西南财经大学现代物流研究所所长

1、西南财经大学现代物流研究所所长教授、博导 李胜现代物流学案例教材  第一章 现代物流学绪论(难点)                                         

2、      Best Foods公司       Best Foods是位于美国费城的大型食品公司。由于公司开发出了一种新型咖啡，计划在全国进行试销。除了试销之外， Best Foods还想要通过以每磅2.50美元的推广价销售一周，用新产品占据咖啡市场。推广活动的第二周， Best Foods计划将每磅的价格增加到2.75美元，但是所有一磅装的咖啡筒都高出了三英寸装入一个免费的不锈钢量勺。在产品引入的两周前，销售部门利用各种媒体在全国猛烈的作广告。海报，广告牌，报纸，广播和电视都在做新咖啡的广告

3、。在全国的各主要食品连锁商店都设了有奖销售点，由Best Foods提供奖品。同销售部门一起，新产品的生产运行一个月前就已经开始。新产品的预计需求在一个月前也已经开始。新产品的预计需求是第一周100万套，第二周125万套。生产运行必须早些开始以满足预计的产品需求，并且生产允许中断以便调整生产新规格的装筒。问：（1）销售，生产和物流部门之间如何相互影响？ （2）为什么物流部门必须了解新产品推广的促销和生产计划中所有的计划变动？讨论案例中可能出现的问题。 第二章    满足客户需求 南美洲厄瓜多尔中部Cotopaxi火山地区常年气候温暖，雨水充足，虽然山高林

4、密，地势险要，却是玫瑰花和其它珍贵花卉的盛产之地。美国迈阿密州的A公司向北美各大城市配送的玫瑰花就是在这个地区的3家大型农场定点采购的。当人们在花店中看到玫瑰花娇艳欲滴，感到花香袭人时必会为之一动，但是不可否认的是，玫瑰花娇嫩易损，一旦残败凋零，其价值则丧失殆尽。根据鲜花种植专家测定，玫瑰花从农场收割后，通常可以在正常情况下保鲜14天。这是在整个运输过程中万无一失的情况下才能够做到的，而且玫瑰花不能受到积压，一旦花枝变形也会大大降低玫瑰花的品质。那么，如何让人们看到最高贵的玫瑰花呢？ Cotopaxi地区：新的一天又开始了，昨夜一场大雨过后，空气格外清朗，Rose走向农场，准备开始一天的劳作。

5、这些尤物含苞待放，露珠在花瓣上微微颤抖，不禁惹人怜爱，然而她们却实在太娇嫩了，经不起日晒雨淋，所以Rose将园中的玫瑰花枝剪下来之后立即包装起来。为了防止花枝受到挤压，这些盒子都非常结实，盒子装满鲜花后即使站一个人上去都不会变形，而且这种良好的包装使得运输过程中避免了重复包装。每次，Rose都将150枝玫瑰花包成一盒，然后将盒子装入华氏34度的冷藏集装箱内。在农场中，所有的人都在这么做，等集装箱装满之后就被送到厄瓜多尔的首都Quito国际机场，再从这里被连夜直接送往美国迈阿密机场。 美国迈阿密国际机场：由于A公司发明了一种环保集装箱，它的保温时间可以持续96个小时，而且还能贮存在宽体飞机底部的

6、货舱内。所以，这些玫瑰花整晚都安安静静的躺在飞机底部货舱。第二天凌晨，满载着新鲜收割的玫瑰花的货机徐徐降落在迈阿密国际机场，在此等候着的工作人员将鲜花迅速从飞机舱口运到温控仓库里。早上，海关当局、检疫所和动植物检验所的工作人员来对鲜花进行例行检查。之后，花卉就被转运到集装箱卡车或国内航空班机上，直接运达美国各地配送站、超市和大卖场，再通过它们将鲜花送往北美大陆各大城市街道上的花店、小贩和快递公司等处，并最终到达消费者手中。整个过程是快速衔接的，在时间上不能有任何差错。这样，北美地区的人们就能够欣赏到来自南美洲厄瓜多尔最美丽的玫瑰花了。 当然，并不是所有的玫瑰花都能够如此顺利地到达人们手中。在玫

7、瑰花从不远千里的厄瓜多尔农场来到北美各大城市的过程当中，其中任何一个环节发生意外或处理不当都有可能导致玫瑰花香消玉陨。比如说，飞机晚点、脱班或飞机货舱容量不够大，亦或冷藏集装箱的温控设备失灵等等都会影响玫瑰花的品质。此外，还有一些人为的因素，例如，有些货主为了降低运费，不采用具有温控设备的运输工具来运送玫瑰花等等。 总而言之，鲜花物流的标准是非常苛刻的。因为玫瑰花和其它鲜花十分容易枯萎甚至腐烂，其结果是将一文不值。因此，A公司必须将新鲜花卉运输途中可能遇到的各种障碍和意外风险都降低到最低点。为此，A公司牵头，由美国赫尔曼国际货运代理公司主持，成立了迈阿密赫尔曼保鲜物流集团，从事花卉异草的进出口

