沃尔玛物流低成本战略与服务水平协调办法探究

1、燕京理工学院NORTH COLLEGE OF BEIJING UNIVERSITY OFCHEMICAL TECHNOLOGY现代物流管理论文开源节流，创物流服务新体系基于沃尔玛物流低成本战略与服务水平协调办法探究姓名：边姗姗专业：工商管理班级：工商1202学号： 120310040诚信声明本人郑重声明：开源节流，创物流服务新体系系本人独立思 考并与老师沟通的成果，行文脉络及基本构架为多角度思考的结果， 纯属本人原创。然而受知识储备的限制，对于一些基本概念界定、具 体数据、学术界研究成果等均参考与借鉴，大部门论述来自课本现 代物流管理。语言的花朵不及行动的果实绚烂，此次结课论文的撰 写让我接触

2、了很多物流方面的知识， 开拓了视野，虽然论述结果略显 稚嫩，今后的学习生活中我会坚持对物流的学习， 不断加固我的知识 储备，做一名优秀的工商管理专业毕业生。最后，文章虽经本人多次修改，仍有诸多不足之处，恳请老师提 出宝贵意见。最后，感谢老师百忙之中的批阅。工商1205孟岩2015年12月19日开源节流，创物流服务新体系基于沃尔玛物流低成本战略与服务水平协调办法探究i-ju 岩工商管理专业工商1205班 学号120310040授课教师王硕玉摘要当今社会，生产力飞速发展，社会产品极其丰富。然而，企业通过提高劳动 生产率、丰富产品、提高质量、采用先进技术获得的利润却越来越有限。而物流 领域的技术含量

3、低于社会平均水平， 劳动生产力低，运营成本高，严重阻碍了生 产和流通的发展。因此，近年来物流和供应链管理日益引起人们的普遍重视。 然 而一个企业的发展离不开客户群，而维系客户的根本在于服务质量的保证， 如何 协调降低物流成本与保证服务水平的关系，成为当代企业长远发展的重要问题。 沃尔玛公司速来以低成本战略文明，其物流低成本战略也经历了一系列的改革与 发展，具有一定研究价值。本文以沃尔玛为主要研究对象，选取物流成本与物流服务水平为切入点，以 提出问题一一分析问题一一解决问题为思路，在现有理论的基础上提出了具体解 决办法。希望能为沃尔玛一类的当代企业物流发展提供一些思路。关键词：沃尔玛降低物流成本

4、服务水平协调关系目录摘要第一章绪论一、研究背景及意义二、国内外研究现状三、基本概念界定第二章沃尔玛物流管理情况分析一、沃尔玛公司简介二、沃尔玛物流战略三、沃尔玛物流组织结构四、沃尔玛物流现状综合分析第三章关于降低物流成本与保证服务水平的分析一、物流成本管理概述二、在物品流通过程中节约成本三、物流服务水平分析四、理论分析模型五、对沃尔玛初期降低成本与保证服务质量矛盾的原因分析 第四章问题的解决办法一、降低物流成本的基本途径二、降低成本与保证物流服务水平的协调关系参考文献第一章绪论一、研究背景及意义：1、问题起源：当今社会，生产力飞速发展，社会产品极其丰富。然而，企业通过提高劳动 生产率、丰富产品

5、、提高质量、采用先进技术获得的利润却越来越有限。而物流 领域的技术含量低于社会平均水平， 劳动生产力低，运营成本高，严重阻碍了生 产和流通的发展。因此，近年来物流和供应链管理日益引起人们的普遍重视。2、研究意义：企业物流管理的目的就是为了降低物流总成本，然而在买方市场条件下，客户具 有最终的决定权。因此，企业要保证其市场地位，就必须尽可能满足客户的服务 要求。显然，满足客户服务要求的过程还受到企业投入资源的能力制约。所以， 企业必须在物流服务成本和客户服务要求之间进行一定的经济权衡。具体意义有（1）改进企业的物流管理。企业物流水平的高低，直接影响着物流耗费的 大小，企业要降低物流成本水平，就必

