机械设计部绩效考核制度

1、机械设计部绩效考核制度第一条目的为更好地完善公司项目管理和机械设计部内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和设计部员工自身的发展，特制订本制度。第二条 方法与原则机械设计部绩效考核采用项目考核和部门考核相结合的方法，以项目考核为主，部门考核为辅。项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，部门对项目所涉及的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的设计人员进行绩效考核。部门考核是指以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。项目考核主要采用定量的原则，部门考核主要采用定性的原则。第三条适用范围本制度适用机械设计部负责人以下所有设计人员

2、。第四条绩效考核依据项目考核项目考核采用定量考核指标，即一个项目开始实施前；部门将对项目从开始实施到结束进行工作量的评估；工作量评估依据普通设计人员正常的日工作效率计算，其评估方式如下：项目零部件的难易度一般划分为复杂、普通和简单三种；在一个项目中所占比例一般为2:3:5。依照设计部目前的以测绘零件为主的的设计模式下，一名普通设计人员一天8 小时建立三维零件的工作量大致为：复杂零件3 件、普通零件7 件、简单零件15 件。以一个项目300 个零件的规模，按照一人的工作量完成时间计算为复杂零件 =300 件 X 20%=60 件；60 件 /每天绘制3 件 =20 天较复杂零件 =300 件 X

3、 30%=90 件90 件 /每天绘制7 件 =13 天简单零件 =300 件 X 50%=150 件150 件 /每天绘制15 件 =10 天因此一个300 个零件的项目三维建模的时间应该为43 天能够完成，（包括三维装配和外购件模型）为工程图的出图量按理论三维模型完成量80%的系数计算应当为43 天 X 80%=35二维总装图和各部件的装配图是难度较大的工作内容，一般按照工程图所用周期35 天 X 40%=14 天天40%计算应当项目所需编制的零部件、外购件、标准件明细表按理论三维模型完成量30%系数计算应当为43天 X 30%=13 天其他项目如外购件选型、标准件装配、模型修改等合并以三

4、维模型完成量20%计算应当为43天 X 20%=9 天校对、审图按照三维模型完成量25%应当为 43 天 X 25%=11 天上述计算方法所得出的工作周期为125 天，如果该项目为两人实时则理论上为62.5 天，但考虑到目前部门所实行的是主任工程师帮带助理工程师制度，在62.5 天的基准上X 1.3 辅导系数；该项目实际完成周期应当是81 个工作日；项目正式确立后，由机械设计部按上述计算方法评估工作量并制定研发任务书，确定项目实施起止时间、分阶段计划完成时间以及任务书中明确的任务事项，由设计组组长接受该项目并签字确认，并报送总经理一份备案。机械设计部按照研发任务书中确立的任务要求和周期以及设计

5、及制图规范为依据对项目进行督导；项目完结后以研发任务书为依据对项目实施过程中规定的时间节点、主要技术参数以及项目完成所提供的技术图纸及资料进行考核评分，并填写项目考核表。项目实施过程中因项目负责人工作管理不力，致使项目严重滞后无法完成的，部门将考虑撤换项目负责人；并重新评估后续工作量制定新的研发任务书。因项目管理不力或其他原因被撤换的项目负责人在该项目中的奖金停止核发，并进入为期2 个月的部门考察期，在考察期内原工资不变。考察期内当事人积极检讨工作中的失误并努力改正，经部门考核认为可以继续担任项目负责人的可以继续委任负责项目开发。因工作能力有限或其他主观原因，当事人在考察期内还不能完全胜任项目

6、负责人，部门将对当事人实施调离、降薪直至辞退等处罚。部门考核，是指按月度对机械设计部员工按管理职位和员工岗位分类，由设计组长和部门主管进行评分。第五条项目计划调整项目任务书一经确定，原则上不许调整，如因实际需要调整，调整流程如下：项目进度计划调整必须由项目经理或机械设计部项目负责人申请，机械设计部部长核实后报送总经理核准。项目周期在3 个月以内的，各项目标调整不得超过1 次，项目周期超过3 个月的项目，各项目标调整不得超过2 次。项目进度计划调整后，由机械设计部重新填写项目研发任务书，由项目经理和机械设计部该项目负责人签字确认（并附项目目标调整申请书）。因公司客观原因，项目目标未达成，须经总经

7、理书面同意后，不影响其考核成绩。第六条项目考核内容和方法设计组根据研发任务书上的时间节点和项目完结后，设计部将组织项目经理对项目的考核工作。具体考核内容如下：项目进度由机械设计部进行日常记录与考核。项目进度考核采取项目延期率指标进行考核，项目延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度（完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准）。项目进度考核得分计算方法。项目延期率（项目实际执行天数项目计划执行天数）/项目计划执行天数×100项目进度得分率（ A 表示）与项目延期率(Y 表示 )关系如下表：项目延期率项目得分率备注Y 0A=100%Y 5%-10%A=90%Y 0 表示按时完

8、成得满分；Y 11%-20%A=80%如果 Y 20%，表明总进度超前，可以给予 20% 分以内的Y 21%-30%A=65%额外奖Y 31%以上A=40%项目进度考核流程项目完成后由机械设计部成立评审小组对项目进度进行考核评分，填写项目进核表，并提交到人力资源处备案。项目进度按研发任务书中所制定的周期推进，同时要完全按照任务书中所规定的项目质量进行，对于未按要求进行的项目造成不符合归档要求退回重新整理修改的一并纳入项目进度周期。项目进度得分率与项目绩效考核奖金的关系例：如部门制定某一个项目的研发周期为90 天，项目奖金为 X负责实施研发的项目组在90 天按时完成并按任务书验收通过归档后该项目