8、运输工作。还与FedEx和UPS签订了一体化快递服务合同，把鲜花直接运送到美国各地。 请分析： （1）请归纳出鲜花物流的特点。 分析鲜花物流过程中需要哪些优质的服务？（2）通过案例的描述，请利用所学相关知识来分析A公司的物流系统并画出流程图。 （3） 请看以下几段文字： “在斗南市场的周围有很多民房，全国各地的花商们就在这里每月花400500的租金，租个约30平方米的房子，雇几个小时工把收到的鲜花粗粗的挑选、整理、包装、装箱。玫瑰的包装实际上非常简单，标准的货运箱子是50×50cm规格的纸壳箱子，每个箱子里放4550扎，每扎20枝玫瑰。但是如果没有标准箱子，长一点、大一点也都无所谓。

9、箱子的不规范和质量的低标准，直接导致鲜花在运送过程中的破箱而出。” “娇嫩的玫瑰在冬天容易受冻，夏天容易腐烂，但它所需要的高标准保鲜、保温设备在我国的现状只是塑料布、泡沫板和装着冰的可乐瓶子。在斗南花卉市场，装满水后冷冻起来的可乐瓶子被称为冰瓶，一个冰瓶5毛钱，一个鲜花货箱里装45个冰瓶就足够了。国航货运提货场里，装满鲜花的纸箱子摆了一地，10个箱子里有5个已经破损或者变形，有意思的是，有的矩形货箱已经被超载的鲜花胀成了球形！.按规定，每个货箱不能超过50公斤，但实际上，大部分箱子都装着70公斤甚至更多的玫瑰。” 资料来源于中国鲜花物流有待提高，物流时代，2004年，8，p.27-28 中国云

10、南省的斗南镇是北京鲜花的主要供应源，参考本案例和上面的资料，请说明中国的鲜花物流服务需要在哪些方面进行改进？第三章 运输           Lycoming电气公司(Lycoming Electric Company)正打算沿萨斯哈那河开设一家新的发电厂,因为该区的电力需求有所增加。公司总裁经理Traci Shannon认为：“我们几乎没费多少力气就沿该河找到了合适的地址。但是，由于水流和速度的原因我们不可能利用河流产生电而依靠燃烧煤产生电，我们最大的问题是决定采用哪种运输方式来采购所需要的煤

11、。”?根据公司计划部门提供的数据，该公司的工厂每年将需要30英担（3000000磅）煤。物流经理 Skip Grenoble向Shannon女士提出了向新工厂运输如此大数量煤的唯一可行系统。Grenoble女士认为，“铁路系统将产生较低的总成本，但是实际的运输成本将高于水运系统，因为水运设备的特征和规模是我们大批量订货需要的。但是这将同时产生较底的水运订货成本，因为大批量订货会减少必要的订货数量。由于需要专门的经理来处理必要的书面工作和其他职责，铁路系统的管理成本将增加。铁路系统的固定成本包括一道铁路测轨、装卸设备和一个将煤运人工厂的输送机系统。当比较这两个系统以决定哪一个最适合我们的工厂和整

12、体效率最高时，我们不能仅根据总成本而是根据每一个系统对我们的总盈利能力有何影响；来制定决策。”有关的成本数据归纳如表所示：                               Lycoming电气公司成本数据       

13、                          铁路（美圆）                   水路（美圆）运输成本    

14、                    23000                             14500存货成本持有

15、                             1346                     &

16、#160;         2266搬运                             1760           &

17、#160;                   2000订货                             1900 &

18、#160;                             1350固定成本                   

19、0;    99444                             116391总成本                

20、         127450                             136507?案列问题：?如果你是Lycoming电气公司的物流经理，你将建议Shannon女士选择哪一个系统？你用于决策的标准是什么？?当每年的需求达

21、到什么水平时，这两个系统的成本将相等？?用图表描述这两个系统和它们的成本均衡点。?在做出最终决策前，Shannon女士和Grenoble女士可能还要考虑其他什么因素？ 第四章 库存管理  家乐福存货管理 目前，在我国制造业的物料管理中，尚存在着许多有待解决的问题。但同时大型流通零售企业在近年的发展中都形成了很好的物流经验，特别是沃尔玛、家乐福等国际零售企业在发展中形成了良好的存货控制、仓储管理、信息管理的系统。这些经验为我国制造业物料管理提供了良好的借鉴。物料管理分为需求估算、购料订货、仓储作业以及账务处理四个阶段。第一个环节是计划环节（Plan）。预先

