4)拥有最重要的销售渠道；拥有最重要的销售渠道；

34、(5)拥有其他能带来上述优势的重要战略资产，如专利、拥有其他能带来上述优势的重要战略资产，如专利、 品牌、网络的控制点。品牌、网络的控制点。 不少成功的企业都有一项最多两项核心业务，它们不少成功的企业都有一项最多两项核心业务，它们在这些业务上取得领导的位置后，逐步进入周边领域以吸在这些业务上取得领导的位置后，逐步进入周边领域以吸收新的顾客，并开拓新的收新的顾客，并开拓新的销售渠道和市场，开发新产品，从而进一步强化其核心业销售渠道和市场，开发新产品，从而进一步强化其核心业务的经营和盈利能力务的经营和盈利能力，具体可参见表，具体可参见表1：25表表1 企业赢取市场和树立影响力的核心业务企业赢取市场

35、和树立影响力的核心业务262强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力供应强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力供应 链上明确定位，将非核心业务外包链上明确定位，将非核心业务外包 同时，企业应将非核心业务，以外包的模式交给其他同时，企业应将非核心业务，以外包的模式交给其他更专业的企业，使整条供应链发挥更大的效果。如果企业更专业的企业，使整条供应链发挥更大的效果。如果企业缺乏或者不理解自己的核心业务，或把资源分散到没有优缺乏或者不理解自己的核心业务，或把资源分散到没有优势的业务上面，将难以在供应链上明确定位，亦会缺乏资势的业务上面，将难以在供应链上明确定位，亦会缺乏资源来不断强化其相关的核心竞争

36、力，其在供应链上的位置源来不断强化其相关的核心竞争力，其在供应链上的位置便容易被其他企业取代。便容易被其他企业取代。 企业的核心业务由多项核心竞争力支持，这些核心企业的核心业务由多项核心竞争力支持，这些核心竞争力需要企业不断维护和强化，以保持与竞争对手的距竞争力需要企业不断维护和强化，以保持与竞争对手的距离。离。272强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力供应强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力供应 链上明确定位，将非核心业务外包链上明确定位，将非核心业务外包 把非核心业务外包，把企业内非关乎核心竞争力又把非核心业务外包，把企业内非关乎核心竞争力又不会令企业被排除出供应链的业务和工作外包

37、给最好的专不会令企业被排除出供应链的业务和工作外包给最好的专业公司代劳，企业便能以较低成本获得最好的产品和服务。业公司代劳，企业便能以较低成本获得最好的产品和服务。因此，企业必须明了本身的核心竞争力，才能作出适当的因此，企业必须明了本身的核心竞争力，才能作出适当的外包决策。外包决策。 企业将非核心业务外包，才能将管理层的时间和注意企业将非核心业务外包，才能将管理层的时间和注意力集中在核心竞争力上。通过对外分散配置资源，可以使力集中在核心竞争力上。通过对外分散配置资源，可以使资源得到最有效的运用，特别是避免投入大量资源于枝节资源得到最有效的运用，特别是避免投入大量资源于枝节服务上。而当环境转变时

38、，企业亦可通过改变外包策略，服务上。而当环境转变时，企业亦可通过改变外包策略， 跨国界生产体现了各个企业依其核心竞争力进行分跨国界生产体现了各个企业依其核心竞争力进行分工的情况：将供应链分拆，让每个企业集中于其专长的某工的情况：将供应链分拆，让每个企业集中于其专长的某一个或几个环节或生产工序，通过有效率的运输，使生产一个或几个环节或生产工序，通过有效率的运输，使生产活动得以在世界各个角落进行配置，联结成为一条有竞争活动得以在世界各个角落进行配置，联结成为一条有竞争力的供应链。力的供应链。283各企业紧密合作各企业紧密合作, 共担风险共担风险, 共享利益共享利益 企业要专注于核心业务，发展专长，

