HR技能训练题

1、HR 技能训练题 一、案例分析案例 1：王明是可口食品有限公司的总经理。该公司上半年出现 亏损，年底 又 要还清一大笔银行贷款 ，在实行了两个月的节约计划失败后 ，王明向各部门经 理 和各厂长发出了紧急通知书 。通知书要求各部门各工厂严格控制经费支出 ，裁 减 百分之十的员工 ，裁员名单在一周内交总经理 。并且规定全公司下半年一律不 招 新员工，现有员工暂停加薪。该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，急忙找到总经理询问： “这份通知 书不适用于我们厂吧？ ”总经理回答 ：“你们也包括在内 。如果我把你们厂排除在 外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理 ，正像上两个月发生的一样 ，公司的 计划如何

2、实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功 。”梁超 辩解道： “可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我 们的 合同 订货量很大 ，需要增加销售人员和扩大生产能力 ，只有这样才能进一 步为公司增加收入 。为了公司的利益 ，我们厂应免于裁员 。哪个单位亏损就让哪 个单位裁员，这才公平。 ”王明则说： “我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每 一个厂长 或经理 都 会对我讲同样的话 ，作同样的保证 。现在 ，每个单位必须为公司的目标贡献一 份 力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这是 和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。 ”“

3、无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼 干厂。所以，我不想解雇任何人。 你 要裁人就从我开始吧！ ”梁超说完，气冲冲地走了。王明开始有点为此感到为 难了。策划要求：1. 王总经理不想让梁厂长因此而离开公司 ，但又要推动公司裁员计划的落实 ，于 是找来人力 资源部主管负责解决此问题。假设你是该公司的人力资源部主管， 你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程又相当清楚的了解，试问在这样的情况 下，你将如何处理此裁员计划？2. 如果王总经理坚持采用解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？策划要求 1：问题分析：当一个公司进行裁员时 ，表示该公司的人力资源需求小于

4、供给 ，因此必须减少员 工 ，最简单的方法是解雇人员 ，但是永远解雇并不是最佳决策 ，其它的选择也许 会对组织或员工产生更有利的结果 ，因此提供以下几种缩减人员的方案给王总经 理做参考。主要方案选择：方案说明解雇永久性、非自愿地终止 合同暂时解雇临时性 、非自愿地终止 合同 ；可能持续若干天时间 ，也可能延续到几年冻结雇佣对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担；或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大 、资历深的员工提供激励 ，使其在正常退休期限前提前退离岗位

5、除了上述几种缩减人员的主要方案外 ，转为非全时性雇员 、限制加班 、使用休年假的方法、使用不付报酬的休假办法、重新培训重新部署、转为顾问、使用减 薪方法等亦是可行方案。策划要求 2：一旦公司执行裁员计划，则可能会面临下列问题:1. 留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一波被锁定的对象。2. 工作士气低落，精 神焕散。3.对公司丧失信心。4.对公司不再认同。在解雇是惟一的可用选择时，公司必须加强对剩余员工的管理。管理部门最困难的任务之一就是在解雇之后重建士气和激励。管理团队应该起草一个新的公司使命声明，以便用一种乐观方式传达公司的远见和目标 ，鼓励员工重新认同公 司。案例2:王永所在的企业是一家合

6、资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10%以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理 基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理（MBO ）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的 、可检 验的和可衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系 统ERP）, 这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助 。目标管 理 与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，

7、并形成了目前的企业 文化。王永于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的 B先生，C小姐，进入公司3年的D先生 与E小姐。在进入此部门两星期后，王永了解到B先生做事有条理，交给他做 的事总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动性不够。C小姐活泼幵朗，经 常在工作中会提出一些新鲜点子_，但是做事条理性欠缺。D先生从公司刚成立就已在此1门工作，经验丰富，而且工作积7极主动。E /、姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，王永负责的生产管 理部门主要包括

8、以下这些工作职责：（1）制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门 的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。（2）制作产能计划，主要是与 工程 部门、技术部门、生产部门一起核定生产 产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。（3）安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产 部门组织生产。（4）制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP 计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。（5）制作分销资源计划，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需 要向各仓库分配产品 ，安排运输 ，同时

9、还要与各地经营部联络满足各地的订单需 求与控制各地库存水平等。王永利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划 分，经验丰富的 D 先生被安排负责制作生产计划与产能计划 ，同样经验丰富的 E 小姐负责制作分销资源计划。B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采 购计划。由于部门内所有人在公司上 ERP 项目的时候都经过了系统的完整的培 训， 同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合 ，所有的工作都需要与人沟通 才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划 充分沟通，还需要与市场部、财务部、