22、周全的计划，可以防止各种可能的缺失，也可以使人力、设备、资金、时机等各项资源得到有效充分的运用，又可以规避各类可能的大风险。制订一个良好的库存计划可以减少公司不良库存的产生，又能最大效率地保证生产的顺利进行。 1. 家乐福的库存计划模式。在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理（Category Management），优化商品结构。一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存

23、储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。2. 从家乐福获得的启示。（1）运用ABC法对物料分类管理。运用ABC分类法对所有物料进行分类。家乐福根据流量大、移动快速，流量始终以及流量低、转移速度慢三种情况把物料分为A、B和C三类。这就有助于管理部门为每一个分类的品种确立集中的存货战略。    （2）根据品类管理制订不同的库存计划模式。大致而言，存货的管理模式有这些模式：A/R法（订单直接展开法）、安全存量法、定时定购法、定量定购法、MRP法（用料需求规划法）以及看板法（Just-In-Time）。在同一个企业中，同时可以存在两种甚至以上

24、的库存计划模式，这取决于物料的类型和企业的管理制度。现假设一家制造企业的物料已经按照ABC分类的概念并结合自身的情况进行了品种分类，分别为A类物料，B类物料和C类物料。A类的特性为：流量大、移动快速，在企业物料中最为重要；管理方式就会采取严密的管理方式和预测准确的库存计划，即使预测的成本较高，也要尽可能使无效库存数为零；管理模式可以是：采用MRP方式。B类的特征为：流量始终的物料，仅次于A类的重要物料品种；管理方式为采用管理中度的管理方式，原则上，同时容许少量风险的无效库存的存在；管理模式可以是采取安全存量的管理方式。C类的特征为：流量低或转移缓慢，相对重要性也较低；管理方式为采用宽松的管制即

25、可，简化仓储出库、入库手续。 计划层面（Plan）的下一个层面即为实施层面（Do），也就是购料订货阶段。在选用合理的存货管理模式后，就根据需求估算的结果来实施订货的动作。以确保购入的货物能够按时、按量的到达，保证以后生产或销售的顺利进行。1.家乐福的购料订货模式。在家乐福有一个特有的部门OP（ORDER POOL），也就是订货部门，是整个家乐福的物流系统核心，控制了整个企业的物流运转。在家乐福，采购与订货是分开的。由专门的采购部门选择供应商，议定合约和订购价格。OP则负责对仓库库存量的控制；生成正常订单与临时订单，保证所有的订单发送给供应商；同时进行库存异动的分析。作为一个核心控制部门，它的控

26、制动作将它的资料联系到其他各个部门。对于仓储部门，它控制实际的和系统中所显示的库存量，并控制存货的异动情况；对于财务部门，它提供相关的入账资料和信息；对于各个营业部门，它提供存量信息给各个部门，提醒各部门根据销售情况及时更改订货参数，或增加临时订量。2. 从家乐福获得的启示。（1）在公司内部形成一个控制中心。在公司内部形成一个专门的控制部门，以它为中心，成射线状对企业其他各个部门形成控制，对财务提供资料，同时对各个营运部门形成互动的联系。可以形容为“牵一发而动全身”。在制造企业的内部。我们同样需要一个得力的控制中心的存在。（2）明确各个部门的职责。在订货这个流程中，如果各个部门的职责没有分清的

27、话，订货的效率会显然降低，或者说订货出错的机率会增加。在制造业中，我们需要让采购、仓库、财务、生产各个部门的职责明白清晰，物料管理的效率才能够高。（3）优化进货流程。比较家乐福的订货流程，可以拟出制造业的一个进货流程如下：首先，电脑根据订货公式，计算自动订单；第二，由业务员人工审核确认后，由计算机输出，发给供应商；第三，供应商凭借计算机订单及订单号送货；第四，收货员下载订单到收货终端，持收货终端验收商品。未订货商品无法收货（严格控制未订货商品）；第五，上传终端数据至电脑系统，生成电脑验收单（超出订货数量商品，作为赠品验收或退还供应商）；第六，将电脑验收单加盖收货章后交给供应商作为结算凭证；最后

28、，进行业务每日查验超期未到货订单汇总表,确保供应商准时送货。通过上述流程，可以达到优化进货流程的目的。    第五章 配送管理  美国电影RushHour中有一个唠叨鬼James·Kartel，他的外号叫做711，意思是他能从早上7点起床开始到晚上11点睡觉一直唠叨个不停。殊不知该外号得自于世界最大的连锁便利店：711。便利店之所以取名为711，是表示店铺的营业时间是从早上7点到晚上11点。当然，现在便利店已经将营业时间改为一周7天、每天24小时全天候营业，但是最初这个具有象征意义的名字却延续下来。 711便利店最初发源于美国。1973年，日本