39、便不能统揽整条供应链上大大小小的工企业要专注于核心业务，发展专长，便不能统揽整条供应链上大大小小的工作，需要与市场结合，采购零部件和获得其他支持性的服务，把一些非核心的工作，需要与市场结合，采购零部件和获得其他支持性的服务，把一些非核心的工序外包，以完善其经营过程，发挥分工带来的专业化优势。但是这些企业与企业序外包，以完善其经营过程，发挥分工带来的专业化优势。但是这些企业与企业之间的业务有交易成本，需要通过企业间相互合作，减少其中的消耗，方能真正之间的业务有交易成本，需要通过企业间相互合作，减少其中的消耗，方能真正强化整条供应链的竞争力。供应链强调分析供应的过程和环节，并进行改善。传强化整条供

40、应链的竞争力。供应链强调分析供应的过程和环节，并进行改善。传统上，供销之间互不相干，供应链各个环节的企业只重视对内的自身优化。在这统上，供销之间互不相干，供应链各个环节的企业只重视对内的自身优化。在这种旧的经营模式下，市场需求是通过各个环节的企业一级一级地交换信息，并通种旧的经营模式下，市场需求是通过各个环节的企业一级一级地交换信息，并通过各个企业个体之间的商业决定转化为生产和供应的。企业利润等于销售收入减过各个企业个体之间的商业决定转化为生产和供应的。企业利润等于销售收入减成本，采购价格越低，获利越高。上下游企业之间，是一种敌对争利的关系。供成本，采购价格越低，获利越高。上下游企业之间，是一

41、种敌对争利的关系。供需双方都要拨出资源去寻找替代，为每一个交易而谈判。每次交易对质量的检测需双方都要拨出资源去寻找替代，为每一个交易而谈判。每次交易对质量的检测也会耗用资源，虽然局部是优化的，但整体而言未必最佳。也会耗用资源，虽然局部是优化的，但整体而言未必最佳。 293各企业紧密合作各企业紧密合作, 共担风险共担风险, 共享利益共享利益 在供应链管理的模式下，所有环节，从原料的供应到最终用户在供应链管理的模式下，所有环节，从原料的供应到最终用户的购买，都可看做一个整体，链上的企业除应考虑自身的利益外，还的购买，都可看做一个整体，链上的企业除应考虑自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈

42、利能力。因为最终客户选择一件产应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，则整条供应链上所有成员得益；如果最终客户不要这件产品，则品，则整条供应链上所有成员得益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会被淘汰。可以说，产品的竞争其实是供应链整条供应链上的成员都会被淘汰。可以说，产品的竞争其实是供应链与供应链之间的竞争。链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，与供应链之间的竞争。链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长期竞争力。提升供应链的长期竞争力。 供应链管理着眼于整体，是一套关于系统和关系的管理概念，供应链管理着眼于整体，是一套关于系统和关系

43、的管理概念，目标是满足最终客户的需求。要把供货商与企业目标是满足最终客户的需求。要把供货商与企业(作为客户作为客户)之间的敌之间的敌对关系转变为合作关系，让所有供应链上的成员有机地配合，分工合对关系转变为合作关系，让所有供应链上的成员有机地配合，分工合作，实现整条供应链的最大竞争力。单单谋求低价进货、与供货商争作，实现整条供应链的最大竞争力。单单谋求低价进货、与供货商争利的模式已经落伍，分享利润、实现多方获利才是现代的主流。利的模式已经落伍，分享利润、实现多方获利才是现代的主流。 303各企业紧密合作各企业紧密合作, 共担风险共担风险, 共享利益共享利益 在产品质量、组合、每次的生产时间和数量

44、、发货的密度、订在产品质量、组合、每次的生产时间和数量、发货的密度、订单的提前期等各个方面都要达成共识。例如，零售商希望每个订单进单的提前期等各个方面都要达成共识。例如，零售商希望每个订单进小批量的产品，待需求上升，才匆忙补货，而对生产商来说，小批量小批量的产品，待需求上升，才匆忙补货，而对生产商来说，小批量生产模式面临一个高成本的生产模式面临一个高成本的“经济生产批量问题经济生产批量问题”，双方如能忠诚合，双方如能忠诚合作，便可共同找到平衡的订单批量，实现双赢。企业通过共享信息，作，便可共同找到平衡的订单批量，实现双赢。企业通过共享信息，集体决策，以及在工作流程上高度集成，可达到生产和流通的