10、研发部、技术部 、 工程 部等部门进行有 效的沟通 ，同样制作分销计划 ，不仅要与本部门的生产排程进行沟通 ，还要与工 厂仓库 、运输公司、各经营部客户服务人员 、市场部人员、各地仓库 等进行沟通。 所以王永在部门内一直强调沟通的重要性 ，并积极提倡协同配合 ，使大家都明了 每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成 。而要做到这点 ，大家都知 道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解 别人工作的愿望 ，王永要求各成员将各自的具体工作写成流程形式 ，并包括各类 细节 ，供部门内所有人员参考 ，还鼓励大家互相学习彼此的工作 ，

11、而且规定每年 必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处 ，同时努力帮助他人克服缺点 ，至今部门内所有人都具备单独完成各 项工作的能力。王永在部门中一直提倡创新观念 ，他本人就一直提出各种各样新的观点和想 法来帮助大家更好的完成工作，而一般 D 先生会帮助王永将他的观念落实，如 制定操作程序等等， B 先生和 C 小姐也经常会对这些观念提些建议，而 E 小姐 小心谨慎 ，她会考虑新观点对各方面的影响 。由于王永的倡导 ，部门内逐步养成 了许多好的观念。如 "鼓励提出不同意见 "、"不能提出改进意见，就不要反对别 人 的观点 &

12、quot;、"不提出改进意见，就完全按别人意见做 "等等。经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作 满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。 问题： 1 、 请分析王永是如何成功塑造高绩效的工作团队的？2、你能从王永的成功经验得到什么启示？参考答案：1、根据下属的个性、工作经验安排相应的工作；职责明确。2、目标管理法本身具有一些缺陷，例如难于鼓励创新、发展等。案例 3：彭德尔顿百货公司的总部设在芝加哥，一位顾问与该公司的一些高级管 理人员讨论有关管理质量的问题 。常务副总裁问起在管理者发展方面是否有一些 概括性的原则。他

13、对顾问讲， "我们知道你对于各种类型的企业中各个层次管理 人 员的培养发展有各种丰富经验 ，你是否已经发现了什么接近于普通真理或者说 原则的东 西?"顾问回答说： “尽管我不想断言在管理者 发展这一方面有普遍原则，但我坚 信管理者发展计划的作用。首先，企业最高层管理人员 -不论是大的部门经 理、 地区经理或企业总经理 -必须详细地了解提出的 管理者发展计划要求完成的内 容， 必须确信这种计划是必由之路 ，必须有耐心和决心去促使每一个管理人员把 理 论与实践结合起来。 ”“其次，计划必须由业务经理来实施，而 不是由顾问或人事部门来实施。第 三，对每一项计划的评价都应以其对公司

14、成果所作的贡献为依据 。最后 ，我肯定当主要的高层管理人员对计划失去了直接兴趣 ，不再与计划保持联系时 ，计划的 质量和效果就会降低。 ”常务副总裁说 ：“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢?我们有这么多的事要做 ，而且，正因为如此，我们才在人事部门里设了一个培训科 。” 请回答：1. 你同意顾问的意见吗 ?如果同意，作为人力资源部经理，你怎样完成他认为要 做的工作 ?1. 管理人员的开发类型有哪些 ? 答：1.顾问的意见实际上表明了管理的三个基本职能：计划、组织和控制以及这 些职能行使过程中的领导行为 。因此 ，顾问的观点是正确的 。人力资源管理同样 是这三个职能 。作为人力资

15、源部经理 ，首先要做好人力资源的计划工作 ，努力使 这些计划为下属人员所理解 ；其次是安排一定的人或组织将计划与实际结合 ，有 效地实施计划 ；最后是以绩效为依据评价计划的实施效果 。当然 ，在整个人力资 源管理过程中，必须始终保持高昂的热情和必要的领导艺术。2. 管理人员开发的类型有：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、基层主管人员开发计划、决策训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练和跨文化 管理训练 .案例 4：李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销 售员李勇 ，在经过面谈后 ，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力 ，具备公司 要找的销售人员条件 。可是 ，两

16、星期后销售部经理却告诉她 ，李勇提出离开公司。 李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。 李勇：我不这样认为。李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？ 李勇：不是。实际上我还没有其他工作。李娜：你没有新工作就提出辞职？ 李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。 李娜：能够告诉我为什么？李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他 们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第 二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在 产品培训课

17、程开课的前一天 ，有人通知我说 ，由于某些原因课程推迟半个月 ，安 慰我不要着急 ，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训 ，并让我陪 胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也 一样。问题： 1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？2、针对此案例 ，结合相关工作经验 ，就如何避免上述问题提出你的建议。1.背景描述：参考答案1、这家公司的培训工作没有做好 。新员工上岗培训工作管理混乱 ，没有计划性。培训方式不科学 ，培训内容不完善，应包括企业文化 、公司管理制度、相关政策、 员工行为守则等内容。2、设立相应的员工培