6、须不断提高管理水平，改进物流管理的方 法及技能。因此，加强物流成本管理、降低物流成本是企业提高物流管理水平的 一个激励因素。（2）降低产品价格。降低产品价格，提高企业的市场竞争能力。物流成本 最后都要分解到产品中去，所以物流成本是产品成本的构成部分， 它的大小对产 品价格的高低具有重大影响。通过对物流成本进行管理，使得物流成本降至最低， 企业便可能降低其产品价格。（3）为社会节约财富。作为流通环节的物流活动，一般不具备增值作用，从宏观管理角度来看，它是社会财富的消耗。实行物流成本管理可以减少社会财 富的浪费，将节省的费用投入到其他增值过程， 如生产领域，可以创造更多的物 质财富。（4）提高企业

7、竞争力。节约物流成本能从本质上降低产品价格，如果产品 价格比竞争对手同类型产品低，在市场上会具有相对多的竞争能力，可能取得更 大的市场份额。同时，有效协调成本与物流服务水平之间的关系， 注重服务质量， 可有效培养顾客忠诚度，发展潜在客户，从长远角度来讲，有利于企业的做大做 强，充分提高企业的竞争力。二、国内外研究现状：1、 我国企业物流成本管理存在的主要问题：（1）物流在企业财务制度中无单独项目，难以对各种物流费用做明确全面的计算与分析我国现行的会计制度下，物流成本不是在物流活动的基础上计算各项费 用，不实行单独核算，而是混合在“材料采购”“、管理费用”、“销售费用”及“财务费用”等项目之中。

8、其弊端是，企业管理人员不能确认和分配每一项物流 活动的费用，无法获取企业物流成本的真实数据， 无法准确评价物流绩效，自然 也无法对物流成本进行有效控制。（2）物流库存、运输成本高这主要是由于我国物流企业基础设施落后造成的。我国物流基础设施低于世界平均水平， 交通运输矛盾日益突出，我国物流产业一 直缺乏现代运输及物流配送的网络技术系统， 与发达国家相比，货运的空载率高 达60%仓储量则是美国的5倍。在实际的运输过程中，返程或起程空驶、迂 回 运输、重复运输和运力选择不当等不合理运输都会导致额外费用和消耗，增 加物流运输的费用。目前，我国多数物流企业的购货、运输、制单主要由人工完 成，货物流转周期

9、长、库存量大、存货成本高。（3）信息技术落后。我国传统物流经营模式是以仓储、运输、装卸、养护为重点，对商品配送、流通加工、企业内部的信息化改造、物流信息的搜集、处理及发布、物流技术的引进等环节并不重视。目前，我国大部分物流企业电子 化水平低，信息加工和处理手段落后，我国物流企业的信息处理水平只相当于世 平均水平的2.1%（4）缺乏物流成本的综合控制。在物流总成本中，管理成本其实是最难以控制 和统计的。物流部门向高管理人员报告的物流成本，只不过是“冰山一角”，而没有向他们的生产、销售部 门提供有关物流成本的确切的有价值的资料。降低物流成本只是靠物流部门去解 决，而没有与生产和销售部门共同研究解决

10、。2、国外物流成本研究主要关注微观企业物流层面的实证研究。相关研究主要集中于供应商选择策略、企业物流/配送系统设计、库存/仓储订货及优化策略、运 输策略/路径选择、物流设施规划/选址、逆向/回收物流规划等专门领域,充分反 映出国外物流成本研究的实用性倾向。研究表明，国外现有研究成果散落于各个 学科和问题领域,建立一个系统性的理论研究框架具有重要意义。三、基本概念界定：1、物流成本：物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。从广义角度来看，物流成本是指生产、物流、消费全过程的物品实体与价值变换而发生 的全部成本。具体包括了从生产企业内部原材料和协作件的采购、供应开始，经过生产制造过程中的半成