45、均衡化集体决策，以及在工作流程上高度集成，可达到生产和流通的均衡化和同步化，以及时问和成本上的最优化。具体而言，供应链上各成员和同步化，以及时问和成本上的最优化。具体而言，供应链上各成员需要互相了解彼此的生产程序和能力、经营计划和措施，互相予以配需要互相了解彼此的生产程序和能力、经营计划和措施，互相予以配合，各成员应根据其优势在各环节内积极参与，投人作为其核心竞争合，各成员应根据其优势在各环节内积极参与，投人作为其核心竞争力的知识和力量。供应链管理可以让各企业的核心竞争力有机地结合，力的知识和力量。供应链管理可以让各企业的核心竞争力有机地结合，减少环节之间的摩擦，令整个供应链产生强大的竞争力。

46、减少环节之间的摩擦，令整个供应链产生强大的竞争力。313各企业紧密合作各企业紧密合作, 共担风险共担风险, 共享利益共享利益 此外，企业亦须摒弃以往什么都管的方式，而应专注此外，企业亦须摒弃以往什么都管的方式，而应专注发展自身的核心竞争力，把非核发展自身的核心竞争力，把非核工工作外包给最合适的伙伴作外包给最合适的伙伴并清楚地向其传达指示，给合作伙伴一定的自由度去发挥并清楚地向其传达指示，给合作伙伴一定的自由度去发挥其功能。这样便可最有效地调动合作伙伴的资源，最大限其功能。这样便可最有效地调动合作伙伴的资源，最大限度地减少不必要的投入。根据此经营模式，企业无须参与度地减少不必要的投入。根据此经营

47、模式，企业无须参与合作伙伴的每一项工作，但在互相合作的过程中，企业需合作伙伴的每一项工作，但在互相合作的过程中，企业需要向合作伙伴反馈种种提高品质与流程效率的意见，这样要向合作伙伴反馈种种提高品质与流程效率的意见，这样才可以不断提高合作伙伴的能力，亦可以共同优化供应链才可以不断提高合作伙伴的能力，亦可以共同优化供应链的运作，令双方建立一种长远的、互惠的合作方式。的运作，令双方建立一种长远的、互惠的合作方式。324对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、 执行、修正和不断改进执行、修正和不断改进 顾客是供应链管理的核心，顾客需求是供应链

48、的起点。所有供应链的最顾客是供应链管理的核心，顾客需求是供应链的起点。所有供应链的最终顾客都是消费者，各个在供应链上的企业都可以说是为这一群最终顾客服终顾客都是消费者，各个在供应链上的企业都可以说是为这一群最终顾客服务的。零售商通过与顾客的接触，利用诸如务的。零售商通过与顾客的接触，利用诸如POS系统的设备去收集信息，继系统的设备去收集信息，继而评估顾客的需求。当信息由零售商向其供货商传递，便成为上一级的顾客而评估顾客的需求。当信息由零售商向其供货商传递，便成为上一级的顾客需求。从收集需求信息到做出商业决定的转化过程，是工作流程需求。从收集需求信息到做出商业决定的转化过程，是工作流程(商流商流

49、)的一的一个十分重要的部分。履行交易要将实物交付和转移，将产品从甲地运到乙地、个十分重要的部分。履行交易要将实物交付和转移，将产品从甲地运到乙地、又从乙地运到丙地，中间或要进行储存、包装、加工，实物流程不能没有系又从乙地运到丙地，中间或要进行储存、包装、加工，实物流程不能没有系统。财会部门管理收账、支出，亦有一套操作的过程和步骤。信息流程更是统。财会部门管理收账、支出，亦有一套操作的过程和步骤。信息流程更是无处不在，每一个管理人员和员工都要与客户沟通，处理四面八方而来的信无处不在，每一个管理人员和员工都要与客户沟通，处理四面八方而来的信息。如何令这些信息快速地流通并支持各方面的工作，成为企业实