18、训部门或培训专员，负责员工的培训工作。制定科学的新员工上岗培训方案 ，内容全面：包括产品介绍 、公司相关政策、企业文化 、公司管理制度、员工行为守则 ；产品推销要点、行业与竞争对手情况、 销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训方式要科学合理 。采用分散与集中相结合 ，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培

19、训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培 训过程进行改进。案例 5：A 公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高 的知名度并获得了较大的发展 。目前公司有员工一千人左右 。总公司本身没有业 务部门，只设一些职能部 门 ;总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。 在同行业内的国有企业中 ，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上 ，都 是比较不错的 。由于国家政策的变化 ，该公司面临着众多中小企业的挑战 。为此 公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另 一方面着手从管理上进行突破。绩效考核

20、工作是公司重点投入的一项工作 。公司的高层领导非常重视 ，人事 部具体负责绩效考核制度的制定和实施 。人事部是在原有的考核制度基础上制定 出了中层干部考核办法 。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年 的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A 公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小 组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告 、在自己单位内召开全体 职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工 ）、向科级干部甚至全体职工 征求意见（访谈 ）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报 公司总经理。考核内容主要包含三个方面 ：被考核单位的经营管理

21、情况 ，包括该单位的财 务情况、经营情况、管理目标的实现等方面：被考核者的德、能、勤、绩及管理 工作情况 ;下 一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标 的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都 在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后 ，公司领导在年终总结会上进行说明 ，并将具体情 况反馈给个人 。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁 、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握 。子公司的领导对于下属 业务人员的考核通常是从经营指标的完成情

22、 况 （该公司中所有子公司的业务员均 有经营指标的任务 ）来进行的 ;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司 均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年底要分奖金了 ，部门领 导才会对自己的下属做一个笼统的排序。这种考核方法 ，使得员工的介入程度较高 ，颇有点儿声势浩大 、轰轰烈烈的 感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一 般员工觉得受到了重视 ，感到非常满意 。领导则觉得该方案得到了大多数人的支 持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条 件和现实条件不同 ，年初所定的指标不同 ，觉得相互之间无法平衡 ，心里还是不 服。

23、考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考 核者的权威，还是乐此不疲。进行到第二年时 ，大家已经丧失了第一次时的热情 。第三年 、第四年进行考 核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别， 自己还得在他手下干活 ，领导来找他谈话 ，他也只能敷衍了事 。被考核者认为年 年都是那一套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不 得不应付。请问： 1、该企业绩效考核存在什么问题？请详细说明。2、结合企业改革的实际情况，说明以上问题存在的原因。3、结合以上问题与原因，试述应如何进行有效的绩效考核。答：（一）该企业绩效考核存在问题如下：1、

24、对考核定位的模糊与偏差。 2、绩效指标的确定缺乏科学性3、考核周期的设置不尽合理4、 考核关系不够合理5、绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好（二）该企业存在以上问题的原因如下：1、 考核人员素质不高2、 对绩效考核理解不充分3、没有抓住绩效考核的关键点，进行工作分析和岗位评价4、对绩效考核的技术和方法没有掌握5、 组织沟通环节存在漏洞（三）主要解决策略1、进行考核的定位2、明确绩效考核系统包含的主要流程。3、设计各种绩效考核表 ，将考核内容和具体项目表格化 ，明确不同考核内 容相应的考核方法。4、制定以工作职责、工作内容范围和能力要求为要点的职位说明书，职务描述要全面清晰，给予行动导向 。

25、5、目标设定 动态反馈指 导 定期考核 绩效面谈 建立个性化的薪酬系统和发展系统。案例 6：X 公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共 有 500 多 人。由于 大家齐心努力 ，公司销售额不断上升。到了年底 ，A 公司又开始了一年一度的绩 效考评 ，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩 ，大家都非常重视 。人力资源部 又将一些考评表发放到各个部门的经理 ，部门经理在规定的时间内填完表格 ，再 交回人力资源部。老张是营业部的经理 ，他拿到人力资源部送来的考评表格 ，却不知该怎么办 。表 格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价 。其中，工作业绩一栏分为五档， 每一档只有简短的评语 ，如超额

26、完成工作任务 ，基本完成工作任务等等 。由于年 初种种原因 ，老张并没有 将员工的业绩目标清楚地确定下来 ，因此对业绩考评时， 无法判断谁超额完成任务 ，谁没有完成任务 。工作态度就更难填写了 ，由于平时 没有收集和记录员工的工作表现 ，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。 由于人力资源部又催得紧 ，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈 ，再加一些轻描淡 写的评语 ，交给人力资源部 。想到这些绩效考评要与奖金挂钩 ，老张感到如此做 有些不妥 ，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法 。老张 在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？ 请回答下列问题：（1）该公司绩效管理