9、组将全额领取项目奖金，负责实施研发的项目组在90 天的任务周期内提前20的时间完成项目并验收通过的将在项目奖金 X 的基础上增加20以内的额外激励奖。项目完结后通过项目考核得分率A=90% ，则该项目组的奖金应该为项目奖金XX 项目考核得分率 90%，根据项目完结后的得分率，项目奖的计算方式以得分率计算。第七条部门考核作为项目考核辅助手段的部门考核主要是以定性的原则；按月度组织具体操作程序为：每月末，向部门成员发放员工岗位考核表由设计人员自己对本月的考核内容作一次自评打分部门主管根据员工一个月的工作表现进行评分并签字后交至人力资源，由人力资源负责备案定性考核的原则主要是指部门员工在当月日常工作

10、中由部门领导或所在设计组组长根据项目计划安排，指定员工在一个较短时间内要完成的工作内容；其中包括工作完成的及时性和完成质量，并作为部门考核的重要依据进行日常记录考核。部门考核具体评分规则以工作业绩、工作态度和工作能力指标三个评分项目进行打分，其考核内容和相应权重如下：考核内容权重工作业绩70工作态度20工作能力指标10工作业绩序号业绩指标考核方式及标准临时指派工作计划按预期内完成， （ 20 分并加 2 分激励分）日常工作计划内，偶尔因客观因素延迟，对项目实施进度没有造成影响（ 15-18 分）工作计划完1成率偶尔因客观因素延迟预期计划，对项目实施进度造成一定影响（ 10-15 分）多次低于预

11、期计划，或因推迟带来负面较重影响；严重滞后整体项目实施进度（ 10 分以下）对于指派的任务，能够很好的理解明确任务质量，并附属实施出色完成（ 25 分）完成质量基本符预期要求，经过不多于1 次的修改；（ 20-24 分）设计质量正完成质量跟预期要求具有一定差距，经过1 次的修改还不能达到2确率质量要求的；（ 15-19 分）完成质量跟预期要求差距甚远，经过2 次的修改还不能达到质量要求的；（ 10-14 分）完成质量跟预期要求差距太大，经过3 次的修改还不能达到质量权重2025要求的；（ 10 分以下）改进方案采当月提出改进设计方案并采纳实施的得15 分312用率当月无改进方案的得基准分分当月

12、图纸零部件报废金额在50元以内得 10分当月图纸零部件报废金额在200 元以内得8分当月图纸零部件报废金额在500 元以内得6分图纸生产错800 元以内得44当月图纸零部件报废金额在分误率1000 元以内得2 分当月图纸零部件报废金额在当月图纸零部件报废金额在1000 元以上得0 分当月没有图纸投入生产的按10分计算工作态度指标名称考核标准对于领导临时指派的任务，能够很好的理解明确任务目标，工作责任心按照公司规定制度流程执行，无拖沓无借口，服从领导，并统筹规划合理安排，做到指派工作切实优质高效执行日常工作较为熟练，领导不在时能在他人协助下做好自己日工作积极性常工作，积极接受具有挑战性任务，并能

13、顺利做好，工作中积极学习请教提升自我合理安排工作，优化自身工作效率，部门内部团结，团体意团队意识识较强，积极有活力，领导不在工作能够井井有条进行。三项总分共计20 分，最后得分按照个人得分累加工作能力指标指标名称考核标准1510总分得分87520总分得分具备在项目研发当中的结构分析能力，对零部件在整个设备中分析能力的重要程度有一个客观认识对项目整体计划和各阶段实施节点具备合理的计划能力；做好计划能力直接领导交办的日常工作计划安排出现问题要及时应对，正确认识到存在问题的原因；改进措施应变能力做到对症下药、并有积极的可行工作建议。三项总分共计10 分，最后得分按照个人得分累加考核结果等级分布等级A

14、BB+BB-参考分数段95 分以上91-9585-9080-85意义杰出优良中分布比例27分值 Pi1.51.31.10.943310C80 分以下差10.7考核结果分为A、 B、 C 三个等级；其中B 划分 3 个级别分别是B+ 、B 和 B- ；其分布结果在B级内总人数中根据考核评分任意分布，为表扬先进，激励后进，考核结果应拉开一定的档次，A ：B ：C 的比例控制在2： 7：1 范围内，在计算各级别人数时采取四舍五入的方法。分值 Pi 为员工当月绩效奖金的计算系数员工绩效考核的评定结果将作为员工晋升的重要参考依据，连续3 个月考核结果为C 或半年内4 次 C 的以及 1 年内 6 次 C 的员工将被淘汰。1 12 月考核结果有5 次以上（含5 次）为 A ，且一年中未出现过C 者，工资提升一级，8 次以上（含 8 次）为 A，且一年中未出现过C 者，则工资提升二级。一年内月度绩效考核出现过3 次 C者，本年度内原则上工资不能晋升。绩效工资的计算例：某员工绩效工资=绩效奖金X 分值 Pi绩效奖金按岗位划分数额如；某员工绩效奖金额度(月工资总额的30