50、践供应链息。如何令这些信息快速地流通并支持各方面的工作，成为企业实践供应链管理概念的一大重要课题。管理概念的一大重要课题。334对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、 执行、修正和不断改进执行、修正和不断改进 这些日常经营涉及的流程十分复杂，牵涉的各级工作人员很多，他们的这些日常经营涉及的流程十分复杂，牵涉的各级工作人员很多，他们的工作与生产线可以说是异曲同工，只是大部分企业并未意识到有改进的空间工作与生产线可以说是异曲同工，只是大部分企业并未意识到有改进的空间而已。以顾客为中心，配置人员，明确分工，使流程上各种活动有机地配合，而已

51、。以顾客为中心，配置人员，明确分工，使流程上各种活动有机地配合，提升效率，就是流程设计的工作。供应链管理利用信息系统和工作流程的整提升效率，就是流程设计的工作。供应链管理利用信息系统和工作流程的整合，通过供应链上各伙伴的合作，提高了解和分析客户需求的效率。不论是合，通过供应链上各伙伴的合作，提高了解和分析客户需求的效率。不论是新产品的开发还是持续的产品供应，都必须以客户需求为前提，并平衡需求新产品的开发还是持续的产品供应，都必须以客户需求为前提，并平衡需求与生产供应的能力。企业必须根据客户需求和企业的盈利率，设计适当的操与生产供应的能力。企业必须根据客户需求和企业的盈利率，设计适当的操作流程和

52、后勤网络，使各种文件的处理、产品的运输及所有业务都能迅速地作流程和后勤网络，使各种文件的处理、产品的运输及所有业务都能迅速地按标准要求执行。按标准要求执行。 确定了客户需求，就有了供应链的目标，从而才能形成相应的供应链计确定了客户需求，就有了供应链的目标，从而才能形成相应的供应链计划。供应链是工作流程、实物流程、资金流程和信息流程的综合，要将这四划。供应链是工作流程、实物流程、资金流程和信息流程的综合，要将这四个方面放在一起，进行优化。因此，企业需要对所处的供应链和相应的任务、个方面放在一起，进行优化。因此，企业需要对所处的供应链和相应的任务、单位做精密的研究，设计出适合企业内外部环境和需要的

53、流程。所有企业都单位做精密的研究，设计出适合企业内外部环境和需要的流程。所有企业都具备五项基本活动具备五项基本活动（采购、制造、运输、存储、销售采购、制造、运输、存储、销售），企业可以利用供应，企业可以利用供应链管理的概念制定出相应的近期和远期计划。近期计划是针对某一种情况而链管理的概念制定出相应的近期和远期计划。近期计划是针对某一种情况而制定，是具体操作的内容；而远期计划则是设计整个企业的供应链方案。制定，是具体操作的内容；而远期计划则是设计整个企业的供应链方案。344对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、 执行、修正和不断改进执

54、行、修正和不断改进 短期供应链计划就是将如何满足客户这个问题的答短期供应链计划就是将如何满足客户这个问题的答案具体化，使之成为行动方案，将供应链各环节的工作定案具体化，使之成为行动方案，将供应链各环节的工作定义妥当，确定各环节的参加企业和单位，具体如一个生产、义妥当，确定各环节的参加企业和单位，具体如一个生产、采购或销售的计划。采购或销售的计划。 远期计划是确立供应链结构，形成对应的企业组织远期计划是确立供应链结构，形成对应的企业组织架构，并规定各个流程的操作模式。从战略层面作出部署，架构，并规定各个流程的操作模式。从战略层面作出部署，包括如何建立和维持供应链伙伴的合作关系及合作模式、包括如何

55、建立和维持供应链伙伴的合作关系及合作模式、发展方向等。表发展方向等。表2是一些近期和远期计划的内容举例。是一些近期和远期计划的内容举例。35表表2 一些远期与近期计划的内容一些远期与近期计划的内容364对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、 执行、修正和不断改进执行、修正和不断改进 谋定而后动，供应链管理不是纸上谈兵，计划需要落实到企业谋定而后动，供应链管理不是纸上谈兵，计划需要落实到企业的每个角落。各个员工的适当的执行和管理层的监控，才能使供应链的每个角落。各个员工的适当的执行和管理层的监控，才能使供应链管理真正达到计划中的目标。