27、存在的哪些问题有待于改进和加强？ （2）选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？答：X公司的绩效评估所存在的问题有:A 考核目的不明确 。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足 ，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评 。X 公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。B 绩效目标不清楚 。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊 ，使得 考核没有了对比标准。C 平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资 料，使得考评结果的可靠性降低。D 在考核过程中 ，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整

28、个考核期的表现 ，这 种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。E 考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题， 也不利于平时收集员工的绩效信息。（ 2 ）应该注意：A 明确考核的目的；B 重新设计考核周期；C 有利于员工绩效信息的收集；D 重视绩效面谈的作用；E 制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导。案例 7：某电器销售公司销售人员的工资水平普遍低于劳动力市场上同类人员的 薪酬水平 ，最近几个月来 ，不但有一些销售人员离开企业 ，而且人事部门已经有 三个月招收不到符合公司要求的销售人员 ，对此，您有什么好的建议？如果准备 重新调整该公司薪酬制度，您认为

29、需要做好哪些前期工作？答：首先，谈谈自己对该公司现存问题的看法，事实说明该公司的薪酬制度需要 进行必要的调整 公司在进行薪酬制度的调整之前，应当作好以下准备工作：（1）进行薪酬的市场调查；2）重新划分薪酬等级；（3）按市场水平或略高于市场水平来确定薪酬标准；（4）根据员工的能力、绩效入级，重新进行测算，核 定薪酬总额，与公司现有的财力进行对比，发现问题，提出对策。1、图表分析1、某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，该企业进行了 市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较，其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图1薪酬等级% % %

30、42086420246111 11请回答下列问（"该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特彎市揚薪酬的比较情况 （2）试对该企业的薪酬结构进行评价。答：（1）从图表中可以看出: 1）薪酬水平：此企业总体的薪酬水平比市场的平均值高，具有一定的竞争力 等级低的员工的总体薪酬水平市场比平均水平高 5左右 ，等级高的员工的总体 薪酬水平比市场高 10左右，具有一定的激励性。但此企业员工的基本工资的 整体水平在市场上并不具有竞争力，等级低的基本公司比市场的平均水平略高， 随着等级的提高 ，基本工资在市场的竞争力较弱 ，最高等级的员工比市场平均水 平要低 4 左右。2）薪酬结构：该企业的薪酬构成由基

31、本工资和绩效工资两个部分所组成，等级低的员工主要以基本工资为主 ，等级高员工以绩效工资为主 ，随着薪酬等级的提 高，绩效工资所占的比重逐渐增大。（2）试对该企业的薪酬结构进行评价。 此企业的总体薪酬结构既包括基本工资 ，又包括了绩效工资 ，既体现了员工的 岗位价值，又体现了员工的个人价值，较为合理。 该企业的总体薪酬水平比市场的平均值要高，具有一定的竞争性。 等级低的员工基本工资比市场略高 ，绩效工资所占的比重不大 ，体现了企业对 绩效等级低员工的薪酬策略，以稳定为主。 等级高的员工总体薪酬比市场的薪酬高 ，但基本工资在市场上面没有什么竞争力，员工的薪酬中有很大的比例是来自于绩效工资，体现了“

32、多劳多得”的薪酬理 念。 等级 3 和 4 的工资反而高于等级 5、6 的工资，存在倒挂现象，这一情况不利 于公司中层岗位的稳定，存在较大的问题。2、最近，某企业人力资源部发现员工的离职率有所上升。他们在对以往自愿离 职员工的离职面谈资料进行整理之后，形成了下列统计结果，分别见图 2、图 3和图4。ffl 2 慕金业2001 -2003年员工离职原因分析O 2001«2OO2j 2003'20%图3高职贾工的职位分布图4离职员工的异龄分布请回答下列问题:（1）导致该企业员工流失的主要原因是什么 ？并对流失员工的构成情况进行分 析。（2）采取哪些人力资源管理措施，才能有效地解决

33、目前存在的问题？ 答：（1）员工离职原因分析：由图表途可知大部分员工离职认为:1）缺乏晋升机会 2 ）才能得不到发展3）培训机会不足由此可以看出该企业员工流失的主要原因是企业内部管理的问题导致员工的大 量离职，也即是外因的推力。该企业由于给员工提供的培训机会不多，让员工感觉到没有办法得到成长，加上没有给员工设立明确的职业生涯的目标，让员工感 觉缺乏晋升机会，自己的才能得不到发展，进而导致离职 （2）流失的员工的构成情况分析：由图 3 可知：1）一线员工的流失最为严重，达到总体主管人数的172）技术人员的流失达到总体技术人员人数的143）一般员工也有 7左右的流失4）中高层管理者的队伍较为稳定，