11、品存放、搬运、装卸、成品包装及运送到流通领域，进 入仓库验收、分类储存、保管、配送、运输，最后到消费者手中的全过程发生的 成本。狭义的物流成本是指由于物品实体的场所发生变化而引进的运输、包装、 装卸等成本。2、物流成本管理：“对物流相关费用的计划、协调和控制。”实际上对物流 成本管理的工作要建立在物流成本计算基础上，然后进行物流成本的计划与预算 编制，对物流流动的运行进行实绩测定并用计划或预算目标去考核， 即绩效评定， 实现控制成本、改进物流活动经济效益的目的。3、供应链：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的 上游与下游企业，所形成的网链结构。即产品生产和流通过程中所涉及的原

12、材料 供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获 取、材料加工并将成品送到客户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一 个网络。4、供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。5、物流客户：对企业物流系统而言，只要接受了物流服务的对象就是顾客， 因此顾客是多样化的，既有接受产品所有权和服务的用户， 也有同一组织内不同 的作业单位，或供应链上位于下游节点上的业务伙伴， 如销售商等。我们可以把 物流系统服务的顾客分为外部顾客和内部顾客。6客户服务：识别和细分客户的具体要求，然后整合资源去满足不同客户 群体

13、的需求。从顾客角度来看应该是方便地、 容易地获得自己想要的产品，这种 方便性、容易性就是客户服务的基本要求。第二章沃尔玛物流管理情况分析一、沃尔玛公司简介沃尔玛公司（Wal-Mart）由美国零售业的传奇人物山姆 沃尔顿先生于1962 年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人 雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了 6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在 全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART是全球 500强榜首企业。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售 企业之一。据1994年

14、5月美国财富杂志公布的全美服务行业分类排行榜， 沃尔玛1993年销售额高达673. 4亿美元，比上一年增长118亿多，超过1992 年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持 续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在财富 杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全 美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥 有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美 国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在 短短几十年中有如此迅

15、猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。二、沃尔玛物流战略1、客户服务：顾客是否能在店中一次购齐所有需要货品，是否可以得到及时的新产品销售 信息，是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务，是否可以在任何有空闲的 时间入店购物,这些问题也是评价一间商店好坏的重要标志。在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One Stop Shopping)的新概念。 在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁 多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等 等。沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新 鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休

16、闲的享受。 店内聘有专业人士为顾客免费咨 询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况， 有助于减少盲目购买带来的 风险。店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、 复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次 49元(因为商品价格中不含 送货成本)。2、渠道设计和网络分析的结构：沃尔玛的科学管理是其成功的关键。为适应如此巨大的零售商业的需求，沃 尔玛拥有一个规模空前的计算机网络系统，微机工作站有5500多个，总站和全世界各地的计算机工作站保持看热线联系。IN FORMIC据库系统，系统信息总量达到4

17、000千兆的海量，每天仅条玛 阅读机读写的信息就有2500万字节之多，总部每天和各地分支机构交换的数据 达1. 5亿个字节，这也是世界上最大的民间数据库。依靠先进的信息化管理， 任何一件商品的销售都会核计算机系统进行分析，当库存减少到一定量的时候， 电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货，总部安排货源后送往离商店最 近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线， 在商店发出订单 后36小时内所需货品就会出现在货架上。作为沃尔玛的总裁，依靠信息系统， 可随时调用任何一个地区、任何一家商场的营业情况数据，知道哪里需要什么商 品，哪些商品畅销，从哪里进货成本最低，哪些商品利润贡献最大等

18、等。沃尔玛 就这样和众多消费者保持着密切的联系，也成为许多消费品制造商联系市场的重 要渠道，这个巨大的销售网络，决定看许多商品的生产消费过程。3、功能性战略：在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入 到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以 随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们 的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要 求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损， 因此在包装方面就需要有 一些对产品特别的运销能力。因

19、此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质 量是非常重要的，在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质 量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进 行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场， 然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一 点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当 中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产 品

20、是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了 一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直 接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方， 都是 百分之百一致和完整的物流体系。 不管物流的项目是大项目还是小项目， 沃尔玛 必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。 在供应链中，每一个供应者 都是链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、 光滑的过 程，一个顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等 所有的过程，都是一个完整的网络当