29、约克七公司加盟进来，与美国南方公司缔结了地区服务和授权合同，开始了日本便利连锁店的历史。711便利店在全球20多个国家共有2万多家分店，仅在日本就有9600多家便利店，每年约有31万人次光顾。经过30余年的发展，711成为日本最大的连锁便利店。这些店铺分布在全国各个地区，由于加盟店所处的地理位置不同，顾客层次也参差不齐，因此，各个店铺中陈列的商品是完全不同的。每家店铺面积大约100200平方米，他们从总部推荐的4，000多种商品中选择适合自己需求的商品，大约2，0003，000多种，并且每年要对这些商品中的70进行更换。这样一来，店铺就能够保证陈列更多的畅销商品，保持自己的新鲜度。但是，对于每

30、家店铺来说，运送和保存的商品种类、数量和要求各不相同，每一种商品既不能短缺又不能过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，因此，如此繁杂的商品信息如何能够做到因人而已，因地制宜，就依赖于物流系统了。 成功背后 711建立了自己的共同配送中心，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统，目前该系统已经发展到第五代，利用卫星通信和综合数字通信网，将加盟店、厂家、供应商、工厂生产线、配送中心和总部连接在一起。每天总部会定期收到各个店铺发来的POS数据和订货销售数据，然后对收集到的POS数据和订货、销售、会计数据进行处理，将处理后的订货和会计数据传给厂家和共同配送中

31、心，供应商会在预定时间内向中心发送货物。配送中心收到所有货物之后，对各个店铺所需要的货物分别打包，以备发送。711采用了共同配送系统，把不同厂家的商品载在一台卡车上进行统一送货，而且根据食品保存温度建立了配送体系，举例来说，711在日本对食品的分类是：冷冻型（零下20摄氏度）、微冷型（5摄氏度）、恒温型和暖温型（20摄氏度）。不同类型的食品用不同的方法和设备配送。商品从厂家到送货再到货架上，整个过程都按保持同一温度，这种配送体系能够将商品以最新鲜的状态提供给顾客。此外，不同食品对配送时间和频率的要求也并不相同。对于一般商品，711实行一日三次的配送制度：早上37点配送前一天晚上生产的一般商品，

32、早上811点配送前一天晚上生产的特殊食品，下午37点配送当天上午生产的食品，这种配送频率能够在保证商店不缺货的同时，保证食品的新鲜程度。对于有特殊要求的食品，以冰淇凌为例，711会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商送到各店铺。为了确保各店铺供货万无一失，配送中心还建立了特别配送制度，倘若店铺碰到一些特殊情况造成缺货，可以通知配送中心，配送中心会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存告罄，中心会向供应商紧急订货，并且在第一时间送到缺货的店铺中。每天，整个配送过程循环往复，支撑着711的正常运行。 在711的配送系统中，信息技术起着重要的作用，以送货车为例，每个送货车上都装有计算机，通过

33、GPS卫星定位系统，总部能够随时给每辆车提供送货路线和天气状况等信息，如果遇到意外情况，比如交通堵塞等原因，不能按时送到货，总部会调度另一辆车去按时送到。 思考题： 1据悉，最初711是依靠批发商来完成自己的配送活动。后来随着便利店的数量不断扩大，公司开始采用共同配送，那么请讨论在什么样的情况下，公司应该采用共同配送？共同配送的优势体现在哪些地方？在共同配送的过程中需要哪些支持？共同配送是否还存在哪些缺陷？2 通过对本案例的分析，请说明711的物流过程和流程.    第六章 仓储管理       

34、;            惠尔：以仓储管理为核心 如今，信息化管理已成为客户选择第三方物流服务时最基本的要求。上海惠尔物流有限公司借助信息化成功地由一家传统的运输公司转型为第三方物流公司，完成了“脱胎换骨”的转变。 需求：以仓储管理为核心2003年4月，惠尔决定转型。此前，惠尔是一家传统的运输公司，他们的目标是转型为第三方物流公司，开展以储、运一体化为主要内容的物流服务。与此同时，惠尔制定了“通过物流分发网络的快速扩张、大幅缩短客户响应时间，以及电子商务来拓展市场”的战略。要