34、流失率不超过3由此可知：该企业流失的员工主要为基层管理者和技术人员。 由图 4 可知：1）3040 岁流失的员工占到该类员工的162）4050 岁流失的员工占到该类员工的104）低于 30 岁和超过 50 岁员工的流失不超过 3 由此可知：该企业员工流失的主要是经验丰富并精力充沛的员工。（2）采取哪些人力资源管理措施，才能有效地解决目前存在的问题？ 1）降低员工流失的物质激励措施一般来说，常见的稳定人才的措施如下：a.支付高工资b.改善福利措施2）降低员工流失的精神激励措施a.满足干事业的需要b.强化情感投入c.诚心诚意留员工d.不同周期的留人措施3、某企业岗位评价表如表 1 所示。请您根据表

35、中资料和说明 ， 计算岗位 A、B的岗位评价结果表1某企业岗位评价表薪酬要素权重(%)等级12345知识经验152%5%8%11%15%对决策的影响152%5%8%11%15%监督管理202%6%11%16%20%职责153%6%9%12%15%解决问题的能力152%6%10%15%沟通102%6%10%工作环境102%6%10%合计100具体说明:(1)岗位评价总点值为800分，表中的权重是指薪酬要素占总点值的权重。(2) 岗位A经过评价，结果为：知识经验4等，对决策的影响3等，沟通1等，监督管 理1等，职责4等，解决问题的能力4等，工作环境1等；(3)岗位B经过评价，结果为：知识经验2等，

36、对决策的影响1等，沟通1等，监督管理2等，职责2等，解决问题的能力2等，工作环境3等。解：岗位 A: 800 *( 11%+8%+2%+2%+12%+15%+2%)=416 分；岗位 B: 800 *(5%+2%+2%+6%+6%+6%+10% )=296 分。四、方案设计1背景综述：天龙公司被视为中国的无线通讯巨人，支配无线通讯市场已有多年历史。通 讯器材与半导体是天龙公司的两大支柱。移动电话有高达40%的市场占有率此外，在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极咼的声天龙公司在招聘时非常注重个人素质：看这个人有没有发展意识，既要发展 自己，同时也必须发展别人。因为员工在天龙

37、公司发展到某一阶段，他就有发展 别人的义务。天龙公司在招聘时，从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。 对应届毕业生 ，则看他的社会活动 ，看他愿不愿意学习 ，从书本还是从实践中学 习，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。天龙公司在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工 ，人力资源部会根据工 厂需要的工作岗位出考题 ，通过笔试来录用人 。通过考试 ，天龙公司已经录用了 上万人 。天龙公司有标准的试题库 ，每次考试的试题都不一样 。通过对招聘进来 的员工的考核，天龙公司觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。和所有外企一样，天龙公司对英语有同样的要求，因为作为一个全球

38、公司， 天龙公司希望员工的交谈不让人误解 ，自己的想法也能让人正确理解 。天龙公司 对招进的员工有进一步提高英语的安排 ，有时候是外籍教员和中国员工一对一学 习，让员工了解他们的思维 习惯和工作生活环境 。天龙公司在天津有一个语言室， 是 专门用来提高员工的英语能力的。天龙公司非常喜欢应届毕业大学生，在高峰期，天龙公司招聘的应届大学生 占总招聘人数的 50%。天龙 公司认为，从长远来看，应届大 学生是生力军，他们 有很多长处。这几年，天龙公司招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的 10% 20%，主要原因是应届大学生流失严重，有很多毕业生工作几年后想出国。目前，天龙公司虽然用应届大学生的比例有所

39、下降 ，但是长远的目标是应届大学毕 业生 人数达到占总招聘人数的 50%。策划要求：人力资源策略必须与公司长远目标相配合，假如你是天龙公司人力资源部主管， 总经理请你负责策划一个校园招聘活动项目 ，目的是提高校园招聘的效率 ，实现 公司长远的目标 50%。答：天龙公司认为大学应届毕业生是生力军 ，有很多长处 ，希望招聘的应届大学 生人数能达到占总招聘人数的 50% 。但是，这几年，由于很多毕业生工作几年 后想出国 ，流失严重 ，使得天龙公司的应届毕业大学生下降 ，只占总招聘人数的 10%20% ，但是以长远的目标，总经理要求达 到50% 。所以必须策划一个有效 率的校园招聘活动，才能达到校园招