21、中的一部分。 这样的优势就可以大大降低成 本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的 钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。4、基础性战略：沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前 10年（较竞争对手）将 尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。 早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用 计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实 现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS，控制 公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。三、沃尔玛物流组织结构四、沃尔玛物流现状综合分析沃尔玛

22、所有的系统都是基于一个叫做 UNIX的配送系统，并采用传送带和非 常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统， 所有 这些为沃尔玛节省了相当多的成本。 沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系 统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。1、建立全球第一个物流数据的处理中心20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报 表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯 卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了 POS 机，全称Point Of Sale ，就是销售始点数据系统

23、。1985年建立了 EDI,即电子 数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR,称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。沃尔玛在全球第一个实现集团内部 24小时计算机物流网络化监控，使采购 库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会 同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。2、沃尔玛物流应用的信息技术射频技术/RF（ Radio Frequency ），在日常的运作过程中可以跟条形码结合 起

24、来应用。便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发 E-mail或者 发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。物流条形码/BC,利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采 集跟踪。射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号 自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境 中工作。2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前 100家供应商，在2005年 1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应

25、商 每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省 83.5亿美元。目前全世 界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。第三章关于降低物流成本与保证服务水平的分析一、物流成本管理概述：物流成本管理即运用数学计算和合理预估，在物流活动发生前确定基本方法 与战略，并在物流活动发生过程中及时调控， 在物流活动结束之后及时总结提高 最终形成最优体系的过程。1、物流成本管理目的及作用：（1）正确揭示物流成本的大小。物流成本管理的第一个步骤是成本计算， 通过合理的计算获取物流费用数据，让管理者和员工了解物流的价值成本， 形象、

26、深刻地反映出降低物流费用、管好物流活动的重要性。（2）通过经济核算发现物流管理活动的薄弱环节。通过成本核算可以用统 一的费用指标来判断物流活动中存在的问题或薄弱环节。（3）利用成本指标控制物流活动，实现物流活动的合理化。2、现代物流成本管理特性：战略性、全面性、持续改善、信息化、智能化。3、ABC计算法：是一种新的成本计算方法，意思是以活动为基准的成本计算，又称成本作业法。具体包括分析和确定消耗的资源、分析和确定作业、将资源分配给作业、分配成本到成本对象。二、在物品流通过程中节约成本：1、库存管理：一切闲置的用于未来的资源，都是库存。能有计划地管理库 存，充分合理地利用资源，在节约物流成本方面

27、贡献很大。传统库存管理方法 有:ABC重点管理法、订货点法、经济订购批量等。2、采购与供应商管理：建立健全二者联系，使信息共享，公开化、透明化， 实现节约成本最大化。3、装卸搬运管理：可以通过减少环节，装卸程序化；文明装卸，运营科学 化；集中作业，集装散装化；兼顾协调，通用标准化等节约装卸搬运成本，从而 有效降低物流成本。4、包装：利用科学化的包装方式，以环保为主要目标，有效减少不必要的 浪费二、物流服务水平分析：1、物流服务的重要性：（1）关于物流服务，以前没有应用市场概念。1973年石油危机以后，在销售政策上物流开始占据重要位置， 作为销售战略的一环，在企业经营上，成为必 须解决的战略性课

28、题。（2）物流服务水平不同，物流的形式必将随之发生变化，物流服务水平是构 筑物流系统的前提条件。企业要决定恰当的物流服务水平，这实现其水平而建立 的物流服务系统，必 须在整个公司统一思想取得共识。可以说：“一切都应以物流 为先导。”（3）物流在降低成本方面起着重要的作用，而降低物流成本必须在一定服务 水平的前提下考虑，从这个意义上说，物流服务水平，是降低物流成本的依据。2、物流服务的本质是满足顾客的需求：（1）确保仓库里有顾客需要的商品；（2）保证货物可以在顾客需要的时间内送达（保证送到）；（3）保证货物达到顾客要求的质量（保证质量）。四、理论分析模型:服务水平与服务成本间关系客户服务二八定律