35、实现这些美好的“蓝图”，惠尔的领导寄希望于物流信息管理系统。因为物流公司不是拼有多少车，而是拼服务，也就是看物流公司能否提供准确的报表反馈，以保证单据处理的及时和准确。但是，惠尔的信息化需求究竟是什么？惠尔究竟要建一套什么样的物流信息管理系统？公司领导莫衷一是。正在此时，已近而立之年的孙大亮加盟惠尔，任惠尔信息技术部经理。孙大亮大学毕业后进了一家新加坡的物流公司，一干就是4年，对物流的各环节了如指掌。他提出：“对于物流管理，仓库是核心，尽管利润点可能不在仓库。拿到仓库，运输就基本拿到了；拿到运输，但拿不到仓库的话，估计客户也很快会丢掉。所以，物流管理的核心是仓储管理，然后可上升到供应链管理。”

36、基于这种认识，惠尔的整体物流系统建设把仓储管理系统摆在了首位，同时兼顾运输管理系统、客户关系管理系统、电子商务系统等。针对系统的设计目标，孙大亮指出：“要创建一个基于网络的集成的物流管理信息系统，实现企业、客户及相关环节的信息资源的数据共享和数据交换。系统应该具有良好的稳定性和可扩展性，能够同外部系统集成，并且安全可靠。” 选型：适合才是最好的谈及惠尔物流信息管理系统的投资情况，孙大亮向记者透露：“整个系统的投资总计100多万，其中软件占60%。”据了解，与同行业相比，惠尔建这样一套物流信息管理系统，投资额度还达不到中等水平。针对这种情况，孙大亮表示：“没有最贵的，只有最合适的。”基于这种考虑

37、，惠尔最终选择了招商迪辰软件系统有限公司来开发这套系统。针对与迪辰的合作，孙大亮补充道：“其实，迪辰开发的物流信息管理系统并不比其他的物流系统便宜。之所以选择迪辰，是因为迪辰的物流信息管理系统拥有较好的DAP平台。DAP平台是采用纯Java开发的BS三层架构，能满足惠尔目前的需求及客户在线随时查询的需求。”据悉，DAP是招商迪辰开发的应用于物流及供应链管理领域的标准化的信息技术平台。DAP平台具有行业针对性，可进行图形化操作及管理。基于DAP平台，迪辰为惠尔要做的就是个性化的开发工作。就惠尔物流信息管理系统的定位，孙大亮提出：“我们没有太复杂的工作，就是进出、库内管理、增值服务，所以系统不会选

38、太复杂的功能化软件，而是需要流程化软件。”就在建设物流信息管理系统之际，惠尔已开始在全国设立分发中心。目前，惠尔在全国14个城市设立了分发中心，仓库总面积达8万平方米，其中设在上海的中央分发中心仓库面积达4万平米。根据第三方物流服务网点化和核心仓储管理的特点，迪辰首先使系统做到集中化，即集中中央数据库、集中统一接单、集中统一动态管理，这些集中式管理不是记账式管理，而是由系统控制的主动管理。同时，在仓库管理系统和运输管理系统之间，增加了一个订单处理模块，将两大系统协同起来，避免了重复劳动。此外，迪辰还使整个系统实现流程化，按照严格的流程图，一步一步按图操作，完全贯彻了集中化、协同化、流程化的思路

39、。目前，惠尔各地的分发中心借助因特网，随时可与客户系统进行连接和数据交换。 实施：关注细微处在项目实施过程中，尤其是个性化设计方面，迪辰项目组没少遇到一些细枝末节的问题，比如有关报表的处理。由于第三方物流服务具有跨行业、跨客户、跨地区的特点，客户的个性化要求很多，他们对报表的需求也各种各样。最初，系统对报表的处理相对封闭，但业务要求系统报表一定要做成开放式的、可维护性的。双方经过研究，决定在系统中增加一个报表设计器，设计好业务报表后，用户可以随时维护，以不变应万变，这样就可以满足不同客户的需求。“大的框架确定后，系统的实施就是一些细节的问题。”孙大亮道出了惠尔物流信息管理系统实施的关键。有一次

40、，孙大亮发现系统打出的单据上没有标明具体时间。于是，他急忙找到迪辰项目组的负责人，提出：“对于第三方物流服务，客户最关心的就是时间。”随后，系统中单据的处理程序便增加了时间要素。就整个系统而言，比较让孙大亮满意的地方，还是在BS架构下有关查询速度、操作简便等一些细微处的处理方面。孙大亮告诉记者：“CS架构较之BS架构，最大优势就在于其查询速度快、操作简便，但我们基于BS架构的系统经过技术处理，目前在这些方面也达到了CS架构的水平。”由于这些方面的成功处理，最终达到了孙大亮“用最少的钱做最多的事”的初衷。    至于系统中需要改进的地方，孙大亮表示：“目前，系统还存