40、聘主要目标： (1) 寻找并筛选出最优秀且适 合的候选人； (2)将他们吸引到天龙公司工作， (3)将人才留住 。(3 分)校园招聘活动策划，可以从下列几个方面进行工作： （一）进行招聘分析：进入招聘活动之前，首先应该做招聘分析，来估计对长期 或短期所需要的新的特定人才的必要条件及人数 。（1 分）（二）准备职位申请书 ：对新职位的每一项要求都要被阐述成描述该工作所需 要的工作职责、工作技能及能力的申请书 。（2 分）（三）挑选学校并制订招聘日程表挑选学校要考虑下列几点：（1）要考虑学校的专业设置和其名声。（2）要考虑校园的位置和工作地点的位置，两个地点相隔太远，不仅会增加招聘 成本，而且，申

41、请者也很可能不愿意接受离家乡太远的地方的工作。（3）过去公司在该学校进行校园招聘时的成功率，即 M 公司在校园招聘中提供给 应聘者的职位和被应聘者接受的职位的比率 。（3 分）（四）进行筛选及面试在校园招聘中 ，公司应与学校交涉 ，做事前筛选的工作 ，这些筛选包括审查学生的简历 ，与学生的教师和教授交谈 ，了解学生的情况以及收集相关信息 。挑选最 好的候选人参加现场面试 。（1 分）（五）对招聘人员进行能力培训 校园招聘人员必须在一个比较短的时间内 ，对大量的毕业生进行面谈 。而这些毕 业生在资历方面都差不多，要从中鉴别出有利于企业发展的人才是比较困难的。因此 ，招聘人员在校园招聘中作判断时

42、，常常要依靠主观判断 ，因此必须培训其 判断力 。（1 分）（六）邀请优秀的候选人到公司进行现场访问访问' 活动应该安排专人事先仔细策划，准备好访问活动的时间表，在活动开始 之前交到被邀请者手里；同时，准备相关的介绍材料；在访问结束的时候，应该告诉被邀请者 ，什么时候能够得到是否录用的决定 ，让候选人更了解公司 ，并感 觉被尊重而对公司产生好印象 。（1 分）（七）与学校教师和教授建立良好关系 与学校教师和教授建立良好关系，教授可以在各种讲座和讲演中散布公司的信 息，还可以介绍学生到公司 实习，安排合作研究并直接介绍优秀学生到公司工作， 因 教授较了解学生意图，可降低流动率 。（1 分

43、）2、刘杰是某名牌大学人力资源管理专业的一名优秀本科生。他在大学四年 中表现突出，不仅学习成绩名列前茅，而且在社会活动、学术方面都很优秀，还 曾担任过院学生会主席和校企业管理协会会长 ，获得过市级和校级的两个学术大 赛的一等奖 。到了分配时节 ，老师和同学普遍认为他们能找到一个比较理想的单 位。有一天 ，来了一个不错的单位到学院要人 ，刘杰满怀信心地投出了自己的简 历。经过简历筛选，他进入了面试。面试的时候，考官问了几个涉及人力资源管 理的问题。这丝毫难不倒这位高才生，他滔滔不绝地给出了圆满的回答。随后， 他看了三位主考官一眼，发觉他们的表情有些奇怪 。 “他们一定是对我的回答感 到震惊吧！

44、”刘杰心里很得意。但是在第二天笔试的名单上，刘杰却没有发现自 己的名字 ，而那些他认为比他要弱得多的学生却榜上有名 。最后该单位选定了一 个条件很一般的学生 。后来他连续遇到类似的情况，不是 在简历筛选阶段被淘汰， 就是过不了面试关 ，最后那些单位选走的人都很一般 。在刘杰看来 ，他们都不如 自己优秀。刘杰真地困惑了 ： “我不比别人差啊，为什么呢 ？ ”他跑去问一个老师。 “原 因在于你太优秀 ！”老师说道 ：“没有人愿意招一个比自己优秀的人来和自己抢饭 碗！ ”刘杰恍然大悟。于是他将自己的简历做了一番修改，删去了几项荣誉和自 己担任的一些职务，并在面试的时候，故意答错一些问题，三天后，他就

45、顺利地被一大型公司录用了现实中，许多公司的招聘人员在招聘的时候都不太愿意选择那些太优秀的 人， 他们宁愿选择比自己差一些的人 。事情很简单 ，他们害怕那些优秀的人才招 进来 之后同自己抢饭碗 。因此 ，他们在选择应聘者的时候 ，往往以自己为标准进 行衡 量，结果人越招越差，越差越招。而企业没有了良好的人力资源支持，也就 必然 走向衰亡1、请分析这种问题及现象出现的原因是什么？2、如果你是这家公司的人力资源主管，你如何运用人力资源管理技术与方法， 设计一套有效的方案解决以上问题？答：（一）造成这种现象的原因。1、直接原因可发归结为利益冲突。2、造成这种现象的根本原因是：没有良好的机制使个人的利益