29、五、对沃尔玛初期降低成本与保证服务质量矛盾的原因分析：1、 在生产企业中，物流成本是除原材料成本之外最大的成本支出项目， 如 今的企业物流管理者通过学习、实践和总结，正在探索降低物流成本的途径。随着 企业通过提高物流服务水平来提高市场竞争力的不断追求，必然会对物流系统注 入更大的投资，从而提高了物流成本。高的物流成本是高水平的物流服务的保证， 这是物流系统效益背反性的体现，企业很难既提高了物流服务水平，同时又降低 了物流成本，除非有根本性的技术进步。但是物流成本上升的幅度低于经济效益 的增长幅度，所以物流成本占的比例是在缩小，从而成为经济效益提高的源泉。然而现在很多企业的物流管理采用的是分散管

30、理物流的体制导致了诸多方面的基 础数据很难进行完整有效的统计以及某些信息的高度更享。 这个困难主要表现在 以下方面：（1）现行企业会计核算制度中没有单独考虑到物流成本的问题；（2）物流成本的各个项目分散在企业成本核算的不同会计帐户中；（3）从现行的会计系统中无法直接得到各个物流成本项目的金额。由于难于了解企业物流成本的现状，物流的利润源就掩藏在“冰山”之下， 使得企业无法明确目标，无法有效开 发这个利润源。企业发展对物流成本受控的 要求十分急迫。因此，企业物流系统组织流程再造、机构整合，变分散管理物流 为集中系统的管理物流，使企业物流真正的系统化是当代物流的发展趋势。2、服务与成本的关系及实现

31、物流服务水平的途径：（1）应充分考虑商品流通渠道、竞争对手以及与全社会有关的环境保护节 能问题、劳动力状况等因素。（2）企业还应从物流所处的环境，企业的物流观念以及物流与采购、生产、 销售等部门的关系等等层面加以把握。 企业应清楚地了解物流体制，特别是物流 部门的现状、物流据点怎样运输，信息反馈的情况等等。（3）企业应明确物流在企业内所占的地位、作用以及经营决策层的方针。 为实现物流系统化，企业需要标准化、规模化、计划化、一体化、信息化、简单 化，要尽可能的减少浪费，提高效率，特别要注意提高物流活动的软硬件两个方面的“标准化”程度。因此，为了以较低的成本，实现较好的服务水平，应当完全推 倒现有

32、的运输、配送、保管、包装等作法，从零开始。第四章问题的解决办法一、降低物流成本的基本途径：1 、要建立健全降低物流成本的管理体制。要从组织上保证物流管理的有效 进行，要有专门的物流管理机构，实现物流管理的专门化。树立现代物流理念，重新审视企业的物流系统和物流运作方式， 吸收先进的物流管理方法，结合企业 自身实际，寻找改善物流管理、降低物流成本的切入点。2 、要加强物流成本的核算管理。做好基础数据的整理工作，建立统一的物 流成本统计口径，进行全国范围的统计，设立行业与地区的物流成本数据库。 在 国家尚未出台企业物流成本管理规定的情况下，企业可以先根据自己的实际情况 和管理目标，制定一个试行的规划

33、，利用规划对各相关部门进行物流成本核算。3 、要树立物流总成本观念。即从流通全过程的视点来降低物流成本，要整 合各项物流活动以实现物流总成本最小化。 我们可以通过发挥物流部门和其它部 门之间的“协同效应”来降低物流成本，还可以通过发挥物流功能要素的协同效应 来降低物流总成本，即把运输、装卸、包装、储存、配送、流通加工、信息处理 等各个功能的目标协同起来。4 、要加强企业职工的成本管理意识。企业员工对物流成本管理方式的理解和配合是保证物流成本管理顺利开展的基础和条件没有广大员工增强物流成本管理 的共识，仅有制度和条文，执行起来也难以奏效。要把降低成本的工作从物流管理 部门扩展到企业的各个部门，并从产品研发、生产、销售各流程节点中，进行物 流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。5 、采取全程供应链管理模式企业应从过去只关注企业“内部供应链”的管理转向关注从客户到供应商整个链条性能的 “全程供应链”间的关系。采取全程 供应链管理模式可以有效地缩短供应商到客户的“时间距离”，缩短从客户需求提