56、因此，供应链的设计必须考虑到执行时管理真正达到计划中的目标。因此，供应链的设计必须考虑到执行时可能遇到的困难，提出解决方法。此外，实施供应链管理需要员工的可能遇到的困难，提出解决方法。此外，实施供应链管理需要员工的配合，要引导员工切实落实计划的要求。当然，市场瞬息万变，管理配合，要引导员工切实落实计划的要求。当然，市场瞬息万变，管理层亦应随时适应市场或客户要求的变化和各环节的状况对计划进行修层亦应随时适应市场或客户要求的变化和各环节的状况对计划进行修订。订。 要实施供应链管理，不论是将供应链作为整体还是从四个流程要实施供应链管理，不论是将供应链作为整体还是从四个流程来看，都需要有目标、有步骤地

57、进行。要订立指标来量度效果，以便来看，都需要有目标、有步骤地进行。要订立指标来量度效果，以便修正和改进。管理层可以通过对供应链各环节分别作整体和局部的分修正和改进。管理层可以通过对供应链各环节分别作整体和局部的分析，明确各个环节的工作及其对产品供应系统的作用和责任。不论是析，明确各个环节的工作及其对产品供应系统的作用和责任。不论是外包、上下游的合作以至企业内部，都需要从整个系统的角度进行评外包、上下游的合作以至企业内部，都需要从整个系统的角度进行评估，平衡局部利益与整体利益，同时建立绩效考核准则。供应链管理估，平衡局部利益与整体利益，同时建立绩效考核准则。供应链管理不单针对企业内部的功能，亦要

58、落实到链上的各个环节。除客户满意不单针对企业内部的功能，亦要落实到链上的各个环节。除客户满意程度之外，绩效还要考虑到各个客户订单的真正盈利情况。依据对客程度之外，绩效还要考虑到各个客户订单的真正盈利情况。依据对客观信息如统计数据的收集和分析，比较计划与执行的误差并分析原因，观信息如统计数据的收集和分析，比较计划与执行的误差并分析原因，管理层和员工都能较准确地评估各个环节的表现，不断进行修正和改管理层和员工都能较准确地评估各个环节的表现，不断进行修正和改善。善。375利用信息系统优化供应链的运作利用信息系统优化供应链的运作 信息流程是沟通的过程，亦是工作流程、实物流程和资金流程信息流程是沟通的过

59、程，亦是工作流程、实物流程和资金流程能够顺利运行的基础。信息系统是一个令每一个环节都能获得决策和能够顺利运行的基础。信息系统是一个令每一个环节都能获得决策和运作所需信息，使工作快速完成的工具，故不论是企业资源计划，还运作所需信息，使工作快速完成的工具，故不论是企业资源计划，还是客户关系管理，都只是信息流程的管理工具：将一些具体操作自动是客户关系管理，都只是信息流程的管理工具：将一些具体操作自动化，令资料更加准确，使处理更加快速，并协助企业管理层和市场调化，令资料更加准确，使处理更加快速，并协助企业管理层和市场调查人员进行分析，调整业务计划。要在整个供应链建立信息系统，使查人员进行分析，调整业务

60、计划。要在整个供应链建立信息系统，使各个环节都能得到必要的信息，做出正确的决定各个环节都能得到必要的信息，做出正确的决定（见图见图5）。有效的。有效的信息系统必须能让物流和工作流的信息有效率地传递。信息系统必须能让物流和工作流的信息有效率地传递。38图图5 顾客主导和建立信息系统关系顾客主导和建立信息系统关系396缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求 由于市场需求波动，距离最终顾客需求的时间越长，需求预测的准确性就越由于市场需求波动，距离最终顾客需求的时间越长，需求预测的准确性就越低，各环节的企业亦需要维持较大的中间库存。因此，企业需要延迟产品的交付