46、同企业的利益相 一致。（二）解决方案1、建立牵引机制：在新招募人员的最终绩效考核结果上，至少应包括以下两条 指标。（1）胜任本职的程度，分别以从 1 到 5 的分数进行打分。（2）优秀水准，在可比人群中的优秀水平。结合这些新进人员的考核结果，拟定对招聘人员和招聘部门的考核指标。（1）新进人员胜任率 。（2）新进人员优秀水准。 （3）与晋升、薪资福利等方 面挂钩。2、建立推动机制（1）建立投拆通道 （2）建立材料保留制度3、建立规范约束机制1）招聘流程的标准化建设 （2）招聘文书标准化3）流程作业方式标准化 （4）电子化建设（5）思想教育3、新巴克百货公司在中国各地有 25 个销售点 。人力资源

47、管理职能由位于上海的 总部内 9 个人组成的人力资源部门来行使 ，这个人力资源部门负责每个分店经理 的雇佣 。当一个新店开张时 ，一位人力资源管理师出差到新店所在地为其雇佣一 名经理。然后这位新店的经理才被赋予为该店铺雇佣必要人员的责任。一位人力资源管理师李勇最近为一家在广州市新开的店挑选了关涛作为经 理。在开始经营的头 6 个月 ，店铺中人员流动率达 80%。助理经理的职位已经换 了 3 次，一般的销售人员平均只呆 2 个月。李勇被派往广州市调查这个问题。李勇询问并让关涛描述他在挑选人员时所用的雇用实践，关涛做了以下答 复：“我做出的挑选是依靠我个人对每个求职 者的面试。我向所有的求职者提问

48、 某 些基础问题 ，如他们是否乐意在周末工作并且是否乐意加班 。除此之外 ，我并 不是按事前确定的问题顺序去发问 ，恰当地说 ，我尽力使问题适合于每一位申请 人，在面试之前 ，我反复阅读了求职者的简历与申请表格以便熟悉他们的背景与 过去的经历。通过这方面信息，我确定他们是否符合工作的最低资格 ，然后我 才开始对那些至少满足最低资格的人进行面试 。在面试过程中 ，我试着确定该求 职者是否是个喜欢与别人一道工作的性格外向的人 。当面试助理经理时 ，我也寻 找他有无领导技能。 ”然后李勇问关涛，他是如何确定哪一位求职者可以被雇佣的，关涛做了如下 陈述： “求职者给我的第一印象是相当重要的。一个人如何

49、介绍自己、如何开口 谈论以及他的服饰都很重要 ，并且确实对我的最后决策有一些影响 。然而 ，可能 最具影响因素的是与求职者目光的接触 ，当与某个人目光接触时 ，那就是他在聆 听并且是诚恳的信号 。微笑 、一次坚定有力的握手 、两脚平放地面的笔直的坐姿 也都是我做出决策的重要因素 ，最终 ，如果一个求职者得到雇佣 ，他必须对哈林 斯公司感兴趣，而不仅仅是为了一份工作。我的第一个问题是： 你为什么想要 为新巴克工作？ '，我对那些已知道很多新巴克事情的求职者印象很深。 ”李勇现在必须对关涛的雇佣实践做出评价以确定它们是否是影响流动问题 的关键因素。策划要求：1假如你是李勇，请你为关涛策划一

50、个完整的面试过程。2关于如何改善面试决策，你会向关涛提供哪些建议？参考答案：策划要求 1：一个科学的面试过程应该分为四个完整的阶段依次进行：（一）面试前的准备阶段面试，要先确定需要面试的事项和范围 ，写好提纲 。并且在面试前要详细了解应聘者的资料 ，发现应聘者的个性 、社会背景及对工作的态度 、是否有发展潜力等。（二）正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式交流信息 ，进一步观察了解应聘者 。此外 ，还应 察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所问的问题、问题间的变换、问话 时机以及对方的答复都要多加注意 ，所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的 疑，先易后难逐一提出，尽量创造和谐自然的环境

51、。（三）结束面试阶段面试结束前 ，面试考官确定问完了所有预计的问题之后 ，应该给应聘者一个机 会，询问应聘者是否有问题要问 ，是否要以补允或修正错误之处 。不管录不录用， 均应在友好的气氛中结束面试 。如果对某一对象是否录用有分歧意见时 ，不必急 于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。（四）面试评价阶段 面试结束后，应根据面试纪录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估， 也可采用评分式评估 。评语式评估的特点是否对应聘者的不同侧面进行探入的评 价，能反映出每个应聘者的特征 ，但缺点是应者之间不能进行横向比较 。评分式 评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语