41、在一些细节性的地方需要改进，比如拣货、补货机制等。当然，我们在使用过程中将不断优化系统。” 第七章 国际物流上海外高桥保税物流园区 上海外高桥保税区是中国第一个保税区，位于上海东北端，濒临长江口，处于长江与东海岸线的交汇点，距虹桥国际机场40分钟车程，距浦东国际机场20分钟车程，距上海火车站35分钟车程，距地铁2号线浦东终点站20分钟车程。外高桥保税区集自由贸易、出口加工、物流仓储及保税商品展示交易等多种经济功能于一体。 上海外高桥保税物流园区面积1.03平方公里，2004年4月15日顺利通过国务院联合验收小组的封关验收，是发展仓储和物流产业的专业区域。上海外高桥物流中心有限公司统一

42、负责保税物流园区的开发建设、招商引资、项目经营和营运管理。政府主管部门、海关、国检、国税、外汇银行、企业、港口、代理公司之间的电子联网，实现信息共享，港区与园区一体化。例如，海关在此设立无障碍自动卡口，通过信息共享平台，进出港区园区的货物只需一次申报、一次查验、一次放行。物流园区通过整合港区和保税区资源，园区和港区开辟海运直通式通道，实现“区港联动”，促进货物在境内外快速集拼、流动和集运，带动信息流、资金流和商品流的集聚和辐射。所谓“区港联动”，是指外高桥保税区与外高桥港区的联动，在港区划出部分区域作为保税区（不包含码头泊位），实行保税区政策，简化相关手续，方便货物在港区和境内外之间快速流动。

43、 保税物流园区有四大功能： 1 国际中转功能，即对进入园区的国际、国内货物及保税货物进行分拆、集拼，转运至境内外其目的港，集装箱在园区堆存无时间限制； 2 国际配送功能，即境外进入我国的货物，可以把货物储存在保税物流园区内，根据市场的需求，向国内外进行分拨配送； 3 国际采购功能，即对采购进区的国内货物和保税货物进行出口集运的综合处理和临港增值加工后向国内外分销；         4 国际转口贸易功能，即保税物流园区内企业可开展以转口贸易为核心的服务贸易，加快国际物流运作。 资料来源于：网易商业报道国际物流园区封关，我国首个

44、准自由贸易港区开始试点。    第八章 第三方物流  第三方物流：科龙的战略性选择中国目前正在成为世界家电的制造中心，同国际一流的企业比较，物流是制造企业最后也是最有希望降低成本、提高效益的环节。科龙通过参股专业的物流公司，在家电生产企业和物流服务商之间利用资本纽带关系，构建家电物流的平台，开创了国内家电企业向第三方物流转型的路子。第三方物流是战略性选择    2002年开始，科龙就对中国的冰箱行业进行了产业整合，陆续收购了吉林的基诺尔电器、远东的阿里斯顿设备和杭州的西能冰箱，并在杭州、珠海分别投资建设冰

45、箱生产基地，形成了顺德、珠海等冰箱生产基地和空调生产基地。在两年时间里，聚集起1300万台的冰箱产能，跃居亚洲第一、世界第二。同时科龙在推行在国际化进程中也获得了明显的发展，近两年，科龙和美国的惠尔普、伊莱克斯等全球著名的品牌进行合作，国际性的营销网络覆盖了全球90多个国家和地区。2001年出口6700万美元，到现在已达到5亿美元。科龙通过产业整合和国内外的扩张，对物流管理的广度和深度提出了更高的要求，原来的物流体系已经远远跟不上发展的需要，因此优化价值链、引入第三方物流成为科龙的战略性选择。资本打造国内第三方物流平台    2002年科龙和中远广东公司

46、、无锡小天鹅公司共同出资成立了中国广州安泰达公司，科龙集团控制公司的物流价格管理，物流业务统一交给安泰达公司。同时科龙和无锡小天鹅形成了互补性的战略关系，充分利用第三方物流。第三方物流的引入，带来了四个优化和两个延伸。    第一个优化是物流组织整合和流程的优化。改变了过去冰箱、空调、冷柜、小家电四大类产品、子公司物流的独立运作体系，按专业物流部门合并起来，组成了一个物流部门。人员由过去的100多人减少到了50多人。简化的运作流程，引入了“5156物流业务运作信息系统”，全流程数据库通过运输计划和仓储计划统一管理，实现了在途库存以及有效跟踪；第二，物流运

47、输整合和系统的优化。公司原来有一个自有的车队，改制以后，全部推向市场，通过联合招标，将科龙旗下的冰箱、空调、冰柜和小家电四类产品的干线运输进行整合，同时将战略合作方的逆向物流进行捆绑招标，使采购物流、生产物流、分销物流统筹起来，提高了物流的整体效率和效益；第三，物流仓储整合和资源的优化。根据生产计划及时调整原来的作业半径，通过调仓、换仓、拆小取大，形成了四大产品的仓储发运片区，进行集中管理，同时与战略合作方联手进行招标；第四是整个信息资源的整合和效率的优化。两个延伸：一是物流向二次配送延伸。家电在大城市的竞争非常激烈，目前科龙要把冰箱、小家电推到农村去。根据高、中、低端全面覆盖的营销战略，安泰