52、式评估相反。策划要求 2：（一） 面试目的要明确1）在进行面试前，应考虑在下面的面试时间里，要达到什么目的？2）要向应试者介绍我们公司3）面试的重点是否放在考察技能水平上？4）要不要向向应试者介绍一下工作岗位的真实情况？（二）应清楚合格者应具备的条件对任何一个岗位来说 ，重要的是胜任工作的才能 ，这些才能指的是工作成功所必需的相关知识、技能、能力和动力各范畴。（三）面试要有整体结构应该事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲 ，包括所提的问题和完整地划分等级的方式。（四）尽量避免让偏见影响面试每一个面试考官 ，个人的偏爱和过去的经历常常对面试有很大的影响 ，如个人喜 好、信仰、好恶等与工作无关

53、的因素，会在一定程度影响他去正确挑选应聘者。1）第一印象 ：也称为首因效应 ，即面试考官根据开始几分钟甚至是面试前从资料 （如笔试、个人简历等 ）中得到的印象对应聘者作出评价。2）对比效应 ：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评目前正在接受面试的应聘者的倾向3）晕轮效应 ：从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其它方面 。如过分强调应聘者 的不利因素，以玫不能全面了解这个人。4）录用压力：为完成招聘任务，不得不加速度，急于求成。4、某公司是一家小型公司 。创业初期 , 降低成本 、提高销售额成为公司的总目标。 由于业务繁忙 ，公司没有时间制订一套正式的 、完整的绩效考评制度 ，只是由以 前公司

54、老总王某兼任人力资源总监 ，采取了一些补救措施 。如 ：他会不定期的对 工作业务好的员工提出表扬 ，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评； 一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积 极进取。这几年公司发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随 着规模不断扩大 ，管理人员和销售人员的增加 ，问题也出现了 。员工的流失率一 直居高不下 ，员工的士气也不高 。王某不得不考虑 ，是否该建立绩效考评的正式 制度，以及如何对管理人员考评等问题。请您对该公司的绩效管理作出分析 ，为销售人员员和管理人员设计一套更有效的 绩效考评方案，并说明设计的基本依据。答

55、：分析说明公司在员工绩效考评方面主要存在的问题 ，如在考评指标 ，考评的 方式和方法的选择上存在着的问题 ，以及绩效评价结果与薪酬的人为链结 。结果 造成了公司人员的流失、员工关系紧张。考评方案应当包括以下内容：（1）管理人员采取以行为、品质为导向的考评方法；销售人员采取以结果、行 为、品质为导向的考评方法；（2）说明考评的主要指标和标准（列表说明 ）；（3）说明绩效考评的具体步骤和要求。5、AB 公司是一家创立于 1990 年在北京的 保险公司 ，旗下员工以业务人员比 率最高 。由于公司强调业务导向 、业绩挂帅 ，组织内许多决策都以业绩做为最主 要的考虑因素 。公司也为业务人员设计一套完全包

56、底的制度 ，也就是有业绩有奖 金，没业绩没奖金。奖金计算方式以当期业绩的30%至 40%为计算方式，会进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用 ，二来为的是要鼓励业务 人员能冲高业绩 。除了薪资制度的设计外 ，公司每季还举办季竞赛来奖励那些销 售成绩优异的人员。虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许 多的业绩 ，但是在实施一段时间后 ，公司的主管开始发现许多问题 。首先由于公 司奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础，业务人员想尽办法让客户买完 保 险 之后，对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极，许多客 户 常打电话过来抱怨 ，长期下来恐有

57、损公司品牌形象 。再者 ，业务人员之间的竞 争 开始激化 ，甚至听到业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻 ，另外公司业 绩 不佳的员工 ，也会施予许多压力 ，造成员工的不安全感 ，影响办公室紧张气氛。 最 后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣 ，对于公司其它政策 的 配合度上意愿不高，致使公司许多政策不易贯彻。细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活，再来就是通过 关系进到公司，想赚点奖金过日子，谁也没想到要在公司里面一直呆下去。 策 划要求：针对该公司现存问题 ，希望通过您策划的项目来解决问题 ，达成公司的运营目标。答：问题分析：就马斯洛的需要理论理论而言 ，在低层的生理和 安全 需求未被满足下 ，高层需 求也较不易满足 。现有奖金制度让想稳定发展的人才不愿意屈就和流失 ，导致所 招人才有着 “哪里有钱做甚么 ”的心态。另一方面，薪资制度完全偏重于保险订单 金额也易导致员工