48、达公司在一些重点城市，尝试开拓二次配送业务，实现以销售指导配送、以配送促进销售的良性循环；第二个延伸是向外部物流的延伸。安泰达以科龙、小天鹅的物流为平台开拓了伊莱克斯、惠尔普等业务。国际第三方物流合作举足轻重科龙在向国际主流家电制造商迈进的过程中，国际第三方物流的作用举足轻重。一方面，企业需要借助国际第三方物流遍布全球的物流网络和完善的服务经验；另一方面，科龙的高速发展也吸引了国际第三方物流企业的关注，现在一些世界级的船东已成为科龙物流的主要合作伙伴。科龙和国际家电企业在设计制造领域的的战略性合作也相应地延伸到物流方面。比如科龙和美国的美泰克公司合资，这个公司从科龙采购冰箱销售到国外，都是由第

49、三方物流和第四方物流来完成的，整条供应链的运转由这两个专业的物流公司全程服务。目前，科龙和马士基物流、KLINE等一些国外知名物流公司进行接触，进行广泛的全球性的物流合作，使国际第三方物流成为科龙国际战略的重要力量。作为一个制造企业，科龙正在利用物流为自己带来更好的效益，物流企业也在为制造商提供服务的过程中获得丰厚的回报。第九章 电子商务物流  海尔第一速度经过彻底的业务流程改造，实现了海尔速度：产品开发第一速度，销售第一速度，纠错不过夜第一速度，而速度的目标是零库存、零距离、零资本。以远见著称的海尔，为大幅度超越竞争对手，更好地发挥企业竞争优势，选择了自我改造之旅，至今已

50、历5年。海尔的业务流程改造始于1998年9月8日张瑞敏在集团中层会议上的讲话，流程再造的要求是彻底打破原有直线式职能管理的流程架构。按照业务流程再造的思路和新的战略规划，要求以订单信息流为中心，一手抓着全球用户资源网络和用户的需求，一手抓着能满足用户需求的全球供应商网络，最终实现企业“三个零”目标。通过流程改造，企业实施了全面的扁平化管理，减少了企业与用户之间的层级，信息的交流变得畅通和透明。这些变化紧紧地抓住了客户购买的欲望，也慢慢改变了海尔在客户心目中的地位。订单驱动响应链按照订单生产，是解决库存问题的根本。海尔认为，新形势下企业运作的核心驱动力只有一个：订单。没有订单的生产，其结果只能是

51、生产库存，库存积压，直接导致企业资金周转不灵。为解决没有市场的库存，其结果只能是降价，最终耗费掉企业宝贵的资源。不彻底改变这种局面，其结果对企业而言风险之大不言而喻。所以企业的竞争其实就是速度的竞争，即获取订单并满足订单需求的速度竞争。现在的海尔，经销商下完要货订单后，海尔的工作人员就将信息从商流工贸公司的信息系统终端输进海尔信息系统，完成对订单的上传。订单信息同时在相关部门的电脑终端上同时响应，并在物流推进本部的电脑终端上立即转化为生产订单。海尔物流立体仓库的中央控制中心随即将产品分解成配件需求，自动统计并排查配件库存，将海尔国际物流中心配件立体仓库已有和待采购的配件分类进行操作。对库存紧缺

52、的配件，系统自动生成采购订单，并显示在采购JIT工作人员的电脑终端上，根据采购订单实施网上JIT采购。这个信息同时将出现在原材料分供方的电脑终端上，分供方依托海尔的BBP系统（原材料网上采购系统），确认供货需求信息，并按要求配送到海尔物流立体仓库。立体仓库关于配件备齐的信息随即转化为生产申请，得到获准之后，信息即刻在海尔国际物流中心，即海尔物流中心的配件立体仓库的电脑终端上显现出来，通过JIT原材料配送操作，分别将配件送到预定的生产线工位上，柔性化的生产线在运转中根据系统指令实现生产自动切换，即可生产出满足客户订单需求的产品。产成品一下生产线，随即转运进入海尔国际物流中心成品立体仓库，全国主干

53、线JIT成品分拨配送系统，在平均2天时间内将产品发运到42个遍布全国的海尔物流配送中心，各地配送中心再将经销商需求的产品配送到客户指定地点。这些配送操作在物流中心城市8小时到位，区域配送24小时到位。上述过程中响应的是经销商的需求，这与终端客户需求响应的过程基本类似。终端客户的需求响应时间在10小时左右基本可以完成。以前在没有信息系统的时候，客户订单从传递到供应商响应则需要10天以上时间，等待排产计划直到客户收到货时间则会更长，而且准确性低、效率差。现在通过ERP系统，从客户下订单到供应商对配件的响应完全可以在1天内准确完成。经销商可以在海尔定期举行的产品订购会上，根据销售区域的客户喜好，在海

54、尔产品的标准模块中组装搭配符合自己需求的产品，也可以通过对满足经销商描述的需求，来定制客户想要的产品。经销商的个性化定制成了同类产品中的销售亮点，而终端客户可以通过海尔的商务网站等多种途径参与自己需求产品的设计，因而最大程度地满足了客户的个性化需求，同时也密切了企业与客户的关系，企业在其中也实现了销售和竞争优势。信息系统消灭库存通过BBP系统交易平台，海尔每个月平均接到8000多个销售订单，这些订单的品种达9000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8，仓库面积减少50，库存资金减少67。海尔国际物流中心（海尔配件立体仓库）货区面积

55、7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。因此，海尔仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按订单采购生产所需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只为下一站配送而暂停的站，所以把它称作是“过站式物流”，从根本上解决了竞争中多数企业最头痛的库存问题。上述过程的实现基于海尔完善的计算机网络，在这个网络中应用最彻底的是海尔的物流管理系统。这个系统采用了SAP公司提供的ERP系统和BBP系统。ER

56、P系统共包括MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与订单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）、BW（业务数据仓库/决策支持信息系统）等模块及ABAP开发的实施能力。商流从订单输入接口将需求信息输入系统，与物流和资金流分别通过各自的端口处理来自系统的需求信息。信息一旦输入就自动变成了客户订单，因此一切采购、生产、物流配送等行为都是以订单信息流为中心，将客户需求信息和能满足客户需求的供应商网络相联系。由于产品在生产之前就已经明花有主，完全零库存生产；公司从上到下严格执行现款现货的方式，实现了零资本运营；通过全程物流服务使产品一下生产线就到了客户门口，实现了与客户的零距离。海尔这套信息

57、系统的最大优势是，在订单的驱动下，产品事业部、商流、物流、资金流各部门实现了并行操作，优化了产品设计、研发、采购、生产、物流配送等各环节的工作节奏，实现了响应客户订单的时间最小和工作效率最大化。各部门根据系统开放的权限，看到的是自己该干的工作和工作时效要求。各级管理层，通过系统权限看到了自己最关心的实时更新的信息，实现对战略的实时调控。速度的目标：三个零海尔认为，竞争的实质是创造用户需求和创造用户资源。而用户资源属于稀缺资源，企业只有速度才能有生存权，而且要真正握住用户的手，还必须有“第一速度”。大家都在比速度，只能以市场的第一速度满足用户需求才能创造用户资源。按照客户经济的原则：摆在企业经营

58、第一位的是客户满意度、第二是速度、第三是差错率。海尔要跟上未来企业发展的方向，真正、准确把握好发展的脉搏，产品开发要有第一速度；销售要有第一速度；纠错不过夜要有第一速度。速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。海尔要以“第一速度”满足用户需求，这个速度使其和用户没有距离；零营运资本则像戴尔电脑一样，别人先付它钱，它再来做，所以它没有营运资本。海尔的流程改造过程并非一帆风顺，在旧流程结构打破的过程中，新的流程制定不可能马上完全适应新的形势需要，改革初期，海尔的业绩和利润受到了一定影响，但经过5年来的不断努力，流程改造的成效逐渐在新的竞争环境下发挥了优势。在海尔这个以高效

59、执行力著称的公司尚且如此，一般的管理水平较弱的公司，这种变革几乎不敢想像。任何改革都是要付出代价的，关键是看改革的结果是否值得这样做。通过流程改造，海尔打通了“大流通”，从第三利润源着手，在物流配送领域一路领跑，这是对海尔改革存有疑虑和非议者的最好诠释。SBU与SST流程再造对海尔而言非常重要，历时也很长在。由于1998年海尔进入国际化战略阶段，国际化的消费者其选择范围也是国际化的，在网上就可以选择他们想要的产品。海尔的总裁杨绵绵说：“企业如果不能以最快的速度生产，就没有机会为他们服务。为了争取这种服务，海尔整个流程就必须提速，整合现有资源、充分实现个性化。这一切要求海尔必须压扁流程，这也是海尔进行流程再造的初衷。”为了实现这个初衷，海尔希望把每一个员工都变成老板，也就是一个SBU（策略事业单位），让每个人都创造有价值的订单。这样，每个员工都必须面对市场、时刻想到如何满足消费者的需求。这使海尔从一个3万